海问—广州杰赛广州杰赛项目建议书

1,北京海问咨询有限责任公司,2002年4月8日,广州杰赛科技发展有限公司-组织设计及激励体系咨询项目建议书,2,目 录,项目背景项目目标与成果项目内容项目管理及工作方法海问公司介绍,3,项目背景,为了追求企业经营现代化的目标，广州杰赛科技发展有限公司进行股份制改造，设立广州杰赛股份公司。（以下简称杰赛股份）广州杰赛科技发展有限公司2000年1月成立，由信息产业部电子第七研究所原民品开发部门转制而成。注册资本：2000万。主要从事环保产品，自动控制产品，通信系统，安防系统等电子系统的开发和工程安装工作。,4,项目背景,杰赛股份欲成为现代化企业面临四大挑战,5,目 录,项目背景项目目标与成果项目内容项目管理及工作方法海问公司介绍,6,项目目标,杰赛股份,具有竞争优势的杰赛股份,我们的目标是透过海问项目小组与广州杰赛的合作，帮助杰赛股份成为具有竞争优势的现代化企业,1、薪酬激励方案能调动员工的全员积极性，并能长期激励管理和技术骨干2、所设计的激励方案和管理模式是适合国情和司情的，而不一定是最“先进”的。3、所建立的管理模式适应杰赛既定的发展战略，符合产业的发展趋势。4、所建立的管理模式在广州杰赛现有的资源（人力、资本及网络等）条件下能够实施，进入操作阶段段,7,项目成果,杰赛股份管理模式与组织体系合适的管理模式合理的组织架构岗位设置与职责说明杰赛股份薪酬与绩效评估体系薪酬体系薪酬制度股权转移设计KPI（关键业绩指标）考评表,8,目 录,项目背景项目目标项目内容项目管理及工作方法海问公司介绍,9,我们将探讨不同管理模式的优劣，找出最适合杰赛股份的模式，并依此设计组织架构,项目内容,10,项目内容,在确认大的组织架构后，我们将遵循专业分工与责任主体明确的双重原则为杰赛股份设计部门内组织结构,11,项目内容,部门内组织架构示意图,12,我们还会对关键职能层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容,关键职能,项目内容,13,我们将为杰赛股份设计最合理的薪酬体系,海氏职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定关键岗位,编写职务说明书,公司*人及海问*人对岗位进行评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,项目内容,14,薪酬结构：构架薪酬福利体系,薪酬福利体系,基本工资,年底双薪,薪酬,福利,工资,内部福利,社会保障,项目内容,股权收入,15,确定预期总体薪酬水平步骤,步骤一,设定公司对高管层薪酬组合的最低风险要求:即(可变收入/固定收入)的起点值,步骤二,设定公司对高管层薪酬组合的最高风险上限:即(可变收入/固定收入)的上限值,步骤三,设定公司对高管薪酬组合在起点风险时所愿支付的薪酬总额,步骤四,设定公司对高管薪酬组合在风险上限时所愿支付的薪酬总额,步骤四,画出以风险系数为自变量,薪酬总额为因变量的指数函数曲线, 得出在不同风险系数所对应的薪酬总额,项目内容,16,确定预期总体薪酬-数学模型设计,项目内容,17,可变薪酬:年度激励与长期激励的比例分配操作模型,项目内容,18,长期激励:虚拟股票与股票期权的比例分配操作模型,项目内容,19,项目内容,20,项目内容,为了建立更完善的薪酬激励体系，我们还会为杰赛的管理阶层设计股权转移方案,实行管理阶层持股计划的目的,实现有效公司管理，促进公司经营机制的转变；调整股权结构，提高公司管理层的积极性；促使管理层真正关注企业的业绩和股东财富的增长（例如投资资本回报）；使管理层的利益与投资者的利益结合的更加紧密；使管理层通过股东角度去考察公司，以做出正确的战略、经营、投资和财务决策；从所有权关系上调整管理层与公司和公司所有者的关系，有条件的实现公司管理层成为公司的主人；促使管理层努力创造业绩至上的文化，使之能以公司的持续发展为奋斗目标；将利益作为永恒的激励手段，从而形成对管理层强大的凝聚力。,21,实施管理阶层持股计划应遵循的原则,目标一致或利益趋同原则公平、公正和公开原则稳定队伍原则有效竞争原则长期利益和短期利益结合原则激励与约束并重原则,项目内容,22,管理阶层持股计划设计的基本流程和机构职能,项目内容,23,不同薪酬组合能够吸引不同的管理梯队,项目内容,24,薪酬组合示例,项目内容,25,我们会以关键业绩指标（KPI）为杰赛股份设计绩效管理体系,关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合?可控性: 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性: 是否能采取行动以提高绩效? 简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性: 指标是否难以操纵?整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性: 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,项目内容,26,提炼KPI（关键业绩指标）的方法,项目内容,27,发展规划部部长KPI组成表,项目内容,28,目 录,项目背景项目目标项目内容项目管理及工作方法海问公司介绍,29,项目管理,管理诊断,管理模式,组织架构,薪酬体系,绩效考评制度,2周,4周,4周,项目进程安排,30,海问顾问与广州杰赛共同组成项目组，相互支持，紧密配合，对方案达成共识，共同参与方案的设计,本项目管理架构,企业领导,海问合伙人,项目组,项目领导小组,模块,模块,企业领导,海问合伙人,胡少敏,项目管理,龙涛,海问合伙人,柴朝明,管理模式,组织设计,薪酬体系,考评制度,31,项目管理,管理诊断,32,项目管理,管理模式与组织架构,研究比较各种管理模 式调查类似公司组织结 构，分析优缺点访谈广州杰赛相关部 门员工，了解职能及 业务流程资料分析项目小组会议讨论进行职能分解填写岗位说明书,确定适合杰赛股份的 管理模式配合管理模式设计各 阶段的组织架构设置职能部门及岗位,广州杰赛内部资料类似公司组织结构资 料 其他相关资料,工作内容,工作方式,辅助资料,33,项目管理,薪酬体系与绩效考评制度,34,项目成功需要海问与广州杰赛之间的高效合作,高效合作,主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略,与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通,提供必要的财力和人力资源,向客户传授我们技能,开放的气氛和随时讨论/解决与项目相关议题,遵守建议的时间计划和时间限制,明确的项目组织和方法,提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴,项目管理,35,广州杰赛管理层审查讨论建议书草案我们工作小组和广州杰赛的管理层会面，详细讨论反馈信息(如果存在反馈意见)我们公司根据讨论结果，修改建议书如有需要，提供额外的详细信息提供法律“合同”供广州杰赛审查一旦广州杰赛接受了建议书，将任命指导委员会，项目领导人和项目小组确定项目启动和指导委员会进行审查的日期一旦项目方法确定、广州杰赛的资源落实，我们将立即准备开始工作,下一步工作建议,项目管理,36,WALLENBERG的组织架构 财务管理型,WALLENBERG 圈,工程ScaniaSaabSaab Automobile,制药Astra,银行金融OM GruppenS-E Banken,其它TV 4OratorsSILA,电信Ericsson,林木产品Stora,投资公司,WALLENBERG 的组织架构,例子,Electrolux,Stora,Atlas Copco,Saab,Others,家用电器的名牌,生产欧洲第一大品牌的空气压缩机,汽车飞机,银行电信制药滚珠轴承家电保险航空,半自治组织,家族控制的投资公司,控制所有权,自治式组织, ,ElectroluxASEASKFAtlas Copco,世界第三大纸浆产品制造商,工作方法,37,三星的组织架构 战略管理型,董事长,电子,化学,工程,贸易与金融,民用品和服务业,董事长办公室,经济研究处,人力资源发展处,科技中心,文艺中心,工作方法,38,Unilever 的组织架构 操作管理型,工作方法,39,海氏职务分析法,知识技能评分表,工作方法,40,解决问题能力评分表,海氏职务分析法,工作方法,41,职务所承担的责任评分表,海氏职务分析法,工作方法,42,个人持股比例的设计,美国四家公司CEO等最高5个经理人员的收入和股份比重(2000年）,工作方法,43,1、新增股份 在原有股份的基础上新增股份，用于向公司高级管理人员和技术骨干转让；2、大股东转售 在不影响大股东控股地位的前提下，由大股东向公司高级管理人员和技术骨干转让公司股票；3、以其他方的名义回购 以第三方的名义向现有股东回购一定的股票以供公司转让；4、虚拟股票期权 这实际上是一种把经营者的长期收入与公司经营业绩挂钩的方式。在该方式中，经营者并不真正持有股票，而只是持有一种“虚拟股票”，其收入就是未来股价与当前股价的价格差，由公司支付。如果股价下跌，经营者将得不到收益。,股份来源,工作方法,44,公司治理结构中的员工持股激励方案,模式一,模式二的技术公司,模式二的通信公司,期权要与公司经营业绩挂钩，技术公司存在的意义是为了实现集团在通信领域实现技术领先的战略要求，是成本中心而非利润中心，无法从收益角度考核和评价技术公司的价值。因此对技术公司的激励不用期权方式实现，仍然采用目前以研发经费分配为主的激励方式,工作方法,45,员工持股方案财务基础,5年净资产CAGR=34%,工作方法,46,授予对象：暂定为公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后将逐步扩大范围。授予条件：以净资产收益率高于9以上和总资产报酬率高于3.87以上作为授予股票期权的考核指标，不完成，不授予。每年授予额度为社会公众股的1，股票期权行权价格(即个人出资部分)按高于公司首次公开发行股票价格(6.10)元110-120确定。股票来源：公告中未做出相应披露；估计在目前条件下，长源电力只可能从二级市场上回购流通股，然后由专门的机构予以托管。隐患：期权可以达到激励的作用一个重要前提就是股价和业绩之间的强相关性。而中国目前还显然不太具备这一条件。,案例：长源电力,工作方法,47,股票来源：从企业净资产中拿出25%量化给员工，其数量在11-12亿之间。激励对象：高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员及职工。购买数量：分别是160万股、80万股、50万股、50万股，职工90年以前进厂的可购买10万股，90年以后进厂的可购买8万股。经营层与员工持股比例为1：4。资金来源：在资金上有困难的职工，由工行、建行江苏省分行以股票质押的方式提供融资，利率优于普通商业贷款，并可分八年还清。不过，要求以每年的分红优先偿还贷款和利息。分红权：原则“随岗定量”。员工购买股份的同时，以1：1的比例再赠予分红权。在具体处理上，追加的总数占集团公司净资产25%的分红权是由集体股东出让的，并没有涉及国有股东的利益。老员工在退休后，分红权被取消。是否是国有资产流失：国家统计局对春兰的定性是国集联营。其国有股的比例，在经过资产界定后，不到集团资产总数的50%。春兰的改制未涉及国有资产，自然也就不存在国有资产流失的问题。,案例：春兰集团,工作方法,48,由于中国证监会在股票期权问题上还没有明确的政策，模拟股票期权只能采用内部结算的办法进行操作，其主要操作方法为： 确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20的科技人员获得了总额度的80，其余人员则获得剩余的20。期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。模拟股票期权以上海贝岭股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。,案例：上海贝岭,工作方法,49,目 录,项目背景项目目标与成果项目内容项目管理及工作方法海问公司介绍,50,项目客户：西北中国彩管集团项目内容：薪酬激励与考核方案；管理模式与组织架构设计 该公司内部薪酬制度混乱，导致集团总部职工尤其总部职能部门干部士气不高，影响工作积极性，能人跳槽，无能者沉淀。集团总部职工薪酬按行政级别确定，而沿海及发达地区的下属公司干部职工的薪酬接近当地市场化工资水平。因此，整体工薪制度既没有内部公平又没有外部公平。海问公司进入总部后，首先打破原有行政级别定薪制，根据不同岗位对集团贡献大小划分工薪级别，确定各岗位的薪酬总额，实行内部公平。公司的运转对不同岗位的要求也不同，海问顾问重新设计岗位和设置的职责，并提炼出关键考核指标，以期望实现外部公平。在方案完成后，海问与客户人力资源部共同制定实施方案，通过培训和试点单位实施，进入操作阶段，从而提高了员工的积极性，促进了干部的管理能力，改善了集团机关的运行效率。,海问成功案例介绍（一）,海问介绍,51,项目客户：西北中国彩管集团项目内容：薪酬激励与考核方案；管理模式与组织架构设计在项目咨询中，海问发现薪酬激励方案的实施，只能改善集团公司管理的某些方面，治标不治本。客户的管理体系中存在下列重要问题：集团总部对总部所在地生产单位（一个股份公司及多家配套厂）实行操作管理模式，直接下达生产指令，但考核它们的利润等指标，管理手段与考核体系不配套。同时，对沿海及发达地区子公司的管理放手不管，完全没有考核。总部各部门都有信息收集单位，却没有信息集中管理和分析单位，形成许多信息孤岛。总部2000元以上开支需要总裁签字，子公司上千万投资，总部却无人知晓。 海问与客户经过交流讨论，签订了第二份咨询项目合同，“管理模式与组织架构设计”。海问顾问对集团的组织架构进行重组，调整各部门的职能及岗位职责，并设计了以下核心流程：战略规划流程投资管理流程信息管理流程全面预算管理流程,海问成功案例介绍（一）,海问介绍,52,项目客户：李宁集团项目内容: 总体战略与发展规划, 融资策划与实施规划方案, 新公司 E-SPORTS 业务发展规划5年以前, 海问公司开始与李宁公司开始合作, 迄今为止, 海问已经与李宁集团签定了第三份咨询服务合同 。李宁公司的成功案例，充分体现了海问独特的管理咨询+投资银行服务模式对企业带来的价值。在给李宁公司做整体战略规划的过程中， 海问通过调查与分析，发现造成了李宁公司销售额几年徘徊不前的主要原因是由于国际强势品牌与国内低成本生产商的挤压，产品核心技术含量不高，产品定位与细分模糊、产品开发与市场脱节，内部管理比较粗放等方面，针对诊断分析结论，海问提出了综合解决方案：树立了“立足国际的专业化，立足国内的国际化”的方针；品牌战略；公司产品组合与市场细分战略；国际化资本运作方案；人力资源战略；,海问成功案例介绍（二）,海问介绍,53,项目客户：李宁集团项目内容: 总体战略与发展规划, 融资策划与实施规划方案, 新公司 E-SPORTS 业务发展规划在战略规划实施的过程中，海问帮助李宁公司成功地进行了私募，引入了国外的战略投资者，融资2700多万美金，使李宁公司的股权结构和治理结构更加优化，为其在国际国内的竞争中获得比较优势奠定了非常重要的基础。此外，海问还利用自身的渠道，积极地为李宁选择、推荐职业经理人，并为职业经理人度身定做了包含股票期权在内的薪酬方案。随着李宁公司业务的发展，集团新成立了E-SPORTS公司，欲进入体育用品的代理、分销零售业。目前，海问与李宁集团签定了第三分正式管理咨询合同，对E-SPORTS 的业务发展进行规划，海问将在以下方面为E-SPORTS提供建议报告：经营模式市场定位发展策略,海问成功案例介绍（二）,海问介绍,54,沈阳金杯汽车股份有限公司,北京李宁体育用品股份有限公司,上海真空电子器件股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司,上海石油化工股份有限公司,路桥集团国际建设股份有限公司,南洋教育发展集团,上海广电信息产业股份有限公司,海问介绍,海问客户举例,55,海问介绍,海问其他重要业绩,56,海问介绍,57,海问介绍,58,海问介绍,海问优势,59,海问为企业提供综合性咨询服务,客户价值,财务咨询,创业投资,资产管理,管理咨询,海问介绍,60,海问公司通过十几年为国内公司服务，积累了丰富的管理咨询项目经验，为国内企业解决管理中的问题打下了坚实的基础，海问公司在下述领域为企业提供解决方案,发展战略及管理,组织机构及管理体系,业务及流程重组,并购与投资评估,公司发展战略公司业务战略战略规划制定流程新产品/新业务战略,组织的核心能力公司法人治理结构组织结构设计管理运行体系设计,人力资源管理流程薪酬激励方案MBO/期/股权方案业绩考评方案,公司/项目价值评估并购策略并购整合方案,人力资源管理,营销管理,财务管理,营运管理,品牌管理策略营销诊断营销组织及管理设计营销信息系统,财务管理诊断财务制度制定及实施财务管理流程,生产布局供应链管理产品研发管理,业务重整机构调整核心/关键业务流程识别业务流程再造,海问介绍,61,中国投资咨询和管理咨询服务的开拓者中国企业国内和国际资本市场融资服务的领先者创造与提升客户价值的笃行者,海问宗旨,海问介绍,62,海问介绍,海问诉求,63,The End,64,管理层长期激励机制的基本思路：在公司净利润年增长10%、且在公司实现预定业绩目标的情况下,从每年度的税后净利润中提取5%作为中高层管理人员激励基金；激励基金将综合考虑个人所担任岗位的重要性和个人表现进行公平分配,但每年度授予每位管理人员的基金不高于公司当年提取激励基金的10%；中高层管理人员在获得基金后,应将其中的 80%在6个月内转化为本公司股票,其余20%用作备罚金；对其股票流通限制条件是：高层管理人员在离职六个月后方可予以抛售；中层管理人员自获得之日起3年内不得以任何方式予以抛售,3年后可以抛售全部股票的30%,4年后可以抛售全部股票的60%,5年后可以抛售全部股票。,案例：东阿阿胶,参考资料,65,职工虚拟持股制度成立控股公司：由浙江东方通信集团有限公司工会（占95）和杭州东信实业有限公司（占5）共同投资设立的浙江东信控股有限公司 受让法人股：浙江东方通信集团有限公司将所持有的部分国有法人股3600万股，转让给浙江东信控股有限公司。此举使得东信集团工会间接成为东方通信股份有限公司的大股东，为职工持股市场化奠定了基础 增发股权：公司增发5800万流通A股 东方通信如此做的优势表现在： （1） 职工自己出资认购公司股份，既能保证激励，又能保证约束 （2） 转让的法人股，相对成本较低，公司勿需出资大量现金（3） 将来法人股的流通上市，保值增值（4） 可实现股权多元化 其局限性表现在： （1） 法人股的收购需得到集团公司的支持，否则操作有一定的难度（2） 法人股上市流通的增值空间不明确,案例：东方通信,参考资料,66,案例：泰达股份,泰达股份在每年年度财务报告公布后，根据年度业绩考核结果对有关人士实施奖罚公司提取年度净利润的2%，作为公司董事会成员、高层管理人员以及有重大贡献的业务骨干的激励基金；基金只能用于为激励对象购买泰达股份的流通股票并作相应冻结；而处罚所形成的资金，则要求受罚人员以现金在6个月之内清偿；由公司监事会、财务顾问、法律顾问组成的激励管理委员会负责奖罚。,参考资料,67,“上海模式”：具体是在国有独资企业中，给予经营者相当于年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现。在任期中，每年可以1030左右的比例兑现，直至全部变现（经营者任期未满而主动要求离开企业时，其所拥有的特别奖励应当扣减）。因此，虽然使用了期权的概念，但实际上并不是股票期权，而是长期激励方式中的延期支付方法。“武汉模式”：99年5月，武汉市国资局制定了有关股票期权激励的办法，并在下属的三家上