项目经理考试案例练习题.doc

3.2 下午案例分析（3.2.1 各知识领域常见问题(原因、措施、教训)汇总（需记忆要点，根据实际情况调整答案）一、合同管理的常见问题： 1. 没有签订合同或缺少某些条款； 2. 合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）； 3. 合同执行过程中没有留下相应的记录； 4. 项目变更中没有相应的进行合同变更 （中级，重要）二、变更中常见的问题：1. 没有按照变更要求处理变更过程；2. 变更要求没有留下书面记录； 3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定； 3. 项目变更后没有相应的变更合同（中级，高级，非常重要）三、项目管理计划的常见问题：1. 计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2. 项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3. 计划没有得到评审和批准便执行；4项目情况发生变化后没有相应的变更计划； 5. 计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题） （高级）五、范围管理中的常见问题：1. 没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2. 范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3. 缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4. 范围控制存在问题（详见变更中常见的问题） （中级、高级，重要）六、进度管理中的常见问题：1. 没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）； 2. 活动资源估算（或历时估算）不准确； 3. 项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与 xx 沟通；4. 压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5. 项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）（中级、高级，重要）七、质量管理中的常见问题：1. 没有制定质量管理计划；2. 质量职责分配不合理，主要是没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；3. 质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4. 质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）5. 没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级、高级，重要）八、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题： 1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2. 建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3. 没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制 4. 团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级、高级，重要）九共性问题：1. 没有做好 xx 和 xx 的沟通；2. xx 的经验不足 （中级、高级，非常重要）3.1.2 典型管理流程（过程）、方法、工具汇总（需结合教材记忆标题要点）可行性研究的内容：技术、财务、组织、投资、风险、经济、社会，参见中级教材 p184（7 项的标题）（重要，中高级）1. 项目计划的内容：背景、人员、方案、技术、阶段、目标、时间、预算、变更、沟通、评审，参见中级教材 2132. 项目计划编制的工作流程：定目标；组团队；准备；编初步计划；编分计划；优化和平衡；编写计划；评审和批准。参见中级教材 p2153. 创建工作分解结构的步骤：识别交付物；构造 WBS；分解；分配代码；确认。参见中级教材 p237（重要，中级，高级）4. 工作分解结构的分解方式：按生命周期分解；按可交付物分解；按子项目分解。参见中级教材 p237（重要，中级，高级）5. 制定进度计划的方法：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、关键链、资源平衡。参见中级教材 p2646. 成本估算方法：类比估算(自上而下估算) （掌握一句话含义和适用场合）、确定资源费率，参数估算，自下而上估算（掌握一句话含义和适用场合），参见中级教材 p2237. 成本估算的步骤：识别成本构成科目；估算具体科目的成本；分析结果、找出替换方案、协调成本比例关系。参见中级教材 p279（重要，中级，高级）8. 成本失控的原因：认识方面；组织方面；方法层面；技术方面。参见中级教材 p275（重要，中级，高级）9. 成本预算的方法：成本汇总、准备金分析、参数估算，参见中级教材 p28510. 质量管理的流程：确立质量标准体系；质量监控；实际与标准对照；纠偏纠错。参见中级教材 p300（重要，中级）11. 管理过程质量保证的内容：制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证的方法和技术；建立质量保证体系。参见中级教材 p314（重要，中级）12. 组建团队的工具和技术：事先分派，谈判、采购，建立虚拟团队，参见中级教材 333 （重要，中高级）13. 团队建设的工具和技术：通用管理技能、培训、团队建设活动、集中办公、基本规则、表彰和奖励，参见中级教材 p34114. 成功团队的特征：目标明确；岗位明确；工作方法流程简洁有效；有考核机制且赏罚分明；纪律严明；善于协同善于总结。参见中级教材 p340（重要，中级，高级）15. 团队建设的阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段。参见中级 p340（重要，中级，高级）16. 冲突产生的原因：项目的高压环境；责任模糊；多个上级；新科技的使用。参见中级教材 p345（重要，中级，高级）17. 变更流程：（非常重要，中级，高级）a. 变更申请（书面），b. 变更影响分析 c. 决定是否接受或拒绝变更(只能由 ccb 决定，不能由项目经理独自决定，ccb 一般由甲方领导、乙方领导、监理方领导， PM， QA， CMO 和其他人员组成)， d. 实施变更 e. 变更结果的验证或确认 4.附：教学练习4.2 下午案例分析说明M 公司 2009 年 5 月中标某单位（甲方）的电子政务系统开发项目，该单位要求电子政务系统必须在 2009 年 12 月之前投入使用。李某是公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6 人的项目团队完成了一个类似项目，因此公司指派李某带领原来的团队负责该项目。李某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过了审查，得到了甲方的确认。由于进度紧张，李某又从公司申请调来了 2 个开发人员进入项目团队。项目开始实施后，项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。李某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预。同时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施两个月后，李某发现大家汇报项目的进度言过其实，进度没有达到计划目标。问题 1请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。问题 2(1) 写出项目团队建设所要经历的主要阶段；(2) 结合你的实际经验，概述成功团队的特征。问题 3针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面李某可以采取哪些补救措施？解答：问题 1问题产生的可能原因有： 李某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。 李某没有进行有效的团队建设和团队管理。 李某对于冲突的处理方式过于简单。 李某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。 李某没有对进度进行有效控制。问题 2 （1）形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段 （2） 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队的组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； 组织纪律性强； 相互信任，善于总结和学习。问题 3 (1) 采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂； (2) 明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工；(3) 建立清晰的工作流程和沟通机制；(4) 建立明确的考核评价标准；(5) 鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围；(6) 制定有效的激励措施。说明某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的 A 公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的 3 个学生食堂、1 个图书馆、1 个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。 为保证项目的实施，校方聘请了监理公司对此项目进行监理。经双方协定，合同规定工期为 6 个月。A 公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项目计划， 将项目划分为需求分析、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到 A 公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期。由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。问题1（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加项目内容的要求造成了项目的 变更。（2 ）在此项目中，为了控制项目变更过程，小李应首先向 方提交书面的 。问题2（1）项目组对变更产生的影响进行了分析，请说明此变更可能会对项目管理的哪些方面造成影响。（2）项目的 CCB （变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明对于此项目，CCB 的组成应该包括哪些人员。（3）请简要叙述变更被批准后小李应该安排哪些工作。（4）对于变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用 什么 方法 进行验证？ 对于软硬件系统变更是否正确可采用 什么方法进行验证？（5）请简要阐述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。问题3在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些配置项会发生变化？解答：问题1（1）范围 （或需求） （2）监理方，变更申请 问题2（1）范围，进度，成本，质量，人力资源，沟通，整体，合同 （2）项目经理、公司领导，监理方，校方（客户）代表 （3）更新项目管理计划，安排相应人员负责新的项目活动 （4）评审，测试 （5）接受变更申请；对变更进行评估；总监理工程师对变更申请进行审批；参与 CCB 评审；对变更的结果进行检查 问题3需求（文档）、设计（文档）、代码、硬件配置记录说明 王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月 1 次。项目在实施过程中不断遇到一些问题，具体如下：事件 1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了 1 个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重新修改势必影响下一阶段的测试工作。事件 2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。事件 3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。问题 1请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？问题 2质量控制的工具和技术包括哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的对应栏内）A. 同行评审 B. 挣值分析 C. 测试 D. 控制图 E. 因果图 F. 流程图 G. 成本效益分析 H. 甘特图 I. 帕累托图（排列图） J. 决策树分析 K. 波士顿矩阵图问题 3作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?解答：问题 1(1) 项目经理用人错误，小李没有质量保证经验。(2) 没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题。(3) 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。(4) 李工发现问题的处理方式不对。QA 发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张。(5) 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。(6) 对程序员在质量意识和质量管理的培训不足问题 2A, C, D, E, F, I 问题 3(1) 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准(2) 按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录(3) 依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决(4) 定期给项目干系人发质量报告(5) 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导说明某人口综合管理系统需要业务部门 A 和 B 共同牵头进行建设，前期立项阶段由两个部门联合成立了项目领导小组，两个部门主管并列为组长，且分别负责各自业务需求的确定工作，经公开招标，C 公司中得该项目，组建了项目组。建设过程中，发生了如下事件：事件：C 公司项目经理调研了业务部门 A 和 B，获得了两份需求，其中部分需求互相重叠，但也有部分需求两部门要求不一致，为了加快进度，项目经理匆匆组织编写了需求规格说明书，即进入了原型设计和开发工作。 事件 2：业务部门 A 和 B 的用户看到原型演示后，认为与原来调研的需求出入较大，要求项目经理按照各自业务部门的要求进行整改，并强调各自需求都是重点业务，要求重点实现。项目经理感到左右为难，项目陷入停滞状态。事件：C 公司领导非常重视该项目，了解项目目前的状态后，与客户进行了深入的交流，协商了解决方案。问题 1请根据事件 1 分析项目经理在范围管理具体存在哪些不足。问题 2请根据事件，判断下列说法的正误。 、从事件可以看出，该系统的业务部门职责划分不清晰。 、从事件判断，公司项目经理沟通效果不佳。 、从事件可得出的结论是，该系统需求调研不充分，项目经理未能深入挖掘业务潜在需求。 、从事件可以看出，项目经理项目管理经验不足。 问题 3请根据事件，你认为 C 公司领导提出的解决方案可能有哪些。解答：问题 11、项目经理针对两个业务部门联合共建的项目范围管理难度大 的风险，未制定范围管理计划； 2、项目经理针对两部门需求重叠和不一致的内容 未进行清晰的范围定义； 3、项目经理针对需求开发的功能范围蔓延的风险， 未进行范围确认问题 2请根据事件，判断下列说法的正误。、从事件可以看出，该系统的业务部门职责划分不清晰。（不正确，因为业务部门已强调了各自的需求，说明对自身业务范围划分比较清楚）、从事件判断，公司项目经理沟通效果不佳。（正确）、从事件可得出的结论是，该系统需求调研不充分，项目经理未能深入挖掘业务潜在需求。（正确）、从事件可以看出，项目经理项目管理经验不足。（不正确）问题 3方案有：、组织业务部门、和公司进行三方会谈，针对需求逐一确认，如果三方可以达成共识 ，则按照该范围进行确认 后实施原型设计及开发。、三方会谈如暂时不能达成一致，则建议项目分为两期建设 ，一期首先实现共同确认的需求 ，二期待梳理并优化业务流程后，针对不一致的地方达成共识 再以技术实现。、三方会谈如暂时不能达成一致，则建议业务部门 A、B 进行内部协商 ，待协商一致后，再实施范围定义、确认 等后续工作。说明A 公司承担过多项金融行业的系统集成项目，但缺乏自主研发的硬件产品。市场部的员工小高调研后认为金融客户对安防产品有较高需求， 为了开拓市场，小高建议公司开发一款具有自主产权、面向金融行业的新型安防产品。公司领导非常重视小高的建议，随即指示小高负责编写该产品研发的可行性报告。小高在可行性报告中详细描述了市场需求、市场现状以及同类产品的调查结果，并分析了市场前景，最后得出的结论是有必要投入一定成本进行研发。公司领导采纳了可行性报告的结论，组织内部立项，任命小李为项目经理，并指定了 5 名研发人员，同时，让小高与项目组配合完成新产品研发。项目组在需求分析过程中，发现可供参考的资料只有小高编制的可行性报告， 但报告中并未详细定义产品功能和性能指标的要求。由于小高不熟悉技术， 无法清晰描述具体的产品指标，项目经理小李只好召集项目组与小高反复讨论并确定了产品需求，并投入研发工作。开发过程中，项目组遇到了关键技术问题，项目经理组织多次技术攻关，均未能突破，公司不得不外购相关模块解决了该关键技术问题。半年后公司正式发布首款产品，但此时市场上已有若干厂家正在销售类似产品，而 A 公司已对该产品投入超过百万元。问题1A公司的产品立项和研发过程中存在哪些问题？问题2填空小高的可行性研究报告中的内容应包括：投资必要性分析、 、 、组织可行性分析、 、方案论证等必要内容。问题3完整的立项过程应由哪些步骤组成？问题4请简述 A 公司在立项管理方面应吸取的教训。解答：立项过程没有相应的制度和流程可行性分析报告分析内容不全面没有对可行性报告进行评审或对项目进行全面的评估（项目没有论证）没有技术人员参与立项阶段没有对项目进行成本估算和分析项目需求没有得到确认或验证问题2填空技术可行性分析；财务可行性分析；风险分析。 问题3提出项目建议书（立项申请），经过上级部门或领导审批，再进行初步可行性研究和详细可行性研究，必要时可邀请专家或第三方机构进行项目评估论证，通过后成立项目组， 启动项目。 问题4完善立项流程做好前期需求调研让技术人员参与项目的可行性研究工作制定如何编写可行性研究的规范和模板4.3 下午计算分析和综合应用（中级、高级）说明项目经理李工将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：任务名称 计划成本（万元）实际成本（万元）完成百分比A 10 9 80%B 7 6.5 100%C 8 7.5 90%D 9 8.5 90%E 5 5 100%F 2 2 90% 问题1请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。问题2你认为该项目使用的是哪种成本估算方法？有人认为项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法是否正确，请结合本题说明理由。问题3若项目的总预算为 70 万，且项目经理认为从第五个月开始该项目不会再发生类似的偏差，那么如果项目经理不采取任何措施，该项目完成时将会花费多少成本？针对项目目前的状况，项目经理应该采取什么措施？解答：问题1PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41 EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 +7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1 AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5 进度落后，成本超支 原因：SV = EV PV = 37.1 41 = - 6.9 0CV = EV AC = 37.1 38.5 = -1.4 0或 SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 1CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 1问题2自底向上（或自下而上）的估算方法。 不对，例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然ACPV，但不是由于项目实施中节省造成的，而是由于进度落后计划造成的。问题3ETC = BAC - EV = 70 37.1 = 32.9 EAC = ETC + AC = 32.9 + 38.5 = 71.4 措施：加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整成本基准根据下面的前导图（单代号网络图），回答问题。 问题 1 根据上图计算该项目的关键路径和项目工期，并列出总时差和自由时差的计算公式。问题 2 请将上图补充完整并填写各项时间。问题 3如果活动 C 工期延误 1 天，为避免项目工期延误，可采取哪些具体措施。解答：问题1关键路径：ACEHI项目工期：31 总时差=本活动的最迟开始时间-本活动的最早开始时间自由时差=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间问题 2 问题 31. 赶工： 可在 E 活动等采取赶工来压缩工期2. 快速跟进：在活动 C 还没结束时，尽量使 E 开始一些不太重要的工作以节省时间外包；可把一些工作外包 3. 引入人员：如果可以基础文档单位，可由其他人员代替这个人工作，如有问题可与这人适当联系某项目 6 个月的预算表如下所示。表中按照月份和项目给出了相应的 PV 值，当项目进行到 3 月底时，项目经理组织相关人员对项目进行了绩效考评，考评结果是完成计划进度的90%。项目预算表 单位（元）活动1月计划值2月计划值3月计划值4月计划值5月计划值6月计划值活动 PV活动 EV编制计划400040008000需求调研 6000600012000概要设计 400040008000数据库设计8000400012000详细设计 8000 200010000月度 PV4000100001000012000120002000月度实际花费40001100011000注：（表中活动之间的关系为 F-S 关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始）问题 1请计算 3 月底时项目的 SPI、CPI、 CV、SV 值，以及表中、处的值(注：表中处代表“编制计划”活动的 EV 值，表中处代表“概要设计”活动的 EV 值)。 问题 2（1） 如果项目按照当前的绩效继续进行，请预测项目的 ETC(完成时尚需估算)和 EAC(完成时估算)。（2） 如果您作为该项目的项目经理，请评价项目前 3