大工13秋《管理学》辅导资料十一.doc

大连理工大学网络教育学院管理学辅导资料十一主 题： 第四章 组织职能（第15节）学习时间： 2013年12月9日-12月15日内 容：第九章 组织工作概述这周我们将学习第四章中的第15节，这部分重点介绍组织的结构、组织设计依据和原则、组织结构运行的要素、组织基本类型及组织变革，下面整理出的理念框架供同学们学习。开篇案例：新新广告公司新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。试回答下面的问题你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？第一节 组织与组织结构一、组织的概念组织可以从不同角度去解释和理解。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。（一）实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成人的集合。这个概念具有三层含义：1. 组织必须具有共同目标。因为目标是组织存在的前提和基础。2. 没有分工与协作也不能称为组织。因为要实现组织目标，组织需要有许多部门，并且各部门之间要进行协作和配合，以提高效率。3. 组织要有不同层次的权力与责任制度。组织在分工的基础上要赋予各部门及每个人相应的权力和责任，以便于实现组织目标。二、组织结构的概念企业的组织结构是企业全体员工为了实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。补充材料：组织的类型（一）帕森斯社会功能分类说美国著名社会学家帕森斯认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。他以组织的社会功能为标准，将组织分为：1.以经济生产为导向的组织。2.以政治为导向的组织。3.整合组织。4.模型维持组织。（二）艾桑尼人员分类说美国社会学家艾桑尼则以人员的顺从程度为标准对组织进行分类，将组织分为： 1.强制型组织。2.功利型组织。3.正规组织。（三）布劳的实惠分类说美国社会学家布劳以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，将组织分为：1.互利组织。2.服务组织。3.企业组织。4.公益组织。三、组织结构的特征组织结构的复杂性组织结构的规范性组织结构的集权性第二节 组织设计的依据和原则组织设计的原则（一）目标统一原则组织不是一个松散的自由组合成的群体，是人们为了实现共同的目标而建立的。共同的目标是组织产生和发展的基础和原因，它规定并制约着组织的其他要素。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作，并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。（二）分工协作原则尽管作为一个可运行的组织来说，物料、设备等物质实体是组织的重要要素，但对任何组织来说，人员是更重要的要素。没有人员的存在便没有组织。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。（三）权责一致原则责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。（四）集权与分权相结合原则（五）有效管理幅度原则（六）弹性结构原则（七）经济原则 第三节组织机构运行的要素管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素。一、工作专门化 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一个步骤由一个人独立去做。即每个人专门从事工作活动的一部分，二不是全部活动。二、指挥链指挥链反映了组织中从上到下的职权关系。在设计应注意以下几点：指挥链不能中断切忌多头领导不要越级指挥三、管理幅度也称管理跨度活管理宽度，是指一个管理者所能直接而有效地领导与指挥下属的数目。管理幅度越大，组织的管理层次就越少，形成扁平型的组织结构；反之，管理幅度越小，组织的管理层次就会越多，形成高耸型的组织结构。理层次与管理幅度的关系管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。四、职权和职责（一）职权的来源权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则是来源于组织中职位的权力。1职权的来源2影响管理职权有效性的因素（二）职权的类型 1直线职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已 2参谋职权。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务 3职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权（三）正确处理三种职权的关系1.确保直线职权的有效运用2.注意发挥参谋职权的作用3.适当限制职能职权五、集权和分权（一）集权与分权的含义（二）衡量集权和分权程度的标志衡量分权程度的标志主要有四个：1决策的数量。2决策的范围。3决策的重要性。4决策的审核。（三）影响分权程度的因素影响分权程度的因素有：1决策的代价。2政策的一致性。3组织的规模。4组织的成长。5管理哲学。6人才的数量和素质。7控制的可能性。8职能领域。六、部门化（一）部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。（二）划分部门的原则1.部门力求维持最少指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的2.组织结构应具有弹性指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题3.确保组织目标的实现指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定4.检查部门与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用（三）划分部门的方法划分部门的常用方法有以下几种： 1人数部门化 这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定 2时间部门化 这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业3职能部门化 这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差4工艺部门化 5产品部门化 这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担6区域部门化 相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调7顾客部门化 这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。七、职务设计根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织从事具体工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化第四节 组织结构的基本类型组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权式结构、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。（一） 直线制组织结构 是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。（二） 职能制组织结构 职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。（三） 直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。（四） 事业部制组织结构 在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 （五）模拟分权式结构 （六）超事业部制组织结构 （七）矩阵制组织结构 （八）多维立体组织结构 三、几种主要组织结构类型分析 1、U型组织结构（一元结构） 2、M型组织结构（多元结构） 3、H型组织结构（控股结构）课后习题：选择题：以下各项中不属于组织工作的原则的是（）A分散指挥原则 B分工协作原则 C权责一致原则 D集权与分权相结合原则课后习题答案：A开篇案例分析：矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，