目标绩效管理体系推行中期汇报

目标绩效管理体系推行中期汇报,2006年9月,报告框架,工作回顾,1,试运行重点工作安排,2,工作成果及存在问题,3,解决思路及下步工作计划,4,附：试点部门总结,5,工作回顾,2005年10月签订项目协议书，标志着项目正式启动。2005年11月项目组进行人力资源调研分析，并提交调研报告。2005年12月至2006年3月，项目组基本完成了项目的体系文件设计及构建工作。2006年4月至8月，项目进入试运行阶段，完成了数据采集、绩效计划制订、部门试点等工作，为项目进入试运行阶段创造了条件。2006年9月至今，项目进入全面推行阶段。,工作回顾,体系文件成果：1、中华商务调研分析报告2、中华商务2006年战略地图3、中华商务公司绩效管理手册（试行版）4、中华商务能力素质指标管理手册（试行版）5、中华商务绩效指标辞典（试行版）,工作回顾,由于大部分员工、特别是管理人员在绩效管理认识上的欠缺，和大多数部门的数据基础较差，导致推行基础薄弱，在全公司范围内立即全面推行KPI的难度很大。所以项目组在顾问的建议下，经领导小组批准，先期进行了绩效项目的试运行工作。,工作回顾,试运行阶段工作成果：1、试运行阶段初期，成立了绩效委员会和项目推行工作小组，并组织召开了试运行启动会议和举行了相关培训；2、经过两轮的研讨，各部门已完成各项指标目标值的设定及绩效计划的制订工作；3、各部门基本已完成本部门数据采集渠道的建设工作，基本达到了考核时数据采集与提供的要求（财务部提出部分数据提供的时间上难以保证及缺乏彩印公司相关数据）；4、计划科与轮转印刷车间两个试点部门的部门指标顺利分解到了岗位，并按绩效计划与指标进行了一个周期的数据采集、考核和评估试算。,工作回顾,由于经过前一阶段的试运行准备工作，包括制订绩效计划、建立数据采集流程，试点部门的考核和评估试算结果都证明，绩效项目的推行是可行的；而且进入全面绩效推行的准备工作已基本就绪，可以进行绩效项目的实施推行(小组建议：06年考核结果暂不与薪酬挂钩.),在试运行过程中，也发现了不少问题。有些是绩效体系设计阶段遗留的问题，有些则是由于部门间配合不到位或执行力不强、推动力度不够引起的。,存在问题,存在问题：绩效计划,各部门制订绩效计划的过程中，反映出以下问题：1、由于部分主管甚至项目成员对绩效计划的重要性和意义认识和理解不到位，甚至对本部门的关键绩效指标缺乏了解；因而对制订绩效计划存在抵触，认为绩效计划是一种负担，导致第一次提交的绩效计划存在较多的问题，如：重点工作项目落实不到位，绩效计划和关键绩效指标的承接关系不完全，实施时间未提及或不明确，成果衡量标准不明确等。 2、经过项目小组多轮沟通推进，大部分主管对于绩效计划的认识基本达到项目推进的要求，但仍有待进一步巩固和提高。现提交的绩效计划也已做出了相应修订，基本满足绩效考核的要求。,存在问题：数据采集,经过近一个月来的数据采集流程建设，各部门基本上都完成了绩效指标的数据采集流程。在数据采集流程建设过程中，反映出以下问题：1、公司考核数据的主要提供部门集中在制作部及财务部。因原数据收集工作的基础各不相同，各部门间数据采集流程建设的工作量相差较大。2、个别部门数据采集工作全面展开后将有必要因此增加人手。3、个别数据的采集渠道难以在短时间内完善，现阶段难以提供非常准确和细化的数据。4、各部门存在投入程度不一的情况，这也是影响流程建设的原因之一。,存在问题：试点部门,计划科和轮转印刷中心两个试点部门首先将部门指标分解到每一个岗位，对相关岗位制订绩效计划，并建立健全了所有绩效指标的数据采集流程，在考核周期结束时，对相关指标进行数据采集和考核，就考核评估试算出每一个岗位的得分。在整个考核流程中，反映出以下问题： 部分考核指标的目标值设置不合理，影响总体得分。部分指标的计算公式不可行，有待调整。试点部门部分指标得分受横向部门的影响，但横向部门还未推行KPI。试行阶段没有配套相关的激励机制，导致部分员工积极并不高，若不尽快全面推广，试点工作前期取得成果也可能逐渐失去。,存在问题：汇总,虽然试运期间项目推动小组及各部门主管做了相当的多的工作，也取得了一些进展，但总体来说情况不够理想，主要是思想观念上还存在以下问题： 了解不够：部分主管对本部门的关键绩效指标缺乏了解，甚至对绩效考核的内容不清楚。投入不够：部分主管对于绩效体系的投入不够，导致项目进度未能如期进行，需再三催促才能提交相关工作成果。认识偏差：部分主管特别是高层主管对于绩效项目只关注结果，不关心过程；或是只要求下属投入，个人参与仍然不够。总体上，各部门在绩效考核上的执行力比较弱且低效。,解决思路,下步计划：工作目标,1、十月上旬完成公司三级部门的首次(三季度)绩效考核，并根据考核得分情况进行总结。2、十一月内完成全部岗位指标及指标值设置。3、春节前完成公司三级部门的第二次(四季度) 绩效考核，并制订出07年绩效计划，确定工作目标，进入全面的绩效考核阶段。,下步计划：工作任务,试点部门经验介绍推广；组织绩效考核资格认证；适当调整指标及目标值；签订绩效执行承诺协议。第三季度考核结果的出台。,下步计划：工作任务清单一,试点部门经验介绍推广目的：让各部门明确已进入绩效考核实施阶段，宣讲试点部门的工作成果和推行经验。目标：指导各部门主管进行绩效考核，让各部门主管了解绩效考核推行的注意事项。人员：杜科(组长)，胡跃辉、马国安、姜员泉重点步骤： 1、提交经验介绍及推广的课件制作及推广方案（8/15） 2、完成推广介绍会（8/19）,组织绩效考核资格认证目的：对公司各级人员进行绩效知识强化，加强主管对绩效考核的认识和支持力度。目标：各部门车间主管人员掌握相关绩效技能，获发考核资格认证；人员： 林可茵（组长），朱永双、邓小军（因病休假）、张铮、王姗姗重点步骤： 1、提交考核资格认证方案（8/15） 2、完成资格认证考核前培训（8/26） 3、完成资格认证考核（8/30）,下步计划：工作任务清单二,下步计划：工作任务清单三,调整指标及目标值目的：个别指标及数据在现阶段确实难以做到有效考核的，包括计算公式，可进行适当的调整，使绩效考核更具备实操性。目标：全部指标能提供考核数据，计算公式能满足考核需要，目标值设置基本合理。人员：冯雷（组长），张健棠、张颜艳、肖训荣重点步骤：。 1、发布调整通知（8/15） 2、跟进各部门指标调整（8/21） 3、汇总各部门指标并提交（8/24）,下步计划：工作任务清单四,签订执行绩效承诺协议目的：让全公司所有部门清楚自己的工作方向和目标。目标：按期与各级管理人员签订绩效协议，正式全面推进考核。人员：丁凌（组长），孟凡明、张时玉重点步骤： 1、完成绩效承诺协议模板（8/17） 2、安排签订会议，联系相关人员参与（8/21） 3、实施签订（8/31）,下步计划：工作任务清单五,完成首次全体考核目的：第三季度结束后各部门必须完成第一次绩效考核结果，为第四季度及明年的绩效考核打下基础。十月上旬务必完成所有纳入被考核部门的首次(三季度)绩效考核，并将考核得分情况进行总结。推动小组各成员需在本部门推进此项工作的进行和完成。,在试运行期间，绩效项目在两个试点部门取得了一定的成果，但也反映了不少问题。 附件将具体地讲述两个试点部门工作成果及问题点。,附：试点部门工作成果及经验,项目成果：试点部门,制定了各岗位绩效考核指标，把部门的指标分解到了各个岗位。完善了部门的相关数据统计，为日后数据分析、管理改善、技术改造提供了基础。让部门员工接受KPI绩效考核方式，使考核更接近了员工的实际工作，增强了员工的工作责任心。通过KPI的试运行，一些指标的实际完成情况明显好于去年同期（如计划科：印件的按原期交货率由去年的48.7%提高到了66.7%，提高18个百分点）。,项目成果：试点部门,每月考核数据算出后，主管及时与员工进行交谈，分析存在的问题，若是指标不能够真实的反映员工的实际工作完成情况，则对指标作适当的调整（如调整目标值或计分方法等），若是员工本身工作不到位，则共同寻求出更为适合工作方法，以提高员工的工作效率。计划科通过KPI的推行，较为成功完成了2项管理改善项目：计划执行情况分析和建立华信进度信息平台；计划执行情况分析项目成果：可以初步地反馈出各个部门在印件交付方面的工作成绩，为KPI考核提供数据支持；还可以分析出每个滞期印件的滞期原因、滞期类型、滞期责任部门，能够分析出我们印件交货方面存在的问题，为我们进一步改善提供了方向；华信进度信息平台项目成果：以网页的形式建立了华信进度信息平台，实现加工商信息与内部信息之间的共享。轮转中心因还只进行数据统计及评价试算，未将项目方案完整地传达到每一位员工（方案报批中），现阶段在各项指标的达成上还未有明显的提升。,反映问题：试点部门,轮转车间：某些指标的目标值设置过高，导致车间、机台、个人得分很低，将会影响员工工作情绪；某些指标的计算公式不可行，不能很好地反映业绩情况，以及差别；大部分指标由部门内部统计，原始数据的收集不存在太大的难度，但将数据落实到各台机存在一定的工作量；某些指标设置意义不大，如加分项指标：产量超标率100%实际不可能达到。,反映问题：试点部门,计划科：很多指标受