高效的创新团队包括…….doc

第四部分：创新团队创新不只来源于想出新点子，也来源于对这些观点进行组合和重组然后召集能够把它们转变成现实的人。说创新是一种社会化进程，正是此意。创新是一项团队运动。就像一支体育队伍有诸如四分位、踢球员和铲球手等明确分工一样，一支创新团队也必须如此。高效的创新团队包括雷富礼 宝洁集团CEO拉姆查兰 著名管理咨询顾问翻译：肖迎霞在你的创新团队中，必须有以下几种角色：观点激发者 必须拥有一些观念超前的人员，能突破似是而非的困境，带来能激发众人的观点。这类人是非线性思考者，能够看出并不明显的事物模式和关联。观点激发者对束缚毫无耐性，敢于直言。他们不一定非得来自于具有创造性的职能部门，如研究或设计部，但是必须保证每个团队中有一两名成员适合这类角色。项目经理 他们思想活跃，具有幽默感，负责协调各方面工作。纪律严明，关注细节，能够处理复杂事务。他们能够使得团队按时抵达终点。幽默感很重要，缺乏此项社会技能的项目经理将被视为一个言之无物的人而不是一个领导，会激起众人反抗。执行者 这些团队成员是行政情况的监督者，他们促使事情发生，确保里程碑已达到，能衡量效益，节约成本以促进产品商业化的适当因素到位。如果不执行，消费者就不会关心商家的战略是什么。执行是消费者能看到的唯一战略。团队领导 在任何项目中，团队领导的选择是至关重要的。沃伦本尼斯（Warren Bennis） 在组织精英中写道：“招募适合此项工作的合适人才，是建立许多重要协作的第一步。”本尼斯是如何定性此类领导者的呢？答案是：做一名“注重实效的梦想家”。这一领导最重要的工作就是创建一种文化，在其中人们能自由表达观点，这是宝洁公司克雷街项目（Clay Street）的优势之一。克雷街项目是宝洁为了集思广益，设计出更符合企业目标的产品而设立的。克雷街位于辛辛那提一座改造过的商业大楼里，距离宝洁总部很近，它被完全设计成开放的空间，所有东西都便于使用。来自全球各地的宝洁研发人员都在这里实现自己的想法。在一个由十名成员组成的典型团队里，通常有一个人滔滔不绝，两三个人经常发言，一两个人争抢话锋，而一些人则在人群面前保持沉默，但在私底下总能发表一些中肯意见。而克雷街项目团队与众不同：每个人都爱插嘴，每个人都在聆听，没有人是绝对权威，没有人一心指望获得上司的认可或为自己增添资本。这种对组织结构的漠视，实则是一支团队具有优秀领导力的标志。以宝洁公司的依卡璐草本精华香波为例。在早期，该产品的推动者担任的是团队领导者的角色。宝洁全球商业部总裁苏珊阿诺德当初不仅安排手下12名成员参与其中，同时支持他们关于建立总计造价一百万美元的生产线的想法。她放手让他们去做这项工作。阿诺德知道她想要什么一个能拯救品牌的战略，但她并没有告诉自己的团队如何去达到这个目的。这是一种机构灵活的表现，它使得成功更有可能。本尼斯说过，领导者的工作就是“去激励、去交流、去选择”。要实现这个理想，并不是要对项目事必躬亲，插手别人试图要解决的问题，而是当团队前进到哪一步，再解决哪一步的问题。团队领导需要具备所在领域的专长，既要能够赢得其他成员的尊重，又要知道正在发生的事情，他们不需要成为领先的专家。举例来说，一个野心勃勃的软件项目，不需要由最好的程序员来领导，而需要既了解产品又了解市场的人来担当此任。领导者最重要的任务是洗耳恭听，知人善任，调节冲突，知道何时该由外人插手干预，同时领导团队集中精力，保持乐观态度。团队领导者的艺术就是问对问题，使项目朝前推进。团队组成本身也是领导者面临的另一项任务，保持多样性是一条重要原则。但是，简单地把不同背景的人放在一起，这不是多样性，关键是要把具有不同专长的人聚在一起。改造Febreze（纺必适）的团队最初只有五名成员：一名是艺术家，一名是考古学家，一名是科学家，一名是哲学家，还有一位是团队领导。每个人都是他们所在领域中公认的专家。他们自信满满，互相尊重彼此的努力，正是这份努力让他们迸发出源源不断的创造力。风险多样性也是必需的。一些人总看到障碍，总想着行不通。他们的大脑结构是直线形的，非常实际。还有一些人也许并不知道如何来做这件事，有时候这件事不能做成，但是发现之旅本身是很有价值的。创新项目需要这两种类型的人。在早期，不羁的想法难能可贵，而后期，注重实效会大行其道。然而，多样性本身并不是一种优点。不同类型的团队之间联系不够紧密，要激发它们更加困难。因此一开始就要提倡信任、互相尊重和开诚布公的争论，这是创新的社会进程中一个关键因素。如果做法得当，多样性的优势就体现出来，即围绕一个主题，许多不同类型的思想发生碰撞。事实上，一个由想法相似的成员组成的团队更具凝聚力，摩擦更少，但也许不会给出解决问题的各种答案。团队需要制定一个最后期限，因为约束能够激励创新。Google的团队通常由三人组成，完成一个项目需要工作三到四个月。由多名成员组成的永久性团队是“官僚机构”一词的另一种表达方式。领导者还需要做三件事情：确保团队成员的沟通、摒弃不利的观点、使团队同现实紧密相连。团队工作的整体要点是指向同一目标发掘思维多样性的潜力。如果观点不能共享，那就不再是一支团队。有时候团队成员难免会十分兴奋，朝着错误的方向180度的大转弯，此时领导者就要把他们拽回正轨。 Block 用目标凝聚团队团队达不到目标，一个最常见的原因是它们在创造出实际产品或服务的同时，未能设计出商业模式。典型案例来自于世界上最伟大的创新者之一苹果公司。它于1983年生产出了Lisa，一种除了做饭无所不能的个人电脑。但苹果公司的团队没有意识到，很少会有公司愿意付出上万美元去购买一台电脑。Lisa具有独创性，但根据我们的定义，它并不具备创新性因为它在市场中落败。商业中人倾向于首先考虑商业，然后再审视科技或产品，询问它们的用途。设计者和工程师则刚好相反；他们爱上新事物，并不考虑它如何进行商业运作。IDEO公司的蒂姆布朗说，理想的团队应该是跨学科的，并不只是简单地保护自身的利益。IDEO使用到了一个术语：“T形”；它寻找那些在某一学科中具有一定造诣的人（就像T的一竖），同时也具有强烈好奇心，愿意学习他人专长的人。“T形的人能更好地合作，”布朗说，“他们知道自己正在做的事情；每个人都试图应对挑战。”但因为这个世界并没有那么多通才，所以接下来要做的事情就是创建一支特长广泛的团队，树立成员之间能够良好共事的期望。一个清晰、明确、普通的目标，能帮助团队凝聚在一起，帮助他们看到工作的结果比个人的利益更重要。以伊卡璐草本精华香波为例，它制定的目标就是通过创新夺回丢失的市场份额，这一目标也促使团队的成员汇集到一起。每一名成员都需要专注于这项任务，并且信任他人这样去做。克雷街商业模式在此还提供了另一种经验建立信任所花费的时间不是浪费。草本精华香波团队的带头人蒂凡尼史蒂文斯回顾了团队还没有完全运作的一个阶段，当时他们遇到了一个难题，团队受阻不前，关系混乱。然而，完成项目所要求的时间正在逐渐减少，由于没有时间用来胡言乱语，尽管他们坚持不懈地做，但却一无所获。当他们后退一步，通过重新建立信任关系让“烫手的山芋”冷却下来时，他们发现自己回到了正轨。佳洁士的创新团队以近年来宝洁最成功的新产品佳洁士深层洁白牙贴（Crest Whitestrips）为例。研究表明，近一半的顾客想要更白的牙齿，但其中只有十分之一的人付诸行动。这可以理解：使牙齿更白需要去看牙医，花费成百上千美元。但现在情况如何呢？宝洁召集了一个团队，有来自公司的膜层和粘合专家，来自口腔护理方面的牙科专家，来自洗衣行业的漂白专家。他们发现了问题所在：需要找到一种方式，把过氧化氢凝胶体用一种简便易行和可移动的方式附着于牙齿之上。这一过程需要在三十分钟内完成，不妨碍其他活动；这种产品要能够快速生产，人人都买得起；还需要有好的包装，使产品有较长的保存期限。确定了这些之后，团队开始着手寻找类似产品。他们在宝洁公司正在研究的一种食品包装中找到了灵感。这种包装密封严实，但很容易打开。接下来宝洁公司开始了相关的技术研究，带来的突破性成果就是佳洁士深层洁白牙贴。该产品是粘到牙齿上面的胶条，可持续三十分钟，使用者戴着它们能够说话或四处走动，样子看起来并不奇怪。它的价格人人都买得起，非常方便。推出之后便被广泛模仿，但它仍然好于市场上其他的同类产品。2000年该产品进入市场，2001年年风靡美国，但宝洁很快发现，许多人并没有再次购买。为了查明情况，团队向消费者寻求答案。在一间创新研究实验室里，消费者进入其中，完成早晨的洗漱，团队成员从后面的一面镜子里对他们进行观察。他们看到的是人们沮丧的表情他们常常不能正确使用该产品。为什么？因为用法说明在盒子里，不容易发现。随后，说明被印在了盒子表面，问题得以解决。现在佳洁士深层洁白牙贴占有百分之五十的市场份额，是杰出的利润贡献者，这就是团队合作的力量。所有这些都不是靠偶然的运气得来。从一开始，所有项目都要建立从功能到合作伙伴等多重联系，如市场研究、设计、营销、机构伙伴、零售商和供应商等。营销人员是宝洁公司研发项目的成员，他们确保创新能推动品牌的资产净值，使品牌商业化。宝洁公司尝试在研发和产品供应之间建立良好连接，以确保可测量性和成本效率。发现你的创新领导人才雷富礼 宝洁集团CEO拉姆查兰 著名管理咨询顾问翻译：肖迎霞绩效评估绩效评估是发掘创新领导人才的有效方法，因此在构建领导人才管道的过程中和最终建立起来的创新文化当中，是一个不可或缺的因素。筛选和培养合适人员，让最有前途的经理人肩负重任，让他们学会如何管理创新，这是一种投资。如果一家公司雇用、培养、训练和提拔的人员并没有领导创新所需的技能和热情，不能取悦顾客，那么他们所做的其他任何事情都是无关紧要。举例来说，作为绩效评估过程的一个组成部分，宝洁公司逐步加大了对创新品质的重视。2001年在一项针对宝洁2000名员工的访问中，要求识别出那些能够带来成功的领导行为。2003年，所有雇员接受了一项新的绩效评估，由三个方面组成：心智力量、人际力量和敏锐力量。创新贯穿始终，每个方面都有要评估的具体特征。心智力量。 宝洁公司经营每一项业务都希望拥有思维，行事果断，且熟练掌握一项技能、业务的人才。这些特征被引向另一个层次，以期取得能颠覆游戏规则的创新之举，其做法是利用不同的思维，把它们和对顾客的实际洞察结合起来，再不断把这些思维和洞察付诸于实践。人际力量。当领导者积极寻求各类合适人才，并领导、鼓励他们，和他们一起共事时，接受评估的绩效特征就是如何建立合作关系，发展他人的能力。敏锐力量。宝洁公司关注员工如何理解和满足顾客需求、拥抱变革、熟用基本法则进行评估。创新领导人能自然而然地识别出动态竞争市场中不断变化的顾客需求，并有把这些需求转化为现实收入增长的灵活力。 从事创新项目工作的人员，都需要从以上三个方面评估其绩效。举例来说，一个创新项目团队领导通过所采取行动的质量来展示其果断思考和行动的能力（比如寻求更多的资源、发动团队开展工作、解决紧要事务）。他们展示出工作的有效性：鼓励、领导员工和不同的团队成员合作，这些成员也许是富有创造力的人，亦包括那些更具逻辑性的思考者。领导者能够在创新发展进程的每一个阶段，鼓励和促使团队深刻理解顾客，和顾客接触，以提高商业成功的机率。我们用一张记分卡从以上三个方面来衡量他们的绩效，但需要更详细，期望值更高。比如说，需要评价这样一些因素创新能否满足顾客需求，是否占尽先机，领导人能否构建一条可持续的创新管道，推动业务成果，帮助评估创新领导人的优势和机会。宝洁每年都会使用记分卡进行评估。在经理离职之后的一年也要进行检查。举例来说，宝洁的某项业务在某一位总经理的领导下也许会快速增长。然而，如果在这名经理调动之后的一年，业务开始受挫，这揭示了他没有为未来铺设好创新管道，或者也许他仅仅收获了前任铺设的创新管道带来的益处。记分卡在晋职方面发挥着重要作用。“领导创新的能力确实很重要。我们需要知道一名总经理能否经营好一个好的创新项目，”迪克安托尼（Dick Antoine），宝洁公司当时的人力资源部的主管如是说，“这是我们需要非常仔细审查的一件事情。”总体来说，那些立志领导全球业务的人员必须要展示出持续的业务创新纪录。要想赢得宝洁公司顾客业务，除了定期向市场推出能俘获顾客、有利可图的创新产品之外别无他法。人才的早期识别从第一天起，宝洁公司新雇员就被有意地送入创新项目中去，以观察他们的表现。越来越多职能部门的雇员们接受了这种考验。如果做得很好，他们将负责一个更大的项目。要想跻身宝洁高层，雇员必须要能够不断地展示管理商业运作的能力；确定能改变市场的明确战略；能有效地运作创新项目。迪米特里帕纳尤托波洛斯就是一个绝佳的例子。他出生于坦桑尼亚，在英国接受教育。在职业生涯的最初几年，他领导了不计其数的品牌创新项目。之后，他来到中国，通过制定精准战略，并引入强大的创新管道，以满足中国这个不断发展的市场的顾客需求，使得宝洁公司在中国能够快速发展。他还负责过中欧、东欧、中东和非洲的主导业务和创新项目。他领导商业和创新的杰出才能带来了全球衣物护理产品的破纪录增长。今天，他成了公司的副主席，领导宝洁公司全球家居护理产品业务，并全面负责家居产品创新项目。 人才的开发支持机制对加强当前的创新领导人的技能大有助益，对确保开发出强大的未来创新领导人才管道十分必要。虽然有许多不同的支持机制可供考虑，但有三个关键方法可为当前和未来的创新领导人提供正式和非正式的机会。来自其他创新领导者的指导 优秀的创新领导者抽出时间，或单独指导，或在工作中进行指导，或通过更多正式培训帮助其他创新领导者学会如何思考，作出判断，采取行动，部署资源及鼓励组织成员。就像密歇根大学的诺埃尔提兹教授所说，他们具有“一种可施教的观点”。他们反思自身经历，从了解的事情中吸取教益，再和其他人分享这些教益。举例来说，当年宝洁公司试图在日本打开Febreze的销路，它们的团队收到了让人沮丧的资料：这个想法和产品对日本的目标消费人群不具吸引力。当时宝洁东北亚地区的负责人鲍勃麦克唐纳要求Febreze创新团队更深入地挖掘资料，并察看感兴趣的顾客的反应：他们喜欢这个新产品的什么方面？为什么产品对他们有吸引力？依据团队作出的发现，产品香味和包装的改进使得纺必适更好地满足了日本消费者的需要，那些教练和队员之间的“施教时刻”使Febreze成功地投放日本市场。支持系统和培训机会 鼓励创新领导人参加具体的培训课程（如宝洁公司提供培养设计思维和如何提高创新成功率的课程）；提供创新领导人短期的浸入式体验（如参加在“生活中体验，在工作中体验”的消费者浸入式体验项目）；花时间向设计公司了解设计和创新的作用；为创新领导人创造特定场合和论坛，分享和讨论学习经验（如宝洁的克雷街项目和它的创新中心）。有意委以重任/体验计划 领导创新需要更多地依靠个人直觉和经验判断。经验越多，直觉和判断就越好。这里要补充一个重要因素，个体要能够持续在日益复杂、不确定性和风险性不断增加的各类创新中积累经验。同时，经营不同业务，在不同地域任职以及行使多种职责对积累经验来说也十分重要。比如说，宝洁的一项任务会是这样的：作为生产者的角色，领导备受欢迎的佳洁士牙膏的一个创新项目；然后进入营销阶段，领导一个更为重要和复杂的项目，因为它将带来这一领域的革命性变化，如推出佳洁士深层洁白牙贴；然后进入中国，运作发展中市场佳洁士低收入顾客创新项目；最后再领导宝洁公司整个口腔护理类创新计划（包括佳洁士、欧乐-B、Scope漱口水和Fixodent活动假牙黏着剂等品牌）。这样的任务部