第四章 泰勒的科学管理理论ppt课件

第四章泰勒的科学管理理论 教学内容和要求 本章主要介绍泰勒科学管理理论的主要内容 通过学习要求掌握泰勒科学管理理论八个方面的主要内容 一 泰勒的生平与著述弗雷德里克 泰勒 美国古典管理学家 科学管理的主要倡导人 1865年泰勒出生于美国费城 自幼受到过良好的教育 曾游学于欧洲 后被哈佛大学法律系录取 但由于眼疾而不得不辍学 18岁进入一家液压工厂学制模及机工手艺 4年后他到费城的米德维尔钢铁厂 先后担任车间管理员 技师 小组长 工长 维修工长 设计室主任和总工程师 1891年 泰勒独立开业 从事工厂管理咨询工作 1898 1901年间 他受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司做咨询工作 1901年他从伯利恒钢铁公司退休 但仍无偿地从事于咨询和演讲等工作 并在1903年 1914年每周在哈佛大学讲课 以传播他的科学管理理论 他于1915年3月21日病逝 终年59岁 泰勒既有从事科学研究和发明创造的才能 又有从事社会活动和领导工作的才能 因而一生得到的专利和荣誉很多 他一生获得各种专利权约达一百种之多 他于1906年出任美国机械工程师学会主席 并曾获得宾夕法尼亚大学理科荣誉博士学位和霍巴特学院文科荣誉博士学位 他发明的高速工具钢还在1900年在巴黎万国博览会上获奖 还因为这项成就他于1902年获得宾夕法尼亚佛克兰林学院的埃利奥特 克雷森奖章 由于泰勒锐意倡行科学管理及卓越的研究贡献 故被誉为 科学管理之父 FrederickW Taylor 泰勒在管理方面的著作很多 主要有 计件工资制 1895 工场管理 1903 大学和工厂中纪律和方法的比较 1906 制造业者为什么不喜欢大学生 1909 效率的福音 1911 科学管理原理 1911 科学管理 1912 其中尤以 科学管理原理 最为著名 该书风行一时 影响甚大 二 泰勒科学管理理论的主要内容泰勒科学管理理论产生的社会背景 19世纪末的美国 工业化发展已经达到了相当高的程度 一方面是生产规模和科学技术的迅速发展 另一方面人们缺乏管理现代化大工业的方法和技术 劳动生产率增长缓慢 同时劳资关系日趋紧张 工人缺乏生产积极性 磨洋工 现象普遍存在 如何真正有效地提高劳动生产率 已经成为各个企业共同关心的问题 在这种情况下 人们提出了许多不同的解决办法 有人主张改进机器设备 也有人主张改变工资报酬制度 而泰罗则在长期调查研究的基础上主张实施新的科学化的管理方法和制度 向管理要效率 并进而提出了他的科学管理理论 泰勒科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率 泰勒在1912年出版的 科学管理 一书中曾强调指出了提高劳动生产率的重要性 在他看来 人的生产率的巨大增长这一现实标志着文明国家和不文明国家的区别 标志着我们在一两百年内的巨大进步 正是由于生产率的增长 使得今日的劳动人民 尽管有人谈论着他们的悲惨处境和可怕遭遇 生活得几乎同250年以前的国王一样的好 他们的生活之所以发生这样的变化是由于产品增加了 而产品的增加又是由于劳动生产率的增长 1 工作定额原理泰勒认为 当时工人提高劳动生产率的潜力是很大的 可是 在当时经验管理的背景下 不论是雇主还是工人 对于一个工人一天应该干多少活 都心中无数 雇主总嫌工人干活少 拿工资多 于是就往往通过延长劳动时间 增加劳动强度来加重对工人的剥削 而工人 也不确切知道自己一天到底能干多少活 但总认为自己干活多 拿工资少 当资本家加重对工人的剥削 工人就用 磨洋工 消极对抗 这样企业的劳动生产率当然不会高 因此 他认为必须制定一个 合理的日工作量 以此作为管理的依据 在泰勒看来 要制定出有科学依据的工人的 合理的日工作量 就必须进行试验和研究 即进行工时和动作研究 工时研究 就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成 它包括工作日写实与测时 工作日写实 是对工人在工作日内的工时消耗情况 按照时间顺序 进行实地观察 记录和分析 通过工作日写实 可以比较准确地知道工人工时利用情况 找出时间浪费的原因 提出改进的技术组织措施 测时 是以工序为对象 按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法 测时可以研究总结先进工人的操作经验 推广先进的操作方法 确定合理的工作结构 为制定工作定额提供参考 动作研究 是研究工人干活时动作的合理性 即研究工人在干活时 其身体各部位的动作 经过比较 分析之后 去掉多余的动作 改善必要的动作 从而减少疲劳 提高生产率 在工时研究和动作研究的基础上 泰勒选择合适而熟练的工人 把他们的每项动作 每一道工序的时间记录下来并把这些时间加起来 再加上必要的休息时间和其他延误时间 就得出完成该项工作所需的总时间 据此定出一个工人的 合理的日工作量 这就是所谓的工作定额原理 1898年 泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验 这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的 工人每天挣1 15美元 这在当时是标准工资 每天搬运的铁块重量有12 13吨 对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除 有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工 并且可得到略高的工资 后来泰勒观察研究了75名工人 从中挑出了四个 又对这四个人进行了研究 调查了他们的背景习惯和抱负 最后挑了一个叫施密特的人 这个人非常爱财并且很小气 泰勒要求这个人按照新的要求工作 每天给他1 85美元的报酬 材料 搬运铁块的实验 通过仔细地研究 使其转换各种工作因素 来观察他们对生产效率的影响 例如 有时工人弯腰搬运 有时他们又直腰搬运 后来他又观察了行走的速度 持握的位置和其他的变量 通过长时间的观察试验 并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来 工人每天的工作量可以提高到47吨 同时并不会感到太疲劳 他也采用了计件工资制 工人每天搬运量达到47吨后 工资也升到1 85美元 这样施密特开始工作后 第一天很早就搬完了47 5吨 拿到了1 85美元的工资 于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了 劳动生产率提高了很多 泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点 精心挑选工人 让工人了解到这样做的好处 让他们接受新方法 对他们进行训练和帮助 使他们获得足够的技能 按科学的方法工作会节省体力 2 第一流的工人 原理 能力与工作相适应原理 所谓 第一流的工人 泰勒在美国国会特别委员会的证词中作了明确的说明 即那些能干而又愿意干的工人 他认为 每一种类型的工人都能找到某些工作 使他成为第一流的工人 除了那些完全能做这些工作而不愿做的人 也就是说 人具有不同的天赋和才能 只要工作对他合适 都能成为第一流的工人 所以 问题的关键在于要努力使得每一种类型的工人都到能够使其成为第一流工人的工作 泰勒还认为 所谓 非第一流的工人 只是指那些体力或智力不适合于分配给他们的工作的人 或那些虽然工作合适却不愿努力工作的人 对于那些不愿努力工作的人 应该采取说服教育和纪律约束等措施 并配合刺激性付酬制度 使之努力工作 对那些体力或智力上不适合于分配给其工作的人 应加以培训 使之适应工作的需要 或把他们重新安排到另一些适合于他们的工作岗位上去 因此 在他看来 人力资源的科学管理是工人能否成为第一流工人的决定性因素 关于培训工人使之成为 第一流的工人 泰罗在 科学管理原理 一书中明确指出 在新制度下 如果有一个工人没有干好 应该总是假定首先是我们管理人员的过错 可能是我们没有正确地教会这个工人 没有给他做出一个好的榜样 没有花费足够的时间教他怎样干他的工作 所以 在泰罗看来 培训工人成为 第一流的工人 是领导 管理者 方面的职责 至于工作定额的制定 泰勒是以第一流的工人 能在不损害其健康的情况下维持很长年限的速度 能使他更愉快而健壮的速度 为标准的 所渭第一流的速度 不是以突击活动或持续紧张为基础 而是以工人能维持的正常速度为基础的 总之 在泰勒看来 健全的人事管理的基本原则是 使工人的能力同工作相配合 企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作 培训他们成为第一流的工人 激励他们尽最大的力量来工作 这就是他的 第一流工人原理 3 标准化原理泰勒认为 在制定了恰当的工作定额并挑选了 第一流的工人 之后 应当实行标准化原理 即工人在工作时要采用标准的方法 而且工人所使用的工具 机器 材料和所在工作现场环境等等都应该标准化 以利于提高劳动生产率 在科学管理之前 工人的操作方法和使用的工具往往是根据自己的或师傅的经验来确定的 工人劳动和休息的时间以及机器设备等也是由管理人员根据自己的判断或过去的记录确定的 缺乏科学的依据 泰勒认为 必须用科学的方法对工人的操作方法 使用的工具 劳动和休息时间的搭配 乃至对机器的安排和作业环境的布置等进行分析 消除各种不合理的因素 把各种最好的因素结合起来 形成一种最好的方法 他认为这是企业管理当局的首要职责 其具体的做法是 把企业中所有的工匠的经验知识收集起来 加以分类并制成表格 在绝大多数情况下归纳成法则和规则 制定出一些数学法则 再把这些应用到工人的工作之中 以代替工人原来的经验知识 早先工厂里工人干活是自己带铲子 铲子的大小也就各不相同 而且铲不同的原料时用的都是相同的工具 那么在铲煤沙时重量如果合适的话 在铲铁砂时就过重了 铲一铲煤负载量为3 5磅 铲一铲铁砂时为38磅 泰勒选了10名工人研究发现 一个头等工人在每铲负荷是21磅时 才能达到最大的日工作量 后来他就不让工人自己带工具了 而是准备了一些不同的铲子 每种铲子只适合铲特定的物料 这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅 也是为了让不同的铲子适合不同的情况 材料 铁砂和煤炭的挖掘实验 为此他还建立了一间大库房 里面存放各种工具 每个的负重都是21磅 同时他还设计了一种有两种标号的卡片 一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活 另一张说明他前一天的工作情况 上面记载着干活的收入 工人取得白色纸卡片时 说明工作良好 取得黄色纸卡片时就意味着要加油了 否则的话就要被调离 将不同的工具分给不同的工人 就要进行事先的计划 要有人对这项工作专门负责 需要增加管理人员 但是尽管这样 工厂也是受益很大的 据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元 泰勒因这项实验提出了新的构想 将实验的手段引进经营管理领域 计划和执行分离 标准化管理 人尽其才 物尽其用 这是提高效率的最好办法 4 刺激性报酬原理 差别计件付酬制 为了鼓励工人努力工作 完成定额 泰勒提出了一种刺激性工资报酬方案 该方案包括三个方面的内容 首先通过工时研究和分析 制定出一个工作定额或标准 这要由管理当局来做 由定额制定部门来设计各种工作 并把工作分解为各项要素 为每一要素制定出定额 这样 把定额的制定从以估计和经验为基础改变为以科学为基础 其次 采用一种叫做 差别计件制 的刺激性付酬制度 这种付酬制按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率 如果工人达到或超过了定额 其全部工作量就按 高 工资率付酬 为一般工资率的1 25倍 如果工人的生产没有达到定额 就按 低 工资率 正常工资率的80 付给 以此来督促和鼓励工人完成和超过定额 后来他在 工场管理 一书中既提到了 差别计件工资制 又提到了 任务和奖金工资制 任务和奖金工资制 规走 工人不论其生产量的高低 都有一个保证的日工资 如果工人完成了生产任务 就能得到奖金 奖金的多少根据工作的性质和激励工人的需要而定 在日工资率的30 100 之间 按这种规定 工人在没有完成生产任务时 仍有一个保证工资 因而被认为更多地考虑到了人的需要方面 但其实质还是一种刺激性的报酬制度 第三 工资支付的对象是工人而不是职位 即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资 这样做既能克服工人 磨洋工 的现象 更能调动工人的积极性 所以泰勒不同意工人为了维护工人团结而使所有同类工作的工人的工作条件和工资一致化的做法 他认为这样会挫伤工人提高生产率的个人积极性 泰勒认为 他提出的计件工资制能够促使工人大大提高生产率 企业管理当局的工资支付虽然增加了 但内于生产率的提高大于工人工资提高的幅度 所以这一做法对雇主还是有利的 5 工人和雇主两方面都必须来一次 精神革命 劳资双方的密切合作 长期以来 在劳资双方之间普遍存在相互指责 相互怀疑甚至相互对抗的状态 因为前者关注的是高工资 后者关注的则是低成本高利润 对此泰勒认为 两方面必须来一次 精神革命 泰勒所谓的 精神革命 是指劳资双方必须变相互指责 怀疑 对抗为相互信任和合作 因为只有变相互对立为相互合作 才能为提高生产效率而共同努力 也只有生产效率提高了 双方的目的才都能实现 所以在泰勒看来 劳资双方的精神革命是从事协调和合作进而提高劳动生产率的基础 在泰勒看来 精神革命是科学管理的实质 他指出 资方和工人的紧密 亲切和个人之间的合作 是现代科学或责任管理的精髓 科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命 要求他们在对待工作 同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命 此外 科学管理也要求管理部门的人 工长 监工 企业所有人 董事会 进行一场全面的心理革命 要求他们在对管理部门的同事 对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命 没有双方的这种全面的心理革命 科学管理就不能存在 泰勒在 在美国国会的证词 中更是明确指出 科学管理不是任何一种效率措施 不是一种取得效率的措施 也不是一批或一组取得效率的措施 它不是一种新的成本核算制度 它不是一种新的工资制度 它不是一种计件工资制度 它不是一种分红制度 它不是一种奖金制度 它不是一种报酬职工的方式 它不是时间研究 它不是动作研究 也不是对工人的动作分析 它不是职能工长制 也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施 我相信它们 但我强调指出这些措施都不是科学管理 它们是科学管理的有用附件 因而也是其他管理的有用附件 那么如何实现劳资双方的精神革命 泰勒指出 在科学管理中 劳资双方在思想上要发生的大革命就是 双方不再把注意力放在盈余分配上 不再把盈余分配看做最重要的事情 他们将注意力转向增加盈余的数量上 使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要 他们将会明白 当他们停止互相对抗 转为向一个方面并肩前进时 他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人 他们会懂得 当他们用友谊合作 互相帮助来代替敌对情绪时 通过共同努力 就能创造出比过去大得多的盈余 泰勒还就为了实现这种精神革命工人和企业管用当局双方各自的职责作了具体的说明 他认为 在工人方面 应该做到以下五点 1 不再为生产中的盈余如何在工资和利润之间分配而烦恼和斗争 2 同意在提高生产的基础上将工资提高30 到100 这个标准是通过试验而科学地确定的 3 放弃一切怠工的想法并帮助企业管理当局建立科学的生产方法 4 同意由企业管理当局科学地决定做什么 什么时候做 如何做以及做多长时间 5 同意按企业管理当局规定的新方法来进行培训 在企业管理当局方面 应该做到以下五点 1 为每种作业制定一种科学的方法 以代替主观和经验的方法 2 科学地 精确地确定从事每项工作的正确时间和方法 3 选择并训练工人 使之担任最合适的工作 即在他经过训练以后所能担当的最困难的工作 而他仍能成为 第一流的工人 4 建立一个合适的组织 从工人那里接管除了工作的实际执行以外的全部责任 5 同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制 从而放弃自己对工人的专断权力 总之 泰勒认为 要使劳资双方进行密切合作 关键不在于制定什么制度和方法 而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变 如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上 劳动生产率提高了 不仅工人可以多拿工资 而且资本家也可以多拿利润 从而可以实现双方 最大限度的富裕 例如 在铁锹试验中 每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨 工人每日的工资从1 15美元提高到1 88美元 而每吨的搬运费从7 5美分降到3 3美分 对雇主来说 关心的是成本的降低 而工人关心的则是工资的提高 所以泰勒认为这就是劳资双方进行 精神革命 从事合作的基础 6 把计划职能同执行职能分开 变经验工作法为科学工作法 为了提高劳动生产率 泰勒主张改变传统经验的工作方法为科学的工作方法 所谓经验工作法 就是每一个工人用什么方法操作 使用什么工具等都内他根据自已的或师傅等人的经验来决定 所以 工效的高低取决于他个人所采用的操作方法和工具是否合理以及他本人技术熟练和努力的程度 至于科学的工作方法 就是在试验和研究的基础上制定的标准的操作方法 并采用标准化的工具和设备等 泰勒认为 工人单凭自己的经验是不能找到科学的工作方法的 而且他们也没有时间和条件去从事这方面的试验和研究 所以 必须把计划 管理 职能和执行职能分开 计划职能归企业管理当局 并设立专门的计划部门来承担 计划部门从事全部的计划工作并对工人发布命令 计划部门的主要任务有 1 进行调查研究 如工时和动作研究等 以便为确定定额和操作方法提供科学的依据 2 根据调查研究的结果 制定出有科学依据的定额和标准的操作方法和工时 3 拟定出计划并发布指示和命令 4 对 标准 的 实际情况 进行比较 以便进行有效的控制 至于现场的工人和工头 则从事执行的职能 即按照计划部门制定的操作方法和指示 使用规定的标准化工具 从事实际的操作 不得自行改变 泰勒把这种职能的分工作为科学管理的基本原则之一 他在 科学管理原理 一书中对这项基本原则作了全面的阐述 在他看来 实行这种职能分工 可以促进企业管理当局与工人的合作 减少工人罢工的可能性 增强管理当局的服务意识和责任感 提高管理者的工作效率 泰勒关于计划和执行职能的分开 实质是强调管理职能与执行职能的分开 实现管理的专门化 它是分工原则在管理领域的应用 其目仍然是劳动生产效率的提高 7 实行职能工长制 为了提高工效 泰勒主张实行这一制度 泰勒指出 在传统的组织机构中 一个工长担负着全部的管理职能 为了完满地履行他的职责 他必须具备以下九种素质 智能 教养 专门的或技术性的知识 敏捷而又有力量 才能 精力 坚韧刚毅 正直 判断力或常识 健康 但是 一般人很难完全具备这些素质 而只能具备其中的少数几种 这样 为了使工长能有效地履行他的职责 就必须把管理工作细化 分成不同的职能 使每一个工长只承担其中的一种管理职能 为此 泰勒的设计出八个职能工长 代替原来的一个工长 这八个职能工长中 有四个在计划部门 四个在车间 这些工长在其职能范围内可以直接向工人发出命令 在这种情况下 工人也不是再只听一个工长的指挥 而是要从几个承担不同职能的上级那里接受命令 泰勒的这种职能工长制是以机械工业为依据而提出的 但他认为它也通用于其他行业 他认为 这种职能工长制有三个优点 1 由于管理者 职能工长 只承担某项职能 所以其培训只花费较少的时间 2 管理者的职责明确 因而可以提高效率 3 由于作业计划己由计划部门拟定 工具和操作方法都已标准化 车间现场的职能工长只需进行指挥监督 因此低工资的工人也可以从事比较繁杂的工作 从而降低整个企业的生产费用 然而 后来的事实表明 一个工人同时接受几个职能工长的多头领导 容易引起混乱 所以这种职能工长制没有得到推广 但是泰勒的这种职能管理的思想却为以后职能部门制的组织形式的建立和管理的专业化提供了参考 1 直线制2 直线参谋制3 直线职能部门制4 综合制 下级组织 组织形式演变 直线职能部门制的形式 典型的直线职能部门制 直线职能制的变形