项目管理方法-责任矩阵.doc

责任矩阵甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。具体如何使用，大体有以下几个步骤： 1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。 2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。 3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。 4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责直接责任或参与，用字母表示为R直接责任，I参与。 5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。 6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。 7、将责任矩阵与相关的职能部门经理沟通，让职能部门经理清楚他们部门的人员在项目中承担的工作任务和职责，以及项目对这些工作任务的要求，以便最大程度地得到职能部门的支持。 8、必要时，还要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的认可和确认。 图表3是嵌入式系统的开发升级的责任矩阵：图表3 最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人员，这是一个规模较小的项目，只有硬件工程师、系统软件工程师和应用软件工程师参与，他们的角色和职责用两个字母R和I表示。这里R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务，I表示参与，也就是这个人参与任务的执行。 良好的开端是成功的一半，有了WBS、甘特图及责任矩阵这几个利器，项目管理者和项目开发者就可以在项目初期，对整个项目的安排有明确的了解，从而按步执行。工程分解结构一个由多目标及其内在相互关系构成的目标系统，其中费用、工期、质量是三个至关重要的目标，针对项目的目标，把整个项目分解成易于操作和管理的工作单元，对于项目整体目标的实现至关重要，这种分解的方法称为工程分解结构。 责任矩阵(角色矩阵) 在项目开发的过程中，无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目规划的重要性。在项目管理过程中，项目规划是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同 时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。本文以一个嵌入式系统的开发升级为例，阐述工作分解结构图（WBS）、甘特图及责任矩阵在项目规划中的运用。一、工作分解结构图（WBS）的运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构图）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包，形成一个树型结构。WBS的划分原则： 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些的任务要得到项目组成员认同； WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图； WBS分解要遵循80小时法则：最底层的工作包应该在80个小时内完成，否则要细分。80小时/8 = 10个工作日。（按照每天八小时工作时间计算）。较小的短期任务会让员工感觉更容易实现。图表1是某嵌入式系统开发升级的WBS，嵌入式系统的开发一般包括四大部分：1. 硬件设计，2. 操作系统和驱动，3. 应用软件的开发，4. 系统调试。这四大任务根据需要可以进一步细分为十一个部分。二、甘特图的运用甘特图（Gantt Chart）也叫横道图等，它是以亨利L甘特先生的名字命名的，是在第一次世界大战时开始使用的两维图表。它的横轴表示时间，纵轴表示要执行的任务，线条表示在整个项目周期上各项任务的计划的开始时间和结束时间。甘特图直观地显示了项目的任务划分和进度安排。甘特图做好后，工作过程就有了参照物，你就 可以知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。甘特图纵轴就是WBS中的工作包。项目开发周期就是甘特图横轴的长度，确定项目开发周期有两种途径： 其一是开发小组根据提供产品的最后期限从后往前安排时间；其二是项目开发组织根据项目和资源情况制定项目开发的初步计划和交付产品的日期。大多数场合遇到 的都是比较被动的第一种方式。图表2是嵌入式系统的开发项目的甘特图，由图可知该项目的周期为一个月，确定了项目的开发周期，还要将开发任务进行划分，从而生成WBS中的工作包。值得注意的是，有些任务之间是有制约关系的，也就是说有的任务必须在其它某项任务或者某几项任务完成以后才能进行。图中纵向的箭头就是表现了这种制约 关系。具体各项任务的时间长度由任务难度、任务人手等因素决定。在甘特图定稿以前，一般需要项目管理人员和各项任务的执行者沟通、确认时间安排，了解任务执行者的想法和困难。最后任务完成的时间是项目管理人员和任务执行人员双方达成的一致结果，一经确定，必须严格按计划执行。在甘特图完成以后，将它分发到项目组各个成员手中，这样每个成员可以整体上把握整个项目的流程安排，以及每个阶段的时效性。三、责任矩阵的运用 甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。具体如何使用，大体有以下几个步骤：1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责直接责任或参与，用字母表示为R直接责任，I参与。5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。7、将责任矩阵与相关的职能部门经理沟通，让职能部门经理清楚他们部门的人员在项目中承担的工作任务和职责，以及项目对这些工作任务的要求，以便最大程度地得到职能部门的支持。8、必要时，还要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的认可和确认。图表3是嵌入式系统的开发升级的责任矩阵：最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人员，这是一个规模较小的项目，只有硬件工程师、系统软件工程师和应用软件工程师参与，他们的角色和 职责用两个字母R和I表示。这里R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务，I表示参与，也就是这个人参与任务的执行。良好的开端是成功的一半，有了WBS、甘特图及责任矩阵这几个利器，项目管理者和项目开发者就可以在项目初期，对整个项目的安排有明确的了解，从而按步执行。管理锦囊项目管理新工具：设计结构矩阵传统的项目管理工具，如PERT图、甘特图，都是为了帮助项目经理在管理大型建筑工程时合理安排任务序列，这些任务的特点是依次进行、各自独立。然而，在创新的过程中（如产品开发）应用这些工具就很不方便了，因为它们无法清楚地描绘出前后任务之间的信息流。那些传统的工具回答的问题是：“在我开始这项任务之前必须先完成哪些其他任务？”而产品开发规划人员，尤其是高科技企业的规划人员，则需要一种工具来回答这样的问题：“在我完成这项任务之前，我需要从其他任务中得到哪些信息？”作者介绍了一种名为“设计结构矩阵”（DSM）的项目管理工具。与传统工具不同的是，这种工具把重点放在了项目的信息流而不是工作流上。绘制DSM的第一步是按照当前的执行顺序列出所有任务，将它们在水平和垂直方向上以同样的次序排列，构成一个由行和列组成的矩阵。然后在对应每项任务的每一行中，标记出为它提供必要信息的其他任务。（参见插图）此DSM能清楚地显示哪些信息交流会涉及设计迭代（此文的”迭代“指的是根据产品开发过程中新出现的信息对前面完成的任务进行返工，以使最后的结果更加完善），请注意分割矩阵的圆点所形成的对角线。对角线下面所有的X表示前馈（feedforward）信息交流，即来自前面任务的信息可以被后面的任务所利用。而对角线上面的X表示的是反馈，即后期任务中所产生的信息可能会导致对先前任务的返工。例如，任务B需要来自任务G的信息，而任务G的执行远在任务B之后；执行任务B时如果对任务G的信息猜测不正确，这一开发流程就不得不重新从任务B开始，介于B和G之间的任务也要返工，以反映任务B输出信息的变化。DSM还能帮助你了解产品开发流程对返工需要的预见程度。方法是：在DSM上，用方框圈住那些同步进行、相互依赖的任务，这些就是计划内的迭代。插图上显示公司已经为这些迭代做出了计划。而对角线上方框之外的4个反馈记号（用符号O表示）表示的则是计划外的迭代。DSM不仅能帮助你发现问题，还能帮助你解决问题。改善项目信息流有4种方法。第一，调整任务顺序，其目的是将尽可能多的X从对角线上方移到下方，也就是减少反馈记号的数量；第二，重新审视任务的分组，把相互依赖的任务尽量放在同一时间同一地点进行；第三，减少信息交流的需要，如在两支团队中增加具备另一项任务的专业知识的人员，采用信息技术预测任务之间的影响，或在项目初期就对相互依赖任务的共同方面取得一致；第四，管理无法计划的返工，传递关键知识和创建前期任务，可降低迭代出现的几率。除了大量的文字介绍，文中还以通用汽车和英特尔公司为例，更加清楚地说明了DSM在公司产品开发创新上的作用。建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考1引言 随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。 但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：项目管理工作不规范；项目参与方的工作范围不明确和职责不清；业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。 为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：缺乏规范化、标准化的业务流程；缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的“沟通语言”或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主/项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。 为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构。 2建设工程项目的WBS分解结构 早在1969年英国皇家特许估算师协会（RICS）颁布了第一个房屋建筑的分类标准，1972年加拿大估算师协会（CIQS）颁布了房屋建筑的标准分类方法，并随后为加拿大皇家建筑协会（RAIC）采用。之后许多国家都在制定自己的分类标准，为给欧洲国家提供一个统一的分类标准，CIB和CEEC一起制定了CEEC分类。Uniformat是由美国Hanscomb协会与美国总务管理局（GSA）各自开发的分类标准合并而来的，1989年美国材料试验协会（ASTM）基于Uniformat开发了ASTM分类标准，称为UniformatII3.上述分类标准广泛应用于欧美国家、地区，它们不断完善和更新过程中，还相互借鉴，以不断提高与其它分类标准的互通性。分类目的也从最初的确保项目经济估算一致，转变为给整个工程项目生命周期的参与各方提供一种标准“沟通语言”，实现对工程项目工作范围、进度、成本和质量的统一计划和控制。 2.1WBS分解的概念WBS（WorkBreakdownStructure）作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施组成的，表现为一种层次化的树状结构，定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入，所定义的项目产品/设施也就越详细越具体，位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包，由它形成造价信息库，如还要对它做进一步分解，其分解原则就变为完成该工作包的活动顺序或者施工工序。 2.2WBS的主要分解原则进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是：1）可定义的可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；2）可管理的可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；3）可估计的可以估计所需时间、资源及其费用大小；4）可估量的可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；5）独立的各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；6）专业的符合专业资质分类要求；7）完整的每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围；8）可适应的工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。 另外，对重复发生频率高的，在满足上述条件的前提下，也应单独列出。 2.3一种可行的房屋建筑工程项目的WBS分解结构事实上，作为一种分类标准或者WBS分解体系，除了WBS分解结构外，还包括WBS字典（对WBS分解结构中每一级产品/设施做具体工作内容和技术标准）、编制专门手册（做施工工艺、应遵循的质量验收标准、工程量计算规则说明）。 从我国建筑业实际情况出发，我们这里只探讨适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构及其工作内容说明，但还是注意了它与我国建设工程工程量清单计价规范错误！未找到引用源。、建设工程计量规则、建筑产品选用技术房地产商专辑1、以及我国建设工程质量验收标准的结合，使得我们提出的WBS分解结构下的每一个产品/设施，都可以对应着工程量清单及其计量规则的一项或多项，以独立地计算其工程量，也对应着建筑产品选用技术中的一项或多项，以获得该产品/设施的选用技术/技术要求、供应商的信息等，并满足工程竣工验收的程序和要求。 表1房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级分解 第1级工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目 实施阶段工程项目竣工验收和总结评价阶段第2级工程项目 规划工程项目选定工程项 目决策工程设计工程招标工程实施工程验收和移交第3级区域开发规划部门(行业)发展规划规划评估项目投资机会研究项目建议书辅助研究(专题研究) 可行性研究项目评估及决策方案设计初步设计技术设计施工图设计设计(方案)招标或竞赛监理招标施工招标主要材料 设备招标施工准备施工监理主要材料 设备采购竣 工 验 收运 营 及 培 训质 量 保 修根据前述分解原则，对我国房屋建筑工程项目做如下两种类型的分解：第一种为工程项目全过程管理工作的WBS分解，见表1；另一种为工程项目的WBS分解，见表2. 表1给出适用于我国房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级WBS分解，遵循了我国有关法律规定的基本建设程序，是阶段性工作的分解。工程招标是整个项目全过程管理工作中反复需要的任务，也将它单独列出。 表2给出工程项目的WBS分解。工程项目可由一个或多个单项工程组成，形成第1级分解。任意一个单项工程进一步分解，借鉴UniformatII，形成第2级和第3级分解。除机电设备安装工程部分外，第2级分解基本类似于单位工程的分类，进一步按可独立交付的项目产品做第3级分解。对机电设备安装工程部分则按可独立交付的设施分类，还结合了我国的专业设计/施工资质要求。 以上两种分解的相互关系是：后者在项目全过程管理工作的不同阶段，为前者提供不同的项目WBS分解的层次，以满足不同阶段计划和控制管理的需要。比如，从工程项目的造价计算来看，项目立项时，我们可能只有项目全过程管理工作的WBS分解；到项目可行性研究阶段，我们就会有项目WBS第13级分解，以完成估算造价；到项目初步设计结束，会形成整个项目的WBS分解结构，以完成概算造价；到项目施工阶段，WBS分解最底层工作包的活动/施工工序也形成，以完成施工图预算造价或者竣工结算与决算造价。 表2房屋建筑工程项目的3级分解 第1级某房屋建筑工程项目的单项工程第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备 陈设品特殊施工拆除市政、 园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水 燃气设施采暖 通风 空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品 家具特 殊 施 工房 屋 局 部 拆 除道路工程市政管网工程绿化工程园路 园桥 假山园林景观工程其它室外工第1级某房屋建筑工程项目的单项工程第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备陈设品特殊施工拆除市政、园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水燃气设施采暖通风空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品家具特殊施工房屋局部拆除道路工程市政管网工程绿化工程园路园桥假山园林景观工程其它室外工程 2.4WBS分解的编码通过表1和表2内容的统一编码和利用计算机技术，便可形成统一的信息平台，从而识别、查询或追踪建设工程项目的所有工作。 来源:考试大_一级建造师考试 建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考来源：考试大【考试大：助你将考试一网打尽】2009年1月20日3建立标准的工程项目WBS分解体系的意义 图1给出WBS可以实现的项目管理功能，可实现：1）将项目分解为相互独立的、容易充分管理的、通用的项目产品/设施；2）分配负责这些项目产品/设施的人员或单位，与其组织机构分解结构（OBS）相关联；3）设定这些项目产品/设施之间的业务逻辑关系、工作顺序，做进度计划安排；4）计划实施这些项目产品/设施所需的资源分解结构（RBS）人员/材料/设备，做费用估计；5）确定这些项目产品/设施应符合的质量标准、安全环境保护规定；6）通过WBS和OBS，得到职能责任矩阵，形成项目各参与方的沟通平台，制定沟通计划；7）统一的WBS、RBS、OBS，有助于对整个项目的工作范围、费用、进度和质量进行计划和控制，提高管理效率；8）对WBS、RBS和OBS进行编码，建立统一的项目管理信息平台，关联与项目有关的各类数据，实现对工程项目的实时控制，也为各参与方调整计划，控制变更，提供及时的项目决策依据；9）统一的项目管理信息系统的建立，帮助企业形成自身需要的各类工程项目经验数据，指导今后类似工程的工作。 图1由此可见，统一的、标准化的WBS分解体系对解决我国建设工程项目管理中存在的问题，对快速提高我们的项目管理水平具有重要意义。 以WBS分解结构为基础，建立的统一的项目管理信息系统平台，将大大提升我们项目管理的效率和项目信息的实时性，真正实现项目管理信息库数据关联、信息共享的关键，也为建筑企业持续积累历史数据提供平台。 4结语 一般地，任务分解的越细，对完成该任务的时间、费用估计也就越准确。但是，随着任务的细分，管理工作量也是逐渐递增的，因此，对具体建设工程项目，项目经理应根据承担的责任和项目管理部的技术、管理水平，灵活决定拟管理的程度或者WBS的分解层次。北京国金管理咨询有限公司凭借其在国内房屋建筑领域近十年的丰富项目管理经验，借鉴和吸收国外房屋建筑WBS工作分解原则的基础上，形成了符合中国国情的、适合工程项目管理公司的简单易控的项目工作分解结构（也称为合同网络图），在它承接的各类工程项目中成功应用。也为满足今后业务发展需要和持续记录各类信息数据，公司内部已初步形成一套适用于房屋建筑的标准WBS工作分解结构。 正在开发中的“国金管理”工程软件将这套房屋建筑的标准WBS工作分解结构嵌入程序中，既提供用户由它定制国金管理公司的合同网络图模板的功能，也方便用户定制符合自身特点的合同网络图模板，使软件真正成为一个项目管理工作者的沟通和管理平台。原则的基础上，形成了符合中国国情的、适合工程项目管理公司的简单易控的项目工作分解结构（也称为合同网络图），在它承接的各类工程项目中成功应用。也为满足今后业务发展需要和持续记录各类信息数据，公司内部已初步形成一套适用于房屋建筑的标准WBS工作分解结构。 正在开发中的“国金管理”工程软件将这套房屋建筑的标准WBS工作分解结构嵌入程序中，既提供用户由它定制国金管理公司的合同网络图模板的功能，也方便用户定制符合自身特点的合同网络图模板，使软件真正成为一个项目管理工作者的沟通和管理平台。 来源:考试大_一级建造师考试 三、建设工程目标的分解为了在建设工程实施过程中有效地进行目标控制，仅有总目标还不够，还需要将总目标进行适当的分解。（一）目标分解的原则建设工程目标分解应遵循以下几个原则：（1）能分能合。这要求建设工程的总目标能够自上而下逐层分解，也能够根据需要自下而上逐层综合。这一原则实际上是要求目标分解要有明确的依据并采用适当的方式，避免目标分解的随意性。（2）按工程部位分解，而不按工种分解。这是因为建设工程的建造过程也是工程实体的形成过程，这样分解比较直观，而且可以将投资、进度、质量三大目标联系起来，也便于对偏差原因进行分析。（3）区别对待，有粗有细。根据建设工程目标的具体内容、作用和所具备的数据，目标分解的粗细程度应当有所区别。例如，在建设工程的总投资构成中，有些费用数额大，占总投资的比例大，而有些费用则相反。从投资控制工作的要求来看，重点在于前一类费用。因此，对前一类费用应当尽可能分解得细一些、深一些；而对后一类费用则分解得粗一些、浅一些。另外，有些工程内容的组成非常明确、具体（如建筑工程、设备等），所需要的投资和时间也较为明确，可以分解得很细；而有些工程内容则比较笼统，难以详细分解。因此，对不同工程内容目标分解的层次或深度，不必强求一律，要根据目标控制的实际需要和可能来确定。（4）有可靠的数据来源。目标分解本身不是目的而是手段，是为目标控制服务的。目标分解的结果是形成不同层次的分目标，这些分目标就成为各级目标控制组织机构和人员进行目标控制的依据。如果数据来源不可靠，分目标就不可靠，就不能作为目标控制的依据。因此，目标分解所达到的深度应当以能够取得可靠的数据为原则，并非越深越好。（5）目标分解结构与组织分解结构相对应。如前所述，目标控制必须要有组织加以保障，要落实到具体的机构和人员，因而就存在一定的目标控制组织分解结构。只有使目标分解结构与组织分解结构相对应，才能进行有效的目标控制。当然，一般而言，目标分解结构较细、层次较多，而组织分解结构较粗、层次较少，目标分解结构在较粗的层次上应当与组织分解结构一致。（二）目标分解的方式建设工程的总目标可以按照不同的方式进行分解。对于建设工程投资、进度、质量三个目标来说，目标分解的方式并不完全相同，其中，进度目标和质量目标的分解方式较为单一，而投资目标的分解方式较多。按工程内容分解是建设工程目标分解最基本的方式，适用于投资、进度、质量三个目标的分解，但是，三个目标分解的深度不一定完全一致。一般来说，将投资、进度、质量三个目标分解到单项工程和单位工程是比较容易办到的，其结果也是比较合理和可靠的。在施工图设计完成之前，目标分解至少都应当达到这个层次。至于是否分解到分部工程和分项工程，一方面取决于工程进度所处的阶段、资料的详细程度、设计所达到的深度等，另一方面还取决于目标控制工作的需要。建设工程的投资目标还可以按总投资构成内容和资金使用时间（即进度）分解，详细内容见建设工程投资控制一书。项目经理的权威该不该受到挑战项目经理作为项目执行主体在项目上的责任人，是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，其主要职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评，其最终目标就是项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，并使客户满意。因此，作为项目经理， 在项目组上面，他应该是绝对的权威，对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但是在比较通用的矩阵式项目组织机构中，由于项目组成员来自于不同的各个部门，有的成员甚至是以前从来没有合作过，项目经理的此时职责可能是要重新建立一个高效运作的团队，其难度可想而知。而在这个矩阵组织机构中，难免会出现一些不服从项目经理指挥的人，更有一种可能的情况是在矩阵式组织机构中，部分人员的“行政级别”不低甚至有时候还会超过项目经理，那么这个时候作为项目经理如何来管理和控制那些“不听话”的人呢？针对这一问题，有如下问题提出，希望大家一起来探讨：1. 在一个项目组中，项目经理是否应拥有不可受到挑战和藐视的绝对权威？2. 为了保障项目经理的绝对权威，在组建项目组的时候，尤其是在矩阵式组织机构中，是否应安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职？3. 如果项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置？4. 作为企业管理者，在选择项目经理的时候，是否应该先提高他的行政级别，以使得今后的项目管理工作更加顺畅，有效？在自己当斑竹的单位内部网站项目管理专栏开了个有关EPC的系列讨论,其中一个是有关WBS的,可惜单位内部关注这个的很少，所以没有很多人参与,在MYPM看到了很多WBS的文章,现把他们合在一起,今后再有时间的话就把我在单位内部网站发的文章转过来!WBS方法在工程项目管理中的应用研究现代工程项目越来越朝着大型化、复杂化的方向发展，大大提高了工程项目管理的难度。计算机已经是不可缺少的管理工具之一。如何把计算机技术与工程项目管理更加紧密地结合起来，是当今工程管理研究的主要课题之一。工作分解结构方法是现代工程项目管理中的一个先进、有效的方法，是基于系统原理的方法，是工程计划、控制的基础。运用WBS方法，可以很好地将计算机技术尤其是数据库技术、更为有效地运用到项目管理中，对工程项目实行集成化管理，提高管理效率。 一、工程项目的分解 工程项目分解的主要目的是为项目控制确定具体的控制对象以及相应的控制目标。工程项目目标系统中的工期、费用和质量是项目控制中的主要控制目标。 1作分解机构（WBS） 工程项目的分解结构（WBS）可以将工程分解成可以管理的工作单元工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。 WBS方法是一种全面地、系统地分析工程项目的有效方法，也是项目管理的基础性工作。在二十世纪七十年代，国外就将WBS作为工程项目管理的基本方法。1997年，ISO/TC176/SCI国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会将其写入质量管理项目管理的质量指南（ISO1000）国际标准，并指出“在工程项目中应将项目系统分解成可管理的活动。”分解的结果被称为项目分解机构，即WBS。 关于WBS的定义，最早可从美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释：即工作分解结构（WBS）是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。它完全确定了一个工程项目。在确定的产品单元时，系统工程起着关键性的作用。WBS显示并确定了要研制或生产的产品，并将要完成的工作单元与最终的产品联系起来。具体可分为纲要性WBS、项目纲要性WBS、合同WBS和项目WBS等四类。 WBS作为工程项目管理的基础性工作，它的建立必须体现项目本身的特点和项目管理组织的特点，必须遵守整体性、系统性和可追溯性的原则。在对一个具体的工程项目的WBS设计时，要注意其三个基本要素的设计，即结构、代码和报告的设计。 2工作包模型 工作包模型的基本构成单元是不作包。而工作包则是用项目分解结构对工程项目分解后，在分解结果的基础上形成的。该模型的主要思路是将“工作包”作为项目控制的具体的基本对象。每一个工作包的基本内容是由一项或几项工程活动或分项工程构成。工作包能作为工期控制的基本单元，同时将费用控制体系的控制帐户和质量控制体系的基本单元也建立在工作包上，这样每个工作包就能够作为项目控制工程中各单元控制的共同的具体控制对象，并为工程进展情况综合信息（工期、质量、费用信息）的采集、传递提供了共同的基础，保证了控制过程所需的信息来源的单一性和集成性。由于每个工作包具有上述属性，因而由其组成的层次结构体系便不仅能反映工程项目的整个生产过程，而且能反映其所有特性，内部相互关系和控制目标要求，从而成为工程项目总体控制对象体系，并能支持项目控制的全过程。 工作包模型建立后，就可以对各工作包进行编码，利用计算机数据库技术对工程项目进行集成化管理。工程项目的分类和编码是否适合，对计算机能否在工程项目管理中得到广泛应用，显得尤为重要。 1工程项目信息的分类体系 信息分类体系是建立一个合适的WBS基础。由于不同的项目参与者都是从自己所从事的行业出发，理解项目并制定信息分类体系，而这些信息分类体系所对应的编码体系一般各不相同，参与方会按自己的一套编码体系来编码WBS，这就影响了项目参与各方的信息交流，严重影响了计算机在建筑业中的应用。 工程项目信息分类体系始于欧美，经过几十年的发展已经形成多个体系，分类体系覆盖的领域也逐步扩大从建筑材料到建筑工程，信息编码形成从树状结构逐步到分面结构，再到树状与分面结构的混合方式。这种变化反映了工程项目信息管理所涉及的内容正逐步增加。在各种工程项目信息分类体系中，ISO总结和采纳了其它各种方法之长，提出了按照设施种类、空间特性、工种特性、构配件和建筑材料以及建筑辅助设施等逐层分解的方式，对工程项目进行信息分类。这种分类方式已被广泛研究或应用于各国新的分类体系的研究。该划分体系对不同分部分项的定义如下： 设施按照主要用途划分，如工厂、医院、道路、加油站、供水系统、机场等。 空间范围比设施小，可有围墙，也可无围墙的三维空间，如娱乐区、办公区、住宅区、烹饪区、道路区等。 部分设施的物理构成部分，其特征是具有一定的功能。如地基、外墙、屋面装饰、烟感系统、喷淋系统等。 工作段小于分部且是一定施工技术的产物，具有工种特性，适合与分包。如结构工程、围护工程、装饰工程、电气安装、消防系统安装、垂直运输系统安装、智能自动化系统安装等。这些都与具体的行业相关，可分包给专业设计或施工公司。 建筑物配件和材料永久地形成工程项目的一部分，不但包括我国意义上的构配件，也包括建筑材料、家具等。这些建筑产品按照不同用途进行分类，如用于结构、围护、输送煤气、传递信号、上水下水系统等。 建筑辅助临时性用于工程项目而不形成永久构成部分，如脚手架、模板、机械设备等。 在上述ISO技术报告框架的基础上，很多国家的专家学者研究了适合本国的工程项目信息分类和编码体系。例如Lee.S.Kang和Boyd.C.Paulson就提出了适合于一切土木工程的项目信息分类和编码体系。这种分类体系基本上采用了ISO技术报告的框架，并在其基础上进行了细化。这种分解体系最大的特点是层次清晰，简单明了，突出重点，按照不同的重要级别划分工程项目，有利于对工程项目的控制，且包含了所有的土木工程，适应于WBS的编制。WBS按照这种方式分解，并在此基础上形成编码体系，便于具体工程的应用。 2信息编码的内容与方式 项目信息编码的主要内容包括对项目分解体系的编码，从时间上对项目实施全过程进行分解的编码，对不同的参与者如建设方、设计方、承包商、咨询方等进行编码，对包括建筑材料、构配件、建筑设备等有形资源的编码以及项目文档编码等等。 编码可采用数字、字母、符号等多种组合方式。简单的编码结构如树状结构，这种结构有利于信息的汇总，上一级的编码是下一级所有编码的汇总，但这种分类方法存在着扩展性欠佳的问题。比较复杂的编码方式如分面结构，把编码分成不同的部分，如同积木，各个部分结合起来才有完整的意义。这种结构具有可扩展性。第三种编码方式是前两种的混合，即在同一“面”保持树状结构，改善汇总功能；但仍采取不同面的组合方式，以增加其扩展性。但项目的具体编码形式是随项目的类型和特点而定的，具体情况应具体对待。 上面几种编码方式都已出现在不同国家和地区的项目编码体系中。随着计算机应用水平的提高，目前国际上的研究倾向于采用第二种编码体系，都须具备稳定性，兼容性和灵活性的原则。 三、结论 在工程项目建设过程中，会产生和使用大量的数据，对数据进行分析、组织以满足数据结构和工作包模型集成的需要，建立起工作包的关系模型。而通过关系数据模型，可以很方便地建立数据库模型。 数据库技术无疑是计算机技术最重要的组成部分。通过工作包模型，在计算机技术与工程项目管理之间架起一道桥梁，把它们紧密地联系在一起，极大地提高了工程项目管理的效率，和传统管理相比发生了质的飞跃。 WBS标准化是项目管理通用语言的基础最近领导要求我们去一线，目的是要制定一套项目管理进度管理的标准场景，以提升公司项目管理能力。为了了解一线目前项目管理的现状，我仔细查看了下公司项目管理系统中的项目进度计划，进入系统，看到几百个项目在系统中运转，自然感觉对项目管理软件的推行成果有些成就感，但认真展开各项目的WBS，几乎难以想象的是：每个项目的都有自己的做法，项目阶段与WBS划分方式，各式各样，有按工序划分，有按区域划分，还有按时间划分建立项目通用语言，在项目管理成熟度中属于基础层级，是企业项目管理的基础。通用语言的建立为企业公司项目管理的沟通，成本管理等等都带来了非常便利。项目阶段与WBS的划分原则就是一个共同语言的基础，有了这个这个基础，项目的状态监控、项目绩效比较、项目成本管理、项目风险管理、项目经验共享、项目管理IT系统集成才有了基础与前提，至少变得更有成效。试想想，如果公司没有一套表述的WBS，我们项目成本结构PBS如何与项目对应，如何建立公司的项目成本管理体系？很多企业要求员工大规模的考PMP，除了提升员工的项目管理技能外，也是建立项目管理通用语言的一种方式。举个简单例子：如建立企业项目管理最佳实践库，这对于一个以项目为主要运作方式的企业而言，至关重要。不但可以避免重复犯错，更重要是将企业一些优秀的项目管理实践总结出来，重复使用，提高项目管理的效率。项目管理是一个实践的科学，是个操作层面的方法论，项目面临的环境差异较大，这就更需要项目管理实践库的建设。但是，我们如果有一个标准的项目管理流程，我们就很难在项目之间进行横向对比，而找到类似项目的经验。比如这个项目在启动阶段有了很好的经验，这个可以借鉴给另一个项目，但这个阶段定义就根本没有启动阶段，这就很难对应。当然。可以通过别的方式来借鉴好的经验，但如果建立项目的阶段共同语言，共享经验就变得更容易，企业在进行经验积累归类时，就更为便利。看看爱立信的PROPS方法论为什么要在爱立信公司所有的项目中运用，不但是因为PROPS本身是个成功的最佳实践，更因为PROPS为爱立信公司建立项目管理的通用语言。IBM的IPD在业界也享有盛誉，其中重要的特点就是IPD提供了一个结构化的产品开发过程，什么是结构化？除了标准的阶段划分，更重要的是只要你用IPD，所有的过程都是一样，这样不但能在公司层面，而且能在公司之间建立了产品开发的通用语言，进而能建立标杆比较的度量体系，以帮助持续改进。如我所在的公司也用的是IPD，我们平常与IBM交流时，问到某个产品开发进度时，只要说进入某个TR点，我们就都明白产品目前的状态，不用太多的语言解释。我们也建立一套度量体系，来衡量与IBM等业界先进公司的比较，这就是通用语言价值的最好证明。同时，我们不难发现，无论是PROPS还是IPD，在建立企业共同语言时，其基础都是项目的阶段划分与WBS结构都是标准化的。当然对于很多项目而言，因为项目的独特性，我们不可能保证每个项目WBS的一致性，也没有必要如此呆板，但一定程度的规范是必须的，比如划分原则，比如在01层项目阶段的一致性等，尽可能根据项目情况建立WBS的标准化，对一个企业而言是非常重要的。因为WBS的标准化是建立企业项目管理通用语言的基础。 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛管理：任务、责任、实践。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 2、波特的思想 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔。波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔。波特位居第一，可谓声名赫赫。 迈克尔。波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为：行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服