中国电信公司人力资源培训开发现状的描述和培训现状的.doc

中国电信公司人力资源培训开发现状的描述和培训现状的调查摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战一、 电信公司人力资源管理与培训机构及其职责人力资源部 部长招聘主管培训主管信息主管绩效主管社会福利主管薪资主管招聘主管工作职责：1、 了解人事需求（1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理2、 制订招聘计划（1） 确定招聘时间和最后上岗时间（2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3） 拟定初试、面试方式及内容（4） 拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、 制定招聘预算计划（1） 按招聘计划制定招聘预算（2） 向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知（5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果6、 在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、 搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估 培训主管工作职责：1、 了解公司培训需求（1） 调查和了解公司部门和职员培训需求（2） 与调配主管共同开发职员职业发展计划（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理2、制订公司培训计划（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核3、制定公司专项培训计划（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划（2）集团公司内、外部的双向交流计划（3） 及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案4、制定培训预算（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%15%的机动富余（2） 上报预算计划5、执行公司各项培训计划（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间（2）与培训讲师共同备课（3）发布培训通知（4）安排培训需要的车辆、食宿（5）布置培训会场，准备培训设备（6）记录培训考勤（7） 作培训记录（8） 进行现场培训评估（9） 追踪培训作业（10）登载个人培训积分（11）分析培训评估问卷（12）拟写培训总结，并上报6、组织外部培训（1） 汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报（2） 联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用（3） 向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见（4） 知会相关外培人员，安排培训期间的工作（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票（6） 追询培训总结，公布后备案（7） 追询参加外部培训发票，报财务部销帐7、 培训工作汇总（1） 拟写专项培训总结，汇总每周培训工作（2） 进行月度培训汇总，提交工作月报（3） 进行半年培训汇总，提交工作半年总结（4） 进行年度培训汇总，提交工作年度总结8、 联系外部培训机构（1） 与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息（2） 定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程（3） 审核外部培训机构的专业培训资格（4） 评估主要外部培训机构的培训能力和效果9、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议10、培训设备保管和使用安排信息主管工作职责：1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页2、 构建公司人力资源信息库（1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息（2）建立适应工作需要的分类人力资源信息库（诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理）（3）整理历次应聘者简历和相关信息（4） 按专业和资格建立应聘信息资源库3、 人力资源信息维护与管理（1）及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息（2）录入并及时更新人力资源信息库信息（3）整理和分析库源信息4、 专项信息综合与分析（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合（2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理（3）根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议（4） 将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理5、提供工作信息支持（1）适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持（2）根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究（1）根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划（2）根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划（3）汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理（4）课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究（5）邀请专家组成员定期评估和审核研究成果绩效主管工作职责：1、 构建公司内部绩效管理指标体系（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表（4） 上报主管经理助理2、 考核和汇总日常绩效考核信息（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理3、 汇总、核查各种专项工作绩效考核信息（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理4、 晋升考核评审（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，（6） 拟写出考核报告，上报主管经理助理5、绩效综合评审（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整（3） 协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估（4） 公布评审委员会的最终年度绩效评审结果（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况社会福利主管工作职责：1、 设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划4、 制订公司福利保险费用预算计划（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划（2） 将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理5、 办理各项政策性福利保险（北京）（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理6、 定期知会公司职员的个人保险情况7、 指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作8、 具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等。薪资主管工作职责：1、 薪资调查（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度（2）分析薪资调查，并作相关分析（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理2、 参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案3、 制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理4、 计发职员工资（1） 了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费（2） 核算和扣除个人所得税款额（3） 根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划（4） 上报主管经理助理审核（5） 报送财务部核算5、 草拟制订和修改加班工资发放制度（1） 与绩效管理主管合作调查加班工作情况（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议（3） 报送主管经理助理6、 草拟制订和修改奖金激励制度（1） 与绩效主管共同研究各种奖金激励制度（2） 共同调查现有奖金的实际激励效果（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议（4） 整理意见，报送主管经理助理7、 协助社会福利主管核算年度福利保险预算8、 将各种信息及时报送给信息主管二、中国电信各级企业人力资源管理现状面临的挑战：1要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。去年上半年，中国电信的业务收入增长率只有5.8%，近20年来首次低于同期GDP的增长速度。这不是一个简单的数字变化，它体现了一种高速发展后的必然趋势：中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。 2“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。出现的问题：1人力资源管理理念陈旧 在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 2忽视人力资源开发，重使用轻培养 以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN和FR所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。 3员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制 当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。 4人员进出渠道不畅，用人制度僵化 中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。 5员工组织归属感不强，流失严重 当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。三、“入世”后的人力资源管理对策（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。笔者认为，目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作。 1摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位主要分为管理岗、工程技术岗和生产岗。岗位划分依据主要是员工的身份和岗位的性质。这样的岗位设置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较大偏差，使某些部门和岗位人员臃肿，另一些岗位的人员又缺编，造成人力资源配置的不合理。因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。2根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。 3在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点。 首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键。其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障。最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。 （二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变 人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。 1随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。 2对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。 3对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。 4要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。 （三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制 1建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。 2建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。 3建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是通信业竞争发展的必然结果。 4建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。 （四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性 电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况。 一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激