进口红酒营销模式.docx

一、目前进口红酒市场状况ASC、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等专业代理商，到现在建发、吉马近两年来，中国葡萄酒市场保持着快速增长势头，从多样化酒品的极大丰富到多元化推广活动扎堆，更有不断的投资热在推波助澜，最终促成了这场中国进口葡萄酒市场“被繁荣”运动。对于全世界外资葡萄酒生产商和经销商来说：“不在中国，就在去中国的路上。如今在许多场合上，进口葡萄酒已经不能缺席。摇摇酒杯、闻闻香味、谈谈口感、聊聊产国产区已成为一种时尚与风雅。从先行的ASC、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等专业代理商，到现在建发、吉马等国内超级大经销商的多元化参与。更不用说伴随着这股流行浪潮，全国各地雨后春笋般扎堆涌现的大小批发商。三、五年前，许多酒类经销商都不会想到自己的仓库或酒柜中会摆满来自世界各地的葡萄酒。而今天，现实就是这样。无数的各类酒经销商们都开始把重心在向进口葡萄酒倾斜。2009到2010年，进口红酒大体说来呈现以下特点：1、处于快速增长时期，潜力巨大。2、价格不透明，利润率相对较高。3、品牌繁多。如果从2001年卡斯特借张裕来到中国算起，进口葡萄酒有九年的历史，然而在短短的九年，包括旧世界和新世界的十余个国家的上万个葡萄酒品牌涌入中国。4、市场集中度低。除了拉斐等极少数品牌的销售规模上亿之外，绝大多数进口红酒品牌的年销售规模都在100万以下。这和国产红酒动辄十亿的销售额根本不在一个平台上。不客气的说，这点销售额连基本的生存都难以维持，就更谈不上发展了。5、市场同质化和产品同质化。主要表现在市场细分不足，几乎所有品牌的目标市场都是中高收入人群再加上职业细分。这种同质化造成价格的混乱，前几年200元以上的法国红酒在一些红酒专营店打出了50元的特价，有些团购渠道甚至卖到了30元。6、战线从前几年的一线城市延伸到了二三线城市，甚至到了经济发展比较好的县级市。7、产品生命力较短。由于很多进口商原来并不是专业做酒，只是到国外去考察或者是海归派，大多入行不到三年，各自独立进货独立开发区域且资金实力不强，经营品种不多，下线区域代理不多，终端渠道不广的中小进口代理商。甚至在经营发展(进口、经销、零售)的定位上也非常模糊和摇摆。由于从事运营进口葡萄酒的进入门槛越来越低，产品结构与营销模式同质化现象开始严重，市场竞争愈加激烈，发展也将面临瓶颈。而且无论是否专业、是否有实力的都搅和在进口葡萄酒市场上，太多的涌入者催生了整个产业的泡末，于是在进口葡萄酒企业、行业和消费市场必然会出现洗牌和变革，并在2010年开始进一步地尖锐、深化。二、进口红酒营销模式进口红酒的营销不同于国产红酒，更不同于白酒，因为白酒和国产红酒目前主要的渠道集中在传统渠道，如商超、餐饮、夜店、流通等，而进口红酒在这些场所的销售并不占优势，这是因为：1、在大多数地区，进口红酒的消费者相对集中在中高端收入人群，很多是用来送礼或者宴请重要客人，离日常饮用还有一定距离，所以他们对信用购买比较注重。2、相对于白酒和国产红酒来说，进口红酒在传统渠道中的销售量要小得多，然而如果没有一个量的保证，很难保证在这些渠道中不被下架。3、流通渠道中的进口红酒普遍存在以假乱真、以次充好的现象，让消费者在购买时胆颤心惊。4、进口红酒的品牌繁多，消费者购买时很盲目。于是中国的进口红酒商们在多年探索中苦苦寻找适合进口红酒的营销模式，并不断发展和更新这些模式。经过初步分析，目前进口红酒一般有以下几种营销模式：1、自建终端，通过专卖店、加盟零售店的方式，树立自我品牌。以零售为辅，以展示进口葡萄酒产品形象的专业、专家形象面貌出现，期望借助酒会、品鉴会的形式扩大团购为主的消费群，以弥补自设终端的费用亏损部分。他们寻求本地和外埠各行业企事业大客户、政府团体，采取“端到端”直销的模式提升销量，以减少市场费用。属于这类的做得较好的企业有骏德、富隆、ASC、名特等。然而这种方式虽然利润颇丰，但在销量上面却差强人意，甚至上述专做进口葡萄酒的一线运营商，其在中国的生存现状远比媒体描绘的美好前景相差甚远。2、买断品种，树立单一或单品品牌。国内这部分经销商，通常已在国产葡萄酒的操作中积累了丰富的操作经验，有一支成熟专业的运营团队，渠道多网络广，资金实力雄厚，具备买断性价比占优势的优良产区的优良品种独立操作。广州的龙程酒业，从西班牙买断“金蝴蝶”进行操作，以全方位媒体轰炸的形式，利用分布在广东上千家分销商、终端店的资源优势，高调进入传统商超、夜场、酒店优势渠道，以声势造英雄，以销量搏位次。然而销售与投入比起来，仍然不尽人意。无论是从事进口葡萄酒的单一品牌还是多品牌运营体系，无论是以贸易输入还是发展加盟代理商，以及自建专业终端的运营方式，面临的问题仍是“市场”和“渠道”。迄今为止，由于多数进口葡萄酒缺乏大规模的市场推广空间和相关市场支持，而且无数丰富的进口葡萄酒品之间的可替代性太强。从某种意义来说，目前进口葡萄酒市场停留在低层次的产品“条码战”，还未能进入“品牌战”。况且近两年进口葡萄酒数量的增长，有很大一部分是因为代理商数量爆发性的增加导致葡萄酒在渠道上的囤积，虽然一定程度上丰富和造就了消费者的购买增长，但在比较浮躁的局面下，过多的催生了这个行业非理性的增长的泡末。3、把进口红酒作为一个辅助的产品来做，以增加利润点为主要目的。这类经销商在全国占有相当大比重，他们在酒水行业拼打多年，有着一定规模的资金、丰富的行业经验、庞大的客户资源、训练有素的营销团队和某个区域的良好的政府资源。他们做市场的方式往往是以传统渠道为主，加以高额的文章来源于中国红酒网利润，利用自身和下属分销商的渠道，在自己主要产品中增加一个品种，在渠道中往往靠自然的流量，一旦销售形势不好便迅速撤退。三、关于进口葡萄酒电子商务网络改变了人们的生活，也改变了企业的运营模式。进口葡萄酒电子商务运营模式应势而生，为不断成长的中国消费们和丰富多样的进口葡萄酒之间提供了一个快捷对流通道。面对竞争愈加激烈的市场，精明前瞻的进口葡萄酒商和投资者纷纷试水电子商务。这种新商业模式的创立和发展，打破了传统的葡萄酒流通和销售模式，也将改变整个中国葡萄酒行业的游戏规则，更进一步有效地推动葡萄酒在中国的普及和消费。这年头，电子商务便无处不在。连比尔盖茨和马云曾说过，“21世纪，要么电子商务，要么无商可务”。虽然进口葡萄酒的电子商务开创了商业模式的新格局，但在国内目前仍处在起步阶段。而出现的一些大大小小关于进口葡萄酒的电子商务网站，仍存在着盘子较小，规范不够，良莠不齐等问题，这也使得这种新兴的商业有很大空间去探询和发展。纵观目前电子商务模式，主要以B2B、B2C、C2C三种系统为主。而国内进口葡萄酒在B2C(企业与个人交易)运营模式上的发展比较突出。近两年，一些知名的如富隆、ASC等“传统进口葡萄酒企业/酒商”都基本上已开设B2C(批发零售)服务。而一些如也买酒网、红酒客、酒圈网为代表的新进的IT投资者，也推出以兼顾批发零售为主的电子商务销售模式，已经颇有斩获。至于纯粹的B2B(最具代表的阿里巴巴)、C2C(最具代表的“淘宝网”)电子商务由于中国进口葡萄酒市场本身还不成熟，用户杂散而非主流。由于B2C更适合进口红酒的运营，所以目前有很多小的公司如品客网，一群原来在IT行业出来的人，利用自己在IT的优势，选择几款进口红酒用电子商务进行销售。当然也有手笔比较大的如M，一上来就是几千款产品，并且用红酒社区来做为休闲的平台来吸引会员。对于传统渠道成熟企业利用商务流程电子化、数字化可以大大降低运营成本;而相对中小酒商施行电子商务可以以相近成本获得与大型酒商同等信息资源机会，提高其竞争能力。不过值得注意的是，进口葡萄酒在电子商务实践中出现一些值得思考和解决的问题。葡萄酒作为一种快速消费体验品，有其特性约束。首当其冲的就是配送问题。除了对物流温度的要求，交货延迟、配送费用高，等毫无疑问地影响了人们的购物热情。其次是“信用消费”，如今人们到商场还怕买到假冒伪劣产品，更何况是在不知道离自己多远的网上消费，所以商誉需要提升和沉淀。至于一些电子商务的细节问题，如搜索功能不够完善，前后端不一致、管理不够规范、网上酒品价格参差不齐、知识产权问题、电子合同的法律问题、电子证据的认定、在线购物发票问题等等，就不一一陈述。电子商务有着传统销售无法比拟的优越性，如运作成本低、效率高、速度快等，进入新世纪的十年来，逐渐呈现以下特点：1、网民增长速度之快十分惊人。据统计，09年底全国的网民为3.8亿人，到了2010年的五月份，已经突破了四亿人，比美国的全国人口还要多。2、年龄结构更加优化，其中30以上的人口占38%，消费能力较强。3、上网时间继续增加，2009年比2009年相比，每周上网的时间增加了2.1小时。4、商务应用增长加快，从娱乐逐渐向消费、商务转型。四、威尼斯堡的操作模式(一)传统渠道的弊病传统的经销、分销渠道一般分层级代理，如下面的模型：厂家代理商渠道分销商终端消费者这个模型其实是条利益链，链条上的每个环节的利益都是相关的，也是一个均衡的博弈，长期以来形成的这种均衡有其合理性：代理商承担压货风险，相当于产品方的物流仓库，需要很大资金的底盘，各分销商从代理商的拿货价一般较固定，可根据情况享受不同的帐期;代理商通过在厂方的备案，如销售到一定量，可以从厂方拿到返点，而增强他们成为代理商的积极性;终端一般是指卖场、餐饮店、夜店和各种形式的专营店，在一个区域市场里，渠道分销商一般通过关系掌握一定量的终端，当然代理商或厂家也可以直做终端，不过要和渠道分销商做好利益平衡。在这个利益链里，厂家为了把自己的产品推向市场，就要让代理商和自己分担风险，代理商和分销商为了取得一个区域市场的独家经销权，就必须承担压货风险。代理商和分销商的压力就开始了：从厂家现金进货，向终端交纳进场费、管理费等名目繁多的各种费用，还得承担终端账期付款的压制，所以代理商的日子也并不怎么好过：应付销售团队管理过程日益复杂的问题、选择适合本地市场的产品、为产品压货而准备充足的资金、随时应付各种形式的死帐呆帐、进终端越来越庞大的费用、人力资源管理中精英难留，等等。从另外一个角度讲，日益激烈的竞争使厂家在区域市场的代理商选择和市场管理中也越来越谨慎，大体说来他们有几怕：一怕代理商代理商不审视自己的操控能力完不成任务;二怕他们窜货，破坏全国其它区域市场;三怕促销政策变相执行，促销品被变卖;等等。(二)进口红酒电子商务发展的的制约因素数据显示，2009年中国中小企业电子商务交易规模已经达到1.86万亿元，排在前五名的是服装、化妆品、家居日用品、饰品装饰品、食品特产，其中酒类占的比例是相当小的，进口红酒就更小了，这主要是由以下两个因素制约：一是信用消费。现在假烟假酒充斥市场，在商场和超市还有可能买到假货，更何况是在虚拟的网络上，这是制约消费者网上购买进口红酒最大的制约因素。二是配送。因为进口红酒运输条件要求近乎苛刻，所以会在运输时间、温度等条件达不到要求而影响整个销售流程。品牌定位问题 一个品牌应该有相对应的主销产品，这样才会让消费者找到消费的主体并固化这种品牌印象。尤其是品牌刚推出时，更要让消费者在消费这个品牌时与主销产品画上等号，这样才能加快品牌的成熟度，即在市场上形成品牌势能，做到主销产品与品牌的关联互动。不管是酒鬼、水井坊还是国窖1573，刚推出时都遵循了这一原则。 当消费者已经认可了品牌的定位后，这时企业为了挤占市场销售，放大品牌影响，就要在同一品牌下开发同一定位的系列产品来释放品牌势能。如果品牌影响足够大，借助品牌的背书功能还可以开发一些衍生产品来收获品牌的溢价。譬如茅台、五粮液的品牌做成行业数一数二后，大量的衍生产品被开发出来，五粮液也借此成就了“中国酒业大王”的梦想。 消费者对一个品牌是有固有认知的，譬如湖南邵阳酒厂的邵阳大曲是一个百姓品牌，普通消费者都能够消费，这是几十年形成的品牌定位，如果邵阳酒厂非要用邵阳大曲这个品牌推出上千元的高端酒，不是说不能卖，而是跟消费者的解释工作所花费的代价，比另立一个新品牌要大得多。后来，邵阳酒厂推出新品牌开口笑来解决这个问题，目前企业取得了良好的发展局面。 市场细分问题 行业的细分趋势非常明显，白酒的价格带就更明显。一个品牌涵盖所有市场价位不是不行，只是花费的时间成本更多。泸州因为全国化步伐较快并率先进行，其中档酒品牌定位深入人心，但用泸州品牌推出超高端产品与茅台、五粮液竞争，所能抢到的市场份额会很有限，这也是泸州品牌虽然也推出了很多高价位的产品，但始终未能形成大卖的主要原因，其热销的仍然是中等价位的产品。而国窖1573的推出则帮助泸州找到与茅台、五粮液抗衡的品牌法宝。 市场细分反过来要求品牌进行细分，双品牌企业就是迎合了市场需要，让渠道、酒店、商超不会因为是同一个品牌而压缩排面，达到最大化挤占市场的目的。 预防企业的市场风险 企业运用同一个品牌做市场，一旦出现风吹草动，市场急剧波动导致销量下滑，会给企业和品牌都带来致命的打击。全兴大曲曾经一度全国畅销，但现在已经退居一方成为一个区域品牌，如果当初全兴坚持用一个品牌覆盖所有价格段，随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩，企业所承担的压力可能会更大。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。 河南的一些白酒企业在复苏过程中也都采用双品牌策略，在保持现有品牌继续发展的同时，积极进军高端市场，如江苏的今世缘推出差异化的国缘系列，避开与洋河的正面冲撞，以此带领今世缘系列迎来了新的发展机遇。 而一些本来就定位中高端产品推广的白酒企业，在采取产品线下延线路时，更是以推新品牌来规避企业可能碰到的风险，避免给现有品牌增添危机。茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌，虽然前期的推广阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给茅台母品牌带来了不良影响。茅台也是意识到了这一点，近几年加大习酒品牌的扶持力度，而汉酱酒的推出更是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量，助推企业发展。 根据地市场扩容问题 不同的消费者对品牌的要求是不同的，当其已经认可这个品牌的这个价格段产品时，那么该品牌的主流消费群也已经固定，如果要对现有消费扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，才会更容易赢得目标消费群的青睐，起到做大根据地市场的效果。 稻花香做大本营市场宜昌时，推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的就是这一原则。通过这种品牌细分来最大化占有市场、占据消费者的心智资源，从而引导消费潮流。而针对同一品牌的产品细分也可以，但消费者文章来源于中国红酒网一开始已经将你的品牌限定在某个价格区间，你在这个价格区间细分产品才会被消费者接受，超过或偏离了就脱离大部分消费群，起不到产品细分的作用和市场最大化目的。 经销商扩容问题 品牌做到一定程度后，需要加盟的经销商会逐步增多，同一个品牌开发太多的产品以满足经销商的需求不是不行，但会弱化品牌的溢价能力，严重的还会损害品牌。这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，又吸纳进了优秀经销商。 其实，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招；一旦品牌做得风生水起时，经销商们都会找上门来，希望能代理一个品牌或一个系列产品，此时企业提出的条件即使比刚入市时高出几十倍，经销商也会接受。前些年，五粮液大量的贴牌产品，就是运用多品牌战略解决了经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽。 地方产品限于领土的局限，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌来满足经销商的需求，但使用双品牌策略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略，就取得了较好的效果。但是双品牌策略的运用也要注意几个问题。 一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后，再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随企业往前走。 二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且由于资源分散，消费者的接受程度还不足以形成消费依赖，这也