绩效反馈及绩效改进.ppt

第八章绩效反馈和绩效改进 8 1绩效反馈8 1 1绩效反馈与面谈的目的1 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标 行为态度是否合格 双方达成对绩效结果一致的看法 2 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 3 管理者向员工传递组织的期望 4 双方对下一个绩效周期的目标进行协调 形成个人绩效合约 第八章绩效反馈与绩效改进 8 1 2绩效反馈与面谈计划及准备1 管理者应做的准备1 选择适当的时间和地点2 熟悉被面谈者的评估资料3 计划好面谈的程序和进度2 员工应做的准备 管理者 员工 第八章绩效反馈与绩效改进 8 1 3反馈与面谈的实施1 面谈与反馈的内容将考核结果传达给员工 好的地方加以表扬 差的地方需要重点沟通 2 面谈策略的选择不同类型的员工采用不同的策略3 绩效反馈中应注意的问题4 面谈效果评价 成功面谈的技巧 坦诚相见 把考核表拿给部属看 而不要藏起来 解释给部属听 为何你会这样考核 要记住你的考核是暂时性的 如果部属的意见让你觉得考核有错 你也要乐意地去更改 摘述要点 第八章绩效反馈与绩效改进 面谈记录表 第八章绩效反馈与绩效改进 要描述 不要判断Describe don tjudge侧重表现 而非性格Behaviournotpersonality要有所特指Bespecific 给予反馈时 第八章绩效反馈与绩效改进 给予反馈 两种方式 两种类型 两种类型 积极的Positive正面强化指导建设性的Constructive劝告指导 两种方式 团队反馈一对一反馈 第八章绩效反馈与绩效改进 建设性反馈金点子 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 第八章绩效反馈与绩效改进 仔细倾听 试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸 保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的 然后决定你同意什么要开明 不要防卫性太强要包容 不要独断专横要平等 不要有优越感 接受反馈 第八章绩效反馈与绩效改进 给予及接受反馈的练习 你本学期有四门课程不及格 你怎么会干这样的蠢事 周末了大家聚餐 甲同学说去吃火锅 乙同学说吃自助 丙同学说吃烧烤 如何反馈你的感受让别人认同 为了按时完成任务 你必须这样做 因为我以前就是这样做的 第八章绩效反馈与绩效改进 8 1 4为什么需要有效沟通 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 沟通 漏斗 第八章绩效反馈与绩效改进 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的定义 第八章绩效反馈与绩效改进 环境 话题 5 20 工作层面 80 95 关系层面 沟通的冰山模式 第八章绩效反馈与绩效改进 沟通练习 请在3分钟时间内找到你俩的8个共同点 第八章绩效反馈与绩效改进 8 1 5有效沟通原则 有明确的沟通目标有明确的时间约束重视每一个细节积极倾听努力达成目标 第八章绩效反馈与绩效改进 造成沟通困难的因素 缺乏自信 主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听 有偏见 先入为主 判断错误按自己的思路思考 忽略他人的需求失去耐心 造成争执 准备不充分 没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行 第八章绩效反馈与绩效改进 信任是沟通的基础 第八章绩效反馈与绩效改进 在什么情况下我会信任和我一起工作的人 在什么情况下别人更相信我 如何建立信任 找共同点在别人困难时给他帮助别人出错时给予善意的提醒适当表达自己对别人的关心适当展示自己的能力和水平事实求是 不夸大不说谎暴露自己一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度 你不必说出所有的真相 但你要保证你所说出来的都是实话 如果你击碎自己的诺言 你会发现那再也无法补救 第八章绩效反馈与绩效改进 为感情开设帐户 所谓感情帐户 储存的是增进人际关系不可或缺的信赖 也就是他人与你所处时的一分安全感 能够增进感情存款的是礼貌 诚实 仁慈和信用 6重感情存款 了解别人 阐明期望 注意细节 诚恳正直 信守承诺 勇于道歉 粗鲁 轻蔑 威逼和失信则会降低感情存款余额 甚至透支 人际关系也就拉警报了 第八章绩效反馈与绩效改进 如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系 理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2绩效改进绩效管理的最直接目的就是提高员工的工作绩效 因此 绩效评估结果最突出的作用就是表现在为绩效改进服务 在整个绩效管理过程中 绩效评估的结果成为绩效改进的根据和衡量改进效果的依据 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2 1绩效改进的指导思想1 绩效改进是绩效考核的后续工作 绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核 而不能将这两个环节隔裂开来 2 绩效改进必须自然的融入到日常管理工作之中 才有其存在价值 3 帮助下属改进绩效 提升能力 是管理者义不容辞的责任 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2 2绩效改进流程1 绩效诊断与分析四因素法 从知识 技能 态度和环境四个方面来分析绩效不佳的原因 三因素法 从员工 管理者和环境来分析绩效问题2 明确绩效改进要点选择用时较短 精力花费较少以及成本较低的项目 同时要争取员工的接受 3 选择绩效改进方法4 制定绩效改进计划5 实施绩效改进计划6 评价绩效改进结果 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2 3绩效改进计划的制定 1 切合实际容易改进的优先列入计划不易改进的列入长期计划不急于改进的暂时不列入计划2 计划要有时间性计划的拟定与实施必须有时间的约束性 可以制定一个具体的时间表 注明每一阶段要改进哪一项绩效 3 计划内容要具体 争取在两年内 使我们公司产品质量有一定的提高 第八章绩效反馈与绩效改进 4 计划要获得认同绩效改进计划必须得到双方的一致认同才有效 才能确保计划的实现 管理者必须使员工明白绩效改进工作的目的和意义 消除员工的疑惑和顾虑 争取员工的支持 5 绩效改进指导管理者应分阶段对员工进行考察 在考察中发现问题要及时反馈 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2 4绩效改进计划的内容 1 员工基本情况 直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间 2 根据上个绩效评估周期的绩效评估结果和绩效反馈结果 确定该员工在工作中存在的问题 包括 需要改进的工作方法 需要提高的工作能力和需要改善的工作态度等3 对存在的问题提出有针对性的改进意见 包括具体的改进措施 建议接受培训的内容等 4 明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 并在可能的情况下将目标明确的表示为员工在某个绩效评估指标上的评估得分 1 确定绩效改进目标 包括 工作绩效改进目标和个人能力提升目标注意 目标要具体 难度要适当 容易改的先改 容易见效的先改 2 拟订具体的行动方案 包括 A 阅读指定的书籍 报刊和杂志等 B 参加脱产的培训和经验交流活动 C 在职培训活动 D 实际观摩与指导活动等 3 明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源 并予以保障 这些资源包括 A 组织与上级B 员工的客户C 培训教师D 企业培训制度等 绩效改进计划的制定 第八章绩效反馈与绩效改进 绩效改进计划 第八章绩效反馈与绩效改进 绩效改进计划 个人发展计划 IDP 个人发展计划是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划 它是一种直接从考核中延伸出来的很实际 很有效的由一系列表格组成的绩效改进计划 个人发展计划的建立有两个目的 一是帮助员工在现有工作上改进绩效 二是帮助员工发挥潜力 使其经过一系列学习之后能有升迁的可能 其重点仍是改进现有工作绩效 第八章绩效反馈与绩效改进 个人发展计划包括的内容 1 有待发展的项目 通常指在工作能力 方法 习惯等方面需要提高的地方 2 对于需要改进的地方 需要对其说明原因 为什么这些地方需要改进 3 明确员工工作能力或技能处于怎样的状态 需要努力到什么样的程度 达到什么样的标准 绩效改进计划应该有明确的目标 才能体现希望达到的水平 4 在绩效改进计划中还必须说明 如何实现绩效改进 用什么样的方式完成能力或技能的提升 比如培训 进修 岗位轮换 在岗培训等 5 注明改进的时间限制 要在多长时间内完成这次绩效的改进 并定出评估这次改进的时间 第八章绩效反馈与绩效改进 个人发展计划实例 职位 销售代表部门 销售部 第八章绩效反馈与绩效改进 个人能力发展计划 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 个人发展计划表 改进工作绩效用 个人发展计划表 升迁用 第八章绩效反馈与绩效改进 8 2 5绩效改进流程1 绩效诊断与分析第一步是通过分析考核结果 找出关键绩效问题和不良绩效员工 关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的 不良绩效员工包括以下几类 1 无法做到合理品质 数量标准 的员工2 影响其他员工负面态度的员工3 违反企业伦理或工作规则的员工4 基本上不认同公司价值体系的员工5 其他行为不当的员工第二步是针对关键绩效问题 考虑企业现有的资源和绩效责任主体 大致确定绩效改进的方向和重点 为绩效改进方案的制定做好准备 第八章绩效反馈与绩效改进 2 组建绩效改进部门3 选择绩效改进的工具 第八章绩效反馈与绩效改进 波多里齐卓越绩效标准 通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果 关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效 从而保证顾客 产品或服务 财务 人力资源和组织的有效性 第八章绩效反馈与绩效改进 六西格玛管理 在企业整个业务流程和所有环节上 六西格玛管理都要求致力于运用科学方法提高效率 减少失误 从而使得整个流程达到总体最优状态 并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3 4个 第八章绩效反馈与绩效改进 标杆超越 所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式 对本企业的产品 服务 过程等关键的成功要素进行改进和变革 使之成为同行业最佳的系统性过程 标杆管理是持续改进的有力武器 应当成为企业的一项常规性的工作 而不应该成为面临危机 走投无路时的救命稻草 第八章绩效反馈与绩效改进 标杆管理的实施 企业在开展标杆管理时 通常采用成立小组或团队的方式进行 小组一般由3 6人所组成 他们应当是最熟悉所要改进领域的人 小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题 分析问题的能力 应具备较强的合作精神 实施标杆管理的最直接效果是可以给企业的产品 服务和过程带来大幅度改善 标杆管理由两个基本阶段构成 标杆和超越 第八章绩效反馈与绩效改进 实施标杆管理的基本步骤 1 确定实施标杆管理的领域或对象2 明确自身的现状3 确定谁是最佳者4 明确最佳者是怎么做的5 确定并实施改进方案 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 第八章绩效反馈与绩效改进 4 选择和实施绩效改进方案 实施改进方案应注意的原则1 把握时机 及早指出问题 及时处理2 彻底及客观的调查3 给予员工改善的劝告和机会4 以正式的文件明确下来5 采取行动前 应与高层管理者和人力资源顾问进行协商 第八章绩效反馈与绩效改进 能力 态度 辅导 咨询辅导授权挑战工作重新分配 更多机会工作丰富化升迁更多挑战性工作特殊培训 绩效改进方案 侠义 训练知识技能 绩效改进方案类型图 第八章绩效反馈与绩效改进 5 进行变革管理 选择正确的改进方案并不意为着员工绩效能成功的改进 实践表明 改革的失败更多是由于实施不力所致 而非方案不优 改进方案成功的关键是对变革过程的管理 第八章绩效反馈与绩效改进 6 绩效改进结果评估 结果评估就是对改进结果进行评价 以确定其是否实现了减少绩效差距的目标 评估的四个维度 1 反应2 学习或能力3 转变4 结果 第八章绩效反馈与绩效改进 案例 通用汽车公司的绩效改进制度 通用汽车公司有两本手册 一本叫做主管手册 一本叫做主管指引 此两本手册将员工评估程序描述的较为详尽 主管手册包括了通用汽车公司人力资源管理系统为考核作业所设计的标准及程序 其中除各种样本外还将考核步骤一一列出 主管指引则帮助主管们更容易的了解手册中所包括的标准和程序 其中还有自修练习 主管在接受课堂训练前必须先完成这些练习 人力资源发展评估标准有下面几个目的 1 对于整体评估被评定为 需大幅改进 的员工 管理层需要采取积极适当的行动 2 绩效改进能获得如下结果 使员工绩效符合标准 调换该员工到他更能胜任的岗位 将员工辞退 第八章绩效反馈与绩效改进 为达到以上目标主考人及其主管应在评估面谈之前与人力资源部门协商 所有这类案件均做一份绩效改进计划 在与人力资源部门协商时 人力资源部门能帮助解决几个评估问题 1 具体指出该员工工作上的缺点 2 描述出管理层要求的成果及行为 以及哪些成果与行为需要达到标准 3 决定主管有哪些事可做 来帮助该员工改进绩效 4 订出特别评估的时间表5 准备第一次面谈 第一次面谈后 主管应每日观察员工的工作表现 如有具体改进 主管应表示赞许 如绩效仍不明显 应继续给予建设性的辅导 第八章绩效反馈与绩效改进 如果员工的总体绩效达标 则考察作业停止并通知受考核员工 如果已有明显进步 但是还需要绩效改进 此时应重拟一份绩效改进计划并与员工一起研究 如果进步甚微或完全没有进步 主管应清楚的告诉员工他正在察看阶段 如果在规定时间内不能达标 他就被调职或辞退 此程序继续至该员工的整体绩效达到标准 或以前签订的合同到期 改进的工作终止 第八章绩效反馈与绩效改进 六 基于能力的绩效改进方案一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程 这个过程包括以下活动 明确绩效改进的前提和理念目标设定 包括绩效目标和能力发展目标制定完成目标的行动方案解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施 第八章绩效反馈与绩效改进 一 绩效改进的前提和理念 1 人们有能力 并且渴望学习并提高自身的能力2 意识和觉悟能够让人们做出不同的选择3 给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己受益4 如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话 他们的能力提高的更快 学到的东西将更多 获得的满足感将更强 第八章绩效反馈与绩效改进 二 目标设定为了改进绩效 提高能力 理想的情况是既要设定绩效目标 又要设定能力发展目标 绩效目标指的是和经营业绩挂钩的目标 如销售额提高20 离职率降低3 等 能力发展目标指的是那些和提高员工完成工作以及创造业绩的能力有关的目标 如提高人际关系能力 提高影响力等等 1 设定绩效目标 1 绩效目标有谁设定公司的管理层是目标的最终决定者 2 优秀绩效目标的特点绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相互关联 3 区分绩效目标的优先次序让员工明确各目标的重要性是不同的 4 评估绩效目标的完成情况 第八章绩效反馈与绩效改进 绩效目标应具备的特点 明确具体的 对应该完成的任务限定清楚可量化的 评估目标应尽可能量化同公司的经营目标一致并具有可现实性 以业绩为导向 绩效指标强调业绩的完成 把业绩作为目标制定的重点有时间界限 绩效目标的完成要有明确的时间界限 第八章绩效反馈与绩效改进 绩效目标的权重百分比 第八章绩效反馈与绩效改进 2 设定能力发展目标 1 能力发展目标由谁制定 2 员工一次可以提高多少能力 3 员工应该设定多少能力发展目标 4 怎样选择员工的能力发展目标 5 怎样设定能力发展目标 6 能力发展目标同绩效目标的关系 7 评估能力发展目标的完成情况 第八章绩效反馈与绩效改进 三 制定完成目标的行动方案行动方案即为完成目标所采用的策略 绩效目标 使公司在未来的5个月内销售额达到200万元行动步骤 每周走访客户15次 行动步骤应该符合SWART标准1 行动步骤必须是明确具体的 工作内容规定的很明确2 行动步骤可以量化3 行动步骤与企业目标及经营目标一致4 行动步骤以业绩为导向 第八章绩效反馈与绩效改进 四 解决能力发展中存在的问题和障碍在能力发展的过程中 必须充分了解员工的技能和能力所处的状态 员工获得更好绩效的障碍 知识障碍 技能障碍 过程障碍 情感障碍 以及员工的事