管理学原理 第五章 决策.ppt

第五章 决策 主讲人 第05章 5 1决策的概念和类型5 2决策的过程与影响因素5 3决策的方法 决策 教学要求 明确决策的含义和特点 掌握决策的类型 熟知并掌握影响决策的因素 掌握德尔菲法和头脑风暴法的使用方法 掌握盈亏分析法 决策树的计算方法并能熟练应用 5 1决策的概念与类型 5 1 1决策的概念与特点5 1 2决策的类型 5 1 1决策的概念与特点 1决策的含义与重要性决策是指人们为实现既定的目标 从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 2 决策的特点 5 1 2决策的类型 1 按决策层次划分战略决策 高层管理者管理决策 中层管理者业务决策 基层管理者 2 按决策事件发生的频率划分程序化决策 结构良好的决策 重复出现的 日常的例行事务非程序化决策 结构不良的决策 一次性 新出现的 偶然发生的问题 程序化决策和非程序化决策的比较 结构良好的问题 一目了然的 熟悉的 易定义的程序化决策 用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率结构不良的问题 新颖的 不经常发生的 信息模糊的和不完整的问题非程序化决策 用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 程序化决策和非程序决策 决策类型与组织层次 3 按决策分析的方法划分 1 确定型决策2 风险型决策3 非确定型决策 4 按决策的时间跨度划分 1 长期决策2 短期决策 5 按决策的主体划分 群体决策个体决策 个体决策与群体决策比较 5 2 1决策的程序5 2 2决策的影响因素 5 2决策的过程与影响因素 决策过程的关键步骤 判断问题最困难和最重要的环节问题容易被表象所迷惑问题是什么 问题能够解决 问题解决到什么程度确定决定目标和决策选择标准拟定可供选择的方案注意方案的可行性方案的差异性足够多的方案方案的分析评价根据决策标准进行各方案的评价方案的选择 选择满意方案广泛听取意见 果断决策 决策评价 2 决策的过程 总结 2 决策的影响因素 决策的影响因素 环境 过去决策 决策者对风险的态度 企业文化 决策时间 5 3 1定性决策方法5 3 2定量决策方法 5 3决策的方法 决策方法 定性决策方法 1 头脑风暴法2 歌顿法3 德尔菲法 定量决策方法 1 确定型决策法2 风险型决策法3 不确定型决策方法 一 定性决策法 1 头脑风暴法 BrainStorming 2 德尔菲法 DelphiTechnique 二 定量决策法 1 确定型评价盈亏平衡分析法 量本利分析法 通过分析产量 成本 利润三者间的关系 掌握盈亏变化的规律 指导企业选择以最小成本获得最大利润的经营方案 盈亏平衡分析法要点 固定费用和变动费用盈亏平衡点收入等于费用时 Q 为盈亏平衡销售量 S 为盈亏平衡销售额 量本利关系图 收入与费用S销售收入C生产成本Cv变动费用F固定费用0Q 量本利关系图 达到盈亏平衡时 PQ F CvQ Q F P Cv 其中 P Cv 称为边际贡献或临界收益 1 Cv P称为边际贡献率 1 决策收益表法 决策收益表又称决策损益矩阵 该表包括可行方案 自然状态及其概率 各方案的损益值等数据 决策收益表法就是以决策收益表为基础进行决策的方法 这种方法常用在决策变量因素少 决策目标单一的决策情形 1 决策收益表法 它的主要步骤是 首先 确定决策目标 其次 根据经营环境对企业的影响 预测自然状态 并估计其发生的概率 第三 根据自然状态的情况 充分考虑本企业的实力 拟定可行方案 第四 根据不同自然状态下的资源条件 生产经营状况 运用系统分析方法计算损益值 第五 列出决策收益表 第六 计算各可行方案的期望值 最后 比较各方案的期望值 选择最优方案 2 决策树法 决策树法是决策问题的树形表达 是以决策收益为依据 通过计算作出选择的一种决策方法 决策树法有利于决策人员使决策问题形象化 把各种方案 可能出现的状态 可能性大小及产生的后果等 简单地绘制在一张图上 以便计算 研究与分析 同时还可以随时补充和修正 决策树分析法的程序 决策树的构成决策点方案枝状态点状态枝 概率枝 决策树法的步骤画出决策树计算各个方案的期望值和净收益方案选择或剪枝 1 绘制决策树图形 由左向右顺序展开2 计算每个状态点的期望值 状态点的期望值 损益值 概率值 经营年限3 剪枝 即进行方案的选优 计算各方案的最终期望值 方案最终期望值 该方案状态结点的期望值 该方案投资额4 然后 比较各方案的最终期望值 选取最大者 并将数值标在决策点的上方 其余方案枝一律剪掉 某企业准备今后五年生产某种产品 需要确定产品批量 根据预测估计 这种产品的市场状况概率是畅销为0 3 一般为0 5 滞销为0 2 产品生产提出大 中 小三种批量的生产方案 怎样决策才能取得最大的经济效益 练习1 5年 119 5 101 5 82 方案1 30 0 3 25 0 5 12 0 2 5 119 5万 方案2 25 0 3 20 0 5 14 0 2 5 101 5万 方案3 18 0 3 16 0 5 15 0 2 82万 第三步 方案选择 方案1 第二步 计算期望值 某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案一 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案二 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案三 先建小厂 三年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 问哪种方案好 练习2 100万元 20万元 30万元 95万元 40万元 30万元 解 点 0 7 100 0 3 20 10 300 340 万元 点 0 7 40 0 3 30 10 140 230 万元 点 95 1 0 7 200 465 万元 点 40 1 0 7 280 万元 由于280 465 故点 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5 万元 注 这里没有考虑资金的时间价值 3 不确定型决策 一般为主观评价 取决于决策者的专业知识及对风险的态度等 在比较不同方案的经济效果时 往往根据一些原则来进行 1 不确定条件下的决策 条件 1 决策时要有m个方案 2 每个方案都有n个可能结果 3 未来的各种自然状态是不确定的 但其发生的概率是不可知的 而可凭经验设定某种决策的判定原则 供决策时参考 乐观原则 大中取大悲观原则 小中取大最小后悔值 先纵向计算出后悔值 然后横向挑出最大的后悔值 挑出 最大后悔值 最小的那个 大 中取小 乐观原则 大中取大 如果决策者比较乐观 认为未来会出现最好的状态 那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值 然后进行比较 选择最好的自然状态下能带来最大收益的方案 悲观原则 小中取大 如果决策者比较悲观 认为未来会出现最差的自然状态 那么决策时就可以首先计算出各方案在各种自然状态下的最小收益值 然后进行比较 选择最差的自然状态下能带来最大收益 或最小损失 方案 最小后悔值原则 决策者在选定方案并组织实施后 如果遇到的自然状态表明采用其他的方案会取得更好的收益 企业在无形中遭受了机会损失 那么决策者将为此感到后悔 最小后悔值原则就是力求使该后悔值 方案在某状态下的收益值与该状态下的最大收益值之差 尽量小 找出每一方案的最大后悔值进行比较 选择最大后悔值最小的方案 示例 方案 本章基本思考题 1 决策在管理中的地位是什么 2 有人向经理提三个问题 每天花时间最多在哪些方面 每天最