内部控制分析案例-沃尔玛

内部控制案例分析零售巨头 沃尔玛 目录 内部控制的优化措施 总结 一 行业背景 一 全球零售业背景 零售百货业尝试变革以加固市场地位 与折扣店 超级市场和连锁店迅猛发展形成鲜明对比的是 具有二百多年历史的零售百货业近年来出现了全球化的衰退趋势集约营销战略代替单体营销战略 在营运结构 商品结构 购物环境 服务等方面做了适应性改造 以其舒心的购物环境 富有特色的商品 全方位的服务 综合性的娱乐设施 营造了融购物与休闲 娱乐为一体的和谐氛围 扩展服务内涵 零售业在服务上的创新突破了围绕产品提供服务的传统框架 实现了向为顾客创造和提供新价值的全方位服务方向的转化 形成了以消费者为核心的 让消费者充分享受生活的复合型场所 二 中国零售业背景 中国零售行业将随着中国的进一步开放而融入零售行业地球村中国零售行业已进入连锁化时代 其形式特点是 沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立 经过近四十九年的发展 沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商 多次荣登 财富 杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌 2010年 沃尔玛公司再次荣登 财富 世界500强榜首 并在 财富 杂志 2010年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一 沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店 目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌 包括购物广场 山姆会员商店 社区店等 截至2012年3月1日 已经在全国21个省 4个直辖市的140个城市开设了370家商场 在全国创造了超过106 500个就业机会 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购 目前 沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系 销售的产品中本地产品超过95 同时 沃尔玛中国注重人才本土化 鼓励人才多元化 特别是培养和发展女性员工及管理层 目前沃尔玛中国超过99 9 的员工来自中国本土 商场总经理100 由中国本土人才担任 女性员工占比超过60 管理团队约40 为女性 2009年公司成立了 沃尔玛中国女性领导力发展委员会 以加速推动女性的职业发展 沃尔玛发展简史 1950年山姆 沃尔顿开设了第一家特价商店 1962年沃尔顿以 Wal Mart 为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票 其价值在以后的25年间 到1999年 翻了4900倍 1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元 1985年美国著名财经杂志 福布斯 把沃尔顿列为全美首富1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场 SuperCenter 1993年在英 法 德等欧洲国家已拥有330家零售商店 其海外营业额已占总营业额的27 6 1999年员工总数达到114万人 成为全球最大的私有雇主 2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇 第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍 2010年11月19日 沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务 目前山姆网上购物还处于测试阶段 上线的版本也仅限于深圳站 2012年4月 推出了一种名为 现金支付 PaywithCash 的新功能 允许用户在线下单购买商品 然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付 内控五要素分析 公司总裁 地区经理 执行副总裁 分店经理 区域副总裁 新店规划副总裁 财务副总裁 地区经理 地区经理 分店经理 助理经理 助理经理 部门经理 部门经理 部门经理 1 企业组织结构 2 企业文化 利润分享计划 分享基金红利利用扣薪的方式购买公司股票 公司补助15 的价款 如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内 该店每个员工都可获得奖金 公司保证每一个在公司工作了一年以上 以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润 3 人力资源管理 雇员购股计划 损耗奖励计划 通过不断降低成本 不断为顾客提供更具价值更加优惠的商品 从而实践沃尔玛的一贯宗旨 为顾客省钱 从而使他们生活得更好 风险回避 就在其竞争对手家乐福连续曝光最新开店计划之时 沃尔玛有关高层宣布放缓新店拓展速度以保持稳定的现金流 风险回避 2002年 沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业 由于会员制零售在中国尚未成熟 而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境 2003年上半年 沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场 业务流程图 超市 提货单 库长 已批准提货 仓库 缺货通知单 采购员 供应商 提货通知单 提货清单 未批准提货单 库存帐 提货流水帐 库存报表 有关部门 订货单 入库单 催货单 补充提货单 提货通知单 在沃尔玛总部 高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接 商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑 再由电脑进行分类统计 当某一货品库存减少到一定数量时 电脑会发出信号 提醒商店及时向总部要求进货 总部安排货源后 送往离商店最近的一个发货中心 再由发货中心的电脑安排发送时间和路线 这样 从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售 一整套工作完成只要36个小时 这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效 与信息系统相适应的控制活动 沃尔玛的信息系统现状 1 高效信息传递 斥资4亿发射商业卫星 信息传递快速 2 通过信息共享 责任分担实现良好的沟通交流 3 公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店 通报公司所有业务情况 让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标 4 在任何一个沃尔玛商店里 都定时公布该店的利润 进货 销售和减价的情况 并且不只是向经理及其助理们公布 也向每个员工 计时工和兼职雇员公布各种信息 鼓励他们争取更好的成绩 沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺 配送中心和经营的所有商品 每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息 管理人员不但能实时的对销售情况 物流情况实时等进行监控 还可知道当天回收多少张失窃的信用卡 信息卡认可体系是否正常工作 并监督那天做成的交易数目 管理人员通过掌握到的第一手的资料 对日常运营与企业战略做出分析和决策 1 卫星信息系统监控 每年 沃尔玛总部都会在全球范围内开展 基层调查 以无记名形式了解整个店的经营管理情况 密封后寄至美国 由专门的调查公司进行统计分析 2 草根会议 每隔一段时间 每家店都会举行 草根会议 随意抽取各部门员工了解情况 3 基层调查 分析评价 营销战略分析 SWOT分析 title 分析评价 一 选址方法 选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节 广告 价格 顾客服务 产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整 相比之下 商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素 因为零售商店的选址本身资金投入大 同时又与企业后期经营战略的制定 以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关 很容易受到长期约束 随着越来越多的店铺的开发 沃尔玛总结出了一套自己的选址经验 并在新店的选址过程中遵循这些经验 沃尔玛的选址原则 很多商家往往投入很大的广告费用 夸张的广告宣传来吸引顾客 谋取更多的利益 而沃尔玛作为一个以低价著称的零售商 它不得不减少它不必要的成本 广告成本 这样沃尔玛才能既保证它的低价 又能取得更多的收益 沃尔玛的确做到了这点 它以它与众不同的广告策略征服了一个又一个市场 少量的广告投入 深入人心的广告标语 独特的广告宣传 三 服务策略 沃尔玛相信 服务态度 服务质量直接影响着顾客的满意度 决定着回头客的多少 在规定之外把工作做得更细致一点 顾客的麻烦就少一点 从而满意度和信任度也会高一点 一点一滴的累积 微笑为手段 真诚为行动 软硬件的完美结合为工具 这便是沃尔玛的服务之道 2 1 3 售前服务 售中服务 售后服务 山姆说 我们重视每一分钱的价值 因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱 沃尔玛通过降低商品价格推动销售 进而获得比高价销售更高的利润 沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学 从不动摇 总而言之 沃尔玛的低价策略不是降低商品质量 而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道 分销方式以及营销费用 行政开支等各方面节省资金 努力做到 天天平价 始终如一 实现价格比其它商号更便宜的承诺 以 低成本 为基础的沃尔玛营销策略成就了沃尔玛的强大 但对沃尔玛本身的伤害也日益显露 但是由于过分的强调低价和近年来的极度扩张 却使得民众对沃尔玛的反感和劳资纠纷的日趋严重 小镇危机 劳资纠纷危机 虽然在零售业取得了巨大的成绩 但日渐饱和的美国市场确使沃尔玛在20世纪90年代在零售环节陷入了最大的困境 为保持增长 公司决定加快进入国际市场的步伐 为此 沃尔玛在1991年正式进入国际市场 并在1993年成立国际部 以促进集团国际业务的发展 沃尔玛中国区的SWOT分析 一 优势分析 Strengths 1 沃尔玛历史上积淀的经营理念与宝贵经验 2 良好的品牌形象 3 规模经济 永远低价 产品多样化及强大的物流系统 4 企业文化 重视人力资源管理 将员工视为伙伴 5 拥有世界范围内最优秀的供应商 并通过自己的大规模采购获取更好的价格 SWOT分析 二 劣势分析 Weaknesses 1 在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心 影响其削减成本 不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能 2 国情不同使得沃尔玛需要改变的更多 购物习惯的不同 坚持自己的经营流程 损害了地方政府的利益 降低了政府的支持力度 3 海外采购的价格优势难以体现 中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低 而沃尔玛海外采购成本上升 与中国产品的价格形成了一个正面的冲击 致使沃尔玛实施 天天低价 战略的阻力大幅度增加 作为世界第一大零售商 沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引 早在1991年 沃尔玛决定进行全球扩张时 就将中国列为其亚洲重点 并在1992年7月 获得了中国国务院的进驻批准 从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今 沃尔玛已经在华开设了46多家商店 并逐步由沿海向内地蔓延 形成了华南以深圳为中心 西南以昆明为中心 华北以北京为中心 东北以大连为中心的区域发展格局 但是 沃尔玛在华店面的实际经营中却也出现了一系列的问题 沃尔玛内部控制存在的问题 沃尔玛极具特色的企业文化和完善的内部控制制度保证了其零售巨头的位置 然而由于地域性的差异 控制环境 人员素质等方面的原因 沃尔玛还存在着一些问题 配送成本太高 信息系统难显优势 人员管理不到位 沃尔玛内部控制存在的问题 问题 供应链管理过于 苛刻 问题1 配送成本太高 众所周知 灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因 围绕着一个配送中心密集建店 当店铺的数量达到一定规模 配送中心的强大作用便能得以发挥 并能保证在市场上的价格优势 然而 在中国乃至整个亚洲 沃尔玛还没有建立像美国那样有高科技支持的配送中心 沃尔玛 中国 正在这里遭遇瓶颈 在配送中心上 只有深圳和天津两家 这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施 一位分析人士认为 沃尔玛现在面临的只要困惑就是在全国配送的成本太高 一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点点 通常会员商店毛利只有8个百分点 所有的租金 营运 工资都要在这8个百分点 如果运费就5个百分点 那根本就没有盈利了 据调查 沃尔玛南方区域远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模 因此配送中心的规模处于半闲置状态 市场价格也相应的不能完全压下来 问题2 信息系统难显优势 在中国 沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道 很难直接与这些供应商实现电子数据交换 只能进行简单的数据交换 虽然这种技术能同时降低零售商和供应商的成本 但鉴于中国目前的实际情况 沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司进行带电子数据交换 同时 由于受政策的限制 沃尔玛的卫星通信系统在我国无法发挥作用 其全球采购系统 全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣 无法发挥应有的效率 从根本上说 没有规模效应导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用 随之而来的是采购成本难以下降 规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛的核心优势在中国彻底失去了作用 问题3 供应链管理过于 苛刻 沃尔玛对供应商的态度是 不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前 而且宣称 没有EDI 数据交换接口 就别来找我 在中国 这些显然有点困难 就目前来看 没有EDI 就别来找我 也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈 因为中国的网络环境远不如美国 供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络 问题4 人员管理不到位 超市理货员的一举一动 一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平 他们素质的好与差直接影响到公司的生意和生誉 然而 某些店的理货员很难做到恪尽职守 比如 货架上的某品牌食品经常缺货 经调查 此种情况并不是仓库里没有存货 而是理货员没有尽到应尽的义务 等到上司来检查时 才会加班加点的把货物给补齐 从而直接影响其销售额 另外 在促销管理上也有一定的问题 一些低温奶和冷冻食品由于顾客结账前购买意愿发生改变等原因 而形成了散货 要由促销员及时送至冻柜以保持新鲜 然而一些食品隔了一夜还没人派发的现象还时有发生 这些问题的主要原因在于激励机制欠缺 导致人员自我提高的动力和压力比较小 造成了整体素质偏低 从而降低了内部控制的效率 内部控制的优化措施 一 增设配送中心沃尔玛要根据现实的实际情况 详细规划未来配送中心的选址等问题 增设配送中心 并在物流咨询公司专业意见下 启用合适的立体仓库 自动化分拣系统等自动化物流设备 建立功能及设施设备完善的配送中心 尽可能提高相关的软件及硬件设备 设施功能 以满足沃尔玛的发展需要 内部控制的优化措施 二 优化选择信息化程度高的供应商中国的网络环境目前远不如美国 供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络 他们只能在沃尔玛的带动下做简单的数据交换 在这种情况下 沃尔玛在选择供应商时可以考虑优先选择信息化程度高的供应商 或者帮助那些信息化薄弱的供应商改进信息系统 与供应商之间建立良好的协作关系 从而才能使沃尔玛的信息系统不断得到完善 内部控制的优化措施 三 加强培训 提高员工素质1 为员