平衡计分卡战略与绩效管理 PPT课件

1 平衡计分卡 战略与绩效管理 2 关于平衡计分卡的几点评价 3 提纲 4 1 平衡计分卡思想 PARTONE 5 1 平衡计分卡思想的产生 罗伯特 卡普兰 大卫 诺顿 1992年发表 平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新方法 6 2 平衡计分卡提出的背景 时代变换 优质的服务顾客满意忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 工业时代 信息时代 7 财务指标单一评价无法满足管理的需要 战略被稀释 无法关注动因 无法关注长期 无法进行导向引导 8 3 平衡计分卡的基本含义 将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统 战略 9 平衡计分卡的四个视角 1 创新与学习视角 我们能否提高并创造价值 不断推出新产品 新服务 为顾客创造新价值2 内在视角 我们必须在何处追求卓越 满足客户的关键业务流程3 客户视角 顾客如何看待我们 时间 质量 性能和服务 成本4 财务视角 如何支持公司成长和回报股东 赢利能力 增长率 股东价值 10 平衡计分卡四维度举例 财务方面股东如何看我们 资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们 利润预测的可靠性我们自己擅长 订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入 改进指标的比例员工态度调查员工的建议 某建筑公司 11 4 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端 它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标 因财务指标只是一种滞后的结果性指标 它只能反映公司过去发生的情况 不能告诉企业如何改善业绩 财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效 更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素 短期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标 也要关注长期的战略目标与绩效指标 也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展 也关注了近期目标的完成 使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合 保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价 扩大到企业外部 包括股东 顾客 关注了公司内外的相关利益方 能有效地实现外部 如客户和股东 与内部 如流程和员工 衡量之间的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面 一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果 更要关注影响结果的因素和过程 另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标 也要关注能反映 预测企业未来绩效的领先指标 12 13 5 平衡计分卡思想的发展 1992年卡普兰与诺顿在 哈佛商业评论 发表最初为业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化 通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径 并且在无形资产的衡量和管理上面 提出了 战略准备度 这种新的概念 无形资产与战略执行的一致性无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 14 平衡计分卡的发展趋势 从绩效到战略 平衡计分卡 战略中心型组织 战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 可置换成 突破性成果 战略中心型组织 战略地图 平衡计分卡 15 6 平衡计分卡的定位 16 为什么使用平衡计分卡 17 1 平衡计分卡是战略管理系统 平衡计分卡是战略管理与执行的工具 平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上 通过科学的设计 将其BSC四个维度的目标 指标 以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系 它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动 为企业的战略搭建执行平台 以提升企业的战略执行力 18 1 利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置 2 平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系 发展和强化了战略管理系统3 对于不同的企业和企业发展的不同阶段 平衡计分卡可以发挥不同的功能 4 对企业变革的有效推动 在变革中 通过平衡计分卡可以有效处理组织内部 外部各种变量的相互关系 保证组织系统变革过程中的均衡性 5 评估系统与控制系统的完美结合 平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 主观性 而且实现了考核体系与控制体系完美结合 平衡计分卡战略管理作用 19 2 平衡计分卡是绩效评价系统 平衡计分卡是绩效管理的工具 BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略 BSC为企业提供的绩效指标具有可量化 可测度 可评估性 有利于全面系统的监控企业战略的执行 促进企业战略与远景的目标达成 20 3 平衡计分卡是有效沟通的方式 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式 为了战略的执行 必须将企业的远景规划与各级组织 包括各管理层乃至每个员工进行沟通 使企业所有员工都能够理解战略与远景规划 并及时地给予有效的反馈 21 平衡计分卡的思想之美 22 2 战略核心下的平衡计分卡 PARTTWO 23 二 战略管理之平衡计分卡 24 一 什么是战略 如何以不同于其他竞争者的方式为顾客创造价值 方向比努力更重要 25 两种战略的比较 商吕销售量大 周转快 购买频次多 26 航空公司中谁是低成本的赢家 27 战略分析与选择案例 美国chipset公司以生CXI调制解调器为主要产品 其竞争对手为 竞争对手VISILOG公司 28 战略选择分析 29 绘制顾客偏好图 30 分析结果 chipset公司已有一些竞争对手 进一步差异化将使成本很高 而降低成本可刺激成长 提高市场份额 公司的技术人员更善于生产产品和改进流程 而不是生产新产品和开发新技术 通过改进流程可以提高生产率 进而实现低价优势竞争 因而选择成本领先战略 思考 如何实现成本领先 降低成本降低费用提高服务 31 案例 美孚战略选择 32 二 战略实现因果关系及战略地图 典型例子 成本领先战略 33 二 战略实现因果关系 典型例子 产品差异化战略 34 保险公司 因果关系 平衡计分卡 策略成果量度 落后指标 绩效驱动因素 领先指标 财务标面财 1 满足股东期望财 2 改善营运绩效财 3 达到获利的成长财 4 降低股东风险 顾客构面客 1 改善经纪人绩效客 2 满足目标投保人 内部构面内 1 发展目标市场的业务内 2 承保获利率内 3 理赔和业务的配合内 4 改善生产力 学习构面学 1 提升员工技能学 2 改善策略资讯的使用 每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率 相对计划 经纪人绩效 相对计划 争取率和延续率 依区隔别 投保人满意度调查 业务组合 依区隔别 业务民展 相对计划 亏损率 承保品质审核 理赔品质审核 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 员工人数的变动 控制开支 人才发展 相对计划 策略资讯科技可用性 35 CHIPSET案例续 如何实现成本领先 36 CHIPSET案例续 如何实现成本领先 37 CHIPSET案例续 如何实现成本领先 需要信息化系统及员工培训 38 给员工授权 使员工和组织目标一致 发展流程技能 增强信息系统能力 改进流程 提高生产能力 提高生产质量和生产率 缩短产品交付时间 满足特定支付时间要求 改进售后服务 提高顾客满意度 扩大市场份额 增加营业利润 增加股东价值 学习与成长 内部业务流 顾客 财务 绘制战略地图 39 三 多元计分卡指标与单一战略 平衡计分卡应设多少个指标 平衡计分卡指标可以变化吗 平衡计分卡应被视为一个实施单一战略的工具 因此计分卡上的指标数目多少并不重要 一般每个维度4个指标即可 作为一体化的指标体系 要体现关键变量 并体现它们之间的因果关系 包括业绩指标及业绩动因 40 平衡计分卡上应有多少衡量指标 不同层面的衡量指标所占的比例是多少 根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究 他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织 最后发现了上述相似的指标分配方式 在内部层面上有较多的量度 反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素 此外 平衡计分卡上应有80 的指标是非财务性的 41 CHIPSET案例续 财务维度 42 CHIPSET案例续 顾客维度 43 CHIPSET案例续 内部流程改进维度 44 CHIPSET案例续 学习与成长维度 45 四 战略指标与诊断指标 46 做大 注重规模扩大 销售增长率 新增客户收入比例 新增市场份额比例 做强 强化核心竞争力 成本占竞争对手成本比率 举例 47 平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩 在指标的分解上也都是从上而下层层分解 KPI是否可以代替BSC 48 四 平衡计分卡设计 平衡计分卡的实施步骤 49 平衡计分卡设计的实例 河南省肿瘤医院 中财刘俊勇团队 50 平衡计分卡设计的实例 51 平衡计分卡设计的实例 河南省肿瘤医院 中财实施 52 平衡计分卡设计的实例 53 案例 美孚平衡计分卡 54 55 56 CHIPSET案例续 战略实施反馈与修正 57 平衡计分卡指标设计的原则 58 平衡计分卡指标权重设计 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分 专家的组成结构要合理 要由本企业的中高层管理人员 技术人员 也要有基层的技术和管理人员 还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家 如行业协会的成员 大学或研究机构的成员 对不同的企业权重选择应根据不同行业 不同企业的特点进行打分 如高科技企业 技术更新快 因而学习创新成长性指标所占的权重就较大 对大型企业而言如美国通用公司 运作流程的顺畅就显得很重要 因而该指标所占权重也相对较大 对银行等金融企业而言 财务指标事关重大 该指标的权重自然也较大 59 美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡指标权重 60 财务类指标 设置财务类指标的三个维度 盈利 收入 盈利 收入是指增加产品与服务的提供 获得新顾客或市场 调整产品与服务的结构以实现增值 以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力 效率 成本与生产力 效率则是指降低产品与服务的所有相关成本 资产利用 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平 通过新业务来利用空闲的生产能力 提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 61 财务类指标 企业生命周期与战略性财务绩效的3 3矩阵 财务类指标选择与企业生命周期的关系 62 财务类指标 常用财务类指标 总资产报酬率 净利润 总资产成本费用利润率 利润总额 成本费用总额总资产周转率 销售收入 总资产存货周转率 销售成本 存货平均值应收账款周转率 赊销净销售额 应收账款平均值资产负债率 总负债 总资产流动比率 流动资产总值 流动负债总值速动比率 速动资产 流动负债现金流动负债率 现金存款 流动负债销售 营业 增长率 本年度销售额 上年度销售额 63 财务类指标 常用财务类指标 人均销售增长率 本年度销售额 本年度员工数 上年度利润 上年度员工数 总资产增长率 本年度总资产 上年度总资产投资回报率 资本周转 销售利润率资本保值增值率 期末净资产 期初净资产净资产收益率 净利润 净资产产品销售率 销售产值 生产总产值 64 客户类指标 设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量 顾客核心成果度量因果关系链 顾客核心成果度量是对企业在顾客 市场方面要获得的最终成果 它包括了很多企业都采用的五个方面 市场占有率 老顾客保有率 新顾客增加率 顾客满意度及顾客利润率 这五个方面有着内在的因果逻辑关系 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 65 客户类指标 顾客价值主张 顾客价值主张设置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标 目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 顾客价值主张的关注点 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格 速度 属性 顾客关系 形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度 66 客户类指标 常用客户类指标 市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率 转变为实际顾客 招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教 67 内部运营类 选择 确定市场 开发产品 提交产品 服务 客户服务 客户需求得到满足 确定客户需求 研发流程 经营流程 售后服务流程 形成产品 服务 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 68 内部运营类指标 企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时 应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程 并对这些流程进行详细的分析 通常企业的流程一般分为 创新流程 日常运营流程 客户管理流程 创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要 决定是否设计和开发新的产品 或进行产品改良 的过程 日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始 直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程 它包括接受订单 采购 生产加工 交货等活动 客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户 获得客户 保留客户 培育客户而进行的有效活动 法规与社会流程 关注的是环境 安全和健康 社区投资等 69 内部运营类指标 设置内部运营类指标的四个维度 时间实关注流程的速度 成本关注于履行该流程成本控制的效果 它主要直接驱动财务指标 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量 70 学习与发展类指标 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容 实际上它关注的是企业的长远发展能力 强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致 卡普兰与诺顿将无形资产分为下面三类 人力资本 支持组织战略所需技能 才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统 网络和基础设施的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 71 CHIPSET案例续 内部流程改进维度 72 73 设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标 在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征 企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是 人力资本 1 战略能力 执行战略活动所要求的技能 才干 技术诀窍等能力 80 的平衡计分卡包括这一目标 信息资本 2 战略信息 支持战略所要求的信息系统 数据库和网络基础设施能力等 80 的平衡计分卡包括这一目标 组织资本 3 文化 执行战略所需要的使命 愿景和价值的意识和内在化 90 的平衡计分卡包括这一目标 4 领导力 调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 90 的平衡计分卡包括这一目标 5 协调 组织各级的战略与目标 激励协调一致 70 的平衡计分卡包括这一目标 6 团队工作 知识 员工资产与战略潜力的共享 60 的平衡计分卡包括这一目标 学习与发展类指标 74 75 案例分析 背景 ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司 行业排名第四 几年来 公司高级管理层主要采取低成本策略 维持原有产品的生产与销售 资本收益率平均为9 面对激烈的市场竞争 ABC公司的销售收入的增长率在下降 公司行业排名亦有下降趋势 为此 公司高层制定了新年度的经营目标 要求资本收益率达到12 公司排名在未来五年内达到行业第一 二名 76 战略目标 考核指标 业绩标准 F1资本收益率 提高ABC公司的资本收益率并维持该水平 超过我们的竞争对手 F2提高边际收益 对高边际收益的产品线 通过提高销量来增加公司的边际收益 F3总成本最小化 通过组合价值链中的各个环节 获得最低的完全分摊的总成本 以达到并保持竞争优势 资本收益率总收入 销售收益率目标产品线的销量相对于计划的总成本 资本收益率 总成本最小化 收入增长 案例分析 财务角度 资本收益率12 77 ABC公司有两部分市场 零售和大客户 树立良好的品牌形象 恪守信用 与分销商建立合作关系 大客户希望成为业务合作伙伴 零售商一般要求供货准时 产品规格齐全 树立品牌以吸引更多的客户 案例分析 客户角度 78 C1树立良好的品牌形象 从产品质量