新任主管管理培训修改 PPT课件

1 1 新任主管管理技巧 2 2 四 如何激励下属 三 基本的督导技巧 二 主管的处境和冲突管理 一 从员工到管理者 3 3 从员工到管理者 什么是管理 管理定义 管理就是获取 调度 利用和开发各种资源来实现一个组织目标的有效过程 4 实例分析 实例分析小张是一家医药器械公司的销售经理 他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手的报告 因此他布置下面的两位销售员去采集数据 数据要求真实可靠 这对公司的战略决策制定有很大作用 尽管布置任务时已经讲解了非常清楚 销售员们也乐于去做 月底当他准备整理这份报告时 发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样 他还不得不为了这份报告亲自重新采集数据 为此小张不得不加班工作 报告提交的期限也延误了 还被上司批评了 小张不想让这种事情再发生 问题 销售员的岗位说明书上写有采集竞争对手的数据等职责 现在出了这事 责任在谁 小张错在哪里 小张应该亲自采集数据 还是让这两位销售员来处理 5 实例分析 经综合分析 得出以下结论 1 首先小张对待工作的态度不是积极行动 而是消极应付 工作丢给下属就不管了 对待工作缺乏责任心 如果在采集的过程中能及时跟进和监督 就能避免错误的发生 所以小张理应承担大部分责任 同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的责任 2 计划性差3 不了解下属的能力4 缺乏中间过程的跟进5 自己亲力亲为6 制作工作样本和模板7 缺乏激励下属8 没有做到及时汇报9 让销售员采集数据的同时 自己应积极跟进事项的进展 6 6 主管的角色 现实中你的角色 管理角色 人际关系上1 挂名前脑象征性的首脑 履行法律和社会义务2 领导者负责激励配备培训下属3 联络者维护外部接触和联系 提供信息并核实信息传递上4 监听者寻求和获取各种特定信息以求了解环境5 传播者转达信息和解释组织重要人物的价值观6 发言人向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息做出决策上7 企业家寻求机会 制定方案 监督实施8 混乱的驾驭者果断处理危机9 资源的分配者批准各项组织决策10 谈判者代表组织参加谈判 7 7 主管的能力发展 工作能力包括下列三个方面 专业知识专业技能专业态度 8 8 管理技能与管理层次 基层主管 业务技术能力 中层经理 人际交往能力 高层经理 概念化能力 9 9 主管的职责 主管的职责 制定目标从事策划和组织工作从事激励和信息交流建立各种衡量标准培养人才 下属和主管自己 10 10 主管的处境和冲突管理 管理者的处境 11 实例分析 实例分析沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门 他们专门为客户把各种资料插入信封 在信封上填写地址 这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务 这批邮件必须在下个星期里寄走 沈明于是张榜通知要求本部门全体员工下星期每天加夜班 同时 他还要求采购部门去加倍购入邮签 可是到了星期三 沈明发现这项任务还差了一大截 原因有两条 第一 他最有力的两名员工说自己家里有家急事 无法加夜班 第二 采购部告诉沈明 一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了 无法加倍生产 沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气 他说 如果你们还想要这只饭碗的话 这个星期就得加夜班 而他们却回答说 家里有急事我们又没有办法 既然你这样说了 那咱们现在就走 沈明气昏了 扭头去找采购部经理 对他说 如果你这点小事都办不了 公司应该去另找一个采购部经理 问题 沈明在管理上存在哪些问题 12 实例分析 问题分析 1 没有应急预见案 缺乏后备力 供应商 2 缺乏激励 对待下属一味压制 3 没有做到及时汇报 来争取资源 4 部门间关系没有处理好 缺乏协调 沟通 5 计划性差 分工 进度 检查 综合结论 一 作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队 更要带头抓好各项工作 一 应该熟悉公司的业务 并以一些业务上的合作者经常取得联系 包括供应商的近况 也应该有自己的一套预备方案 而不是等到问题出现时才想方法弥补 二 每个企业不是靠个人的能力就够的 而是靠整个团队的力量 以上下属要搞好关系 摆正心态 对下属不要一味的谩骂 在飞扬跋扈中滥用自己的权力 要带动下属的积极向上的心态和营造一个有气氛的工作环境 安排工作时事先约定过程要求 让下属 获得 主动权 提出约定 凡影响到工作和计划达成的过程问题 需第一时间寻求解决 不能解决的第一时间汇报 过程中阶段性工作结果的汇报要求 这个约定 可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利 而且要了解过程中的关键环节 不定时不定期的进行检查 13 13 封闭系统与开放系统 任何社会组织都是一个相对独立的系统 但又是社会经济系统中的一个要素 任何部门都是一个相对独立的系统 但又是组织中的一个要素 经理的两项特殊使命 1 追求1 1 2的总体效益 2 赢得战争而不只是战役 14 赢得战争而不只是战役 战争是范围较广泛的 战役是范围相对较小的 从企业的角度来讲 1 作为企业的发展 直接面对市场一线 处于市场与企业 企业与员工之间信息沟通的中间环节 不仅起着传达领导的信息 反馈员工意见和市场信息的作用 而且还必须深刻领会领导的指令并灵活地加以执行 可谓责任重大 2 在现代的社会竞争中 作为企业谁能快速 全面掌握经济和科技信息 谁就能把握经济发展的脉搏 3 企业的发展强大 拥有一只雄厚庞大的队伍 要懂得培养人才 重用人才 相互尊重 从而提高企业的市场竞争力 15 15 感情帐户 存款行为 取款行为 了解别人注意小节信守承诺明确并实现人们的期望诚恳正直勇于道歉 16 16 个体冲突及其对策 利益共享 共赢 每个人的行为结果取决于另一个人的行为强调个人后果和共同后果的差别 涉及到信用问题在多数情况下 双方合作 比双方背叛效果好 做的好关键不在于征服对方而在于引导合作的基础上 17 17 18 18 回避 既不满足自身的利益也不满足对方的利益 双输 竞争 只满足自身利益 为达到目标而无视他人的利益 常含有权力因素 是 我赢你输 的策略和解 只考虑对方利益 或屈从对方意愿 代表一种利他行为 我输你赢 妥协 双方的目标都可在现有条件下获益最大 介于输赢之间合作 尽可能地满足双方利益 双赢 能否成功 则取决于冲突的具体情况及双方同样获利的可能 19 19 当你想和你的下属建立相互合作和信任时 记住主管语方中最重要的词汇 We我们Whatisyouropinion你的意见呢 Thankyou谢谢Youdidagoodjob干得好Let sworktogether让我们一起来IadmitImadeamistake我承认是我的错 20 20 基本的督导技巧 1 要有计划2 分配工作给他人做3 改进沟通技巧4 有技巧地批评下属5 从雇员身上学习 了解他们的基本需求 让他们自己推动自己 21 21 基本的督导技巧 1 要有计划主管应该知道自己每时每刻要做什么 对要发生的事情及早做好安排 避免仓促 员工希望自己的主管有条理 每天早上或晚上写下6件要做的事情 按照重要性 排出先后顺序 肯定先完成重要的工作 安排一定的空闲来处理突发事件 22 22 2 分配工作给他人做 重要性说明 告知要求的结果 让下属自己提出解决方案 必要时提供帮助 说明你下属工作权力的范围 定出最后的期限 听取下属的反馈 过程中的跟进及检查Everythingyoualwayswantedtoknowaboutsupervision 基本的督导技巧 23 23 3 改进沟通技巧主管找下属谈话之前要有准备 每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容 准备好方法 数字 事实 具体细节 选择合适的时间 场合 通过诚实 直接和诚恳地提问 引出问题 学会开放式提问 多角度 用心倾听 理解问题的原因 提出工作的重要性 问题的严重性 肯定他的成绩 听取下属的反馈 对方自己提出解决方案 指出他的优点 让他信守诺言 基本的督导技巧 24 24 和上司的沟通 除非上司指定 一般需自己单独汇报 表明对本事情把控程度是可以的 主动报告情况 着手控制事态 提出解决问题的方案 寻求上级的反馈 基本的督导技巧 25 实例分析 吴经理以前是某跨公司的职业经理人 负责全国的技术支持工作 当主管工作虽然不错 但总感觉才能没有充分发挥 很苦恼 正好有个机会结识了民营企业张总 经过 甜蜜的恋爱 以后 被重金聘为技术部经理 吴经理刚上任三个月 技术员小李 被客户投诉在帐单上有问题 审计部去查 果真如此 帐单上面还有吴经理的签名 这件事 若得张总经理很是恼火 于是他亲自到技术部质问此事 我不知道你是怎么当经理的 张总对吴经理说 你手下的技术员 竟然胆敢贪污工程款项 这么长时间了 你居然不知道 要等到客户投诉到我这里 才知道 唉也不知道你是怎么做管理的 我也知道了这件事 吴经理辩解道 按照流程 小李是把帐单报到我的助理那里 她审一下 整理好 给我签字 我的工作也多 可能没有看清楚 是没有看清楚那么简单吗 你的工作比我还多吗 张总怀疑地看着吴经理 吴经理无奈地说道 是我工作的疏忽 回头我会和助理商量改进 并要求公司处理她 也请处理我 处理助理能补回公司的损失吗 这件事应该负全责的是你 张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤 26 实例分析 是这样的 吴经理继续辩解道 张总 你也知道我刚当主管 这才三个月 技术部很多关系还没有理顺 我们都知道 这个助理很能干 在工作上是一吧好手 但她和我的关系 我感觉总存在问题 没有理得很顺 甚至有时 我要顺着她的意思来签署一些文件 毕竟我是新上任 要有适应的价段 我保证今后 这样的事情 一定不会发生了 你再给我一次机会吧 本来我过来 是来了解一下事情的原因 并不是要处理你的 张总说道 不过现在得考虑一下了 你的能力问题 讨论 技术员小李在工程项目的帐单上的问题是谁的责任 吴经理的能力问题有什么问题 如果你是吴经理 你会怎么样做 27 实例分析 综合结论1 长时间没有搞定 能力差 计划性差 2 工作的重点没有把握好3 签字 缺乏审查 失职 4 不了解下属工作情况 失查 5 狡辩 推卸责任 6 事后没有了解情况 讲不清做法 1 善于利用和控制自己的时间2 与下属多沟通 发挥人之所长3 工作的重点掌握 重视对工作的负责4 出了问题后 先搞清楚事情 及时汇报上司5 善后的工作 28 28 4 有技巧地批评下属 一对一面谈 引出问题 给出事实和数据 提出问题的严重性及其后果 对问题的存在达成一致 对问题的解决达成一致 运用沟通技巧取得承诺 基本的督导技巧 29 29 热炉 规则 开水烫伤 热炉 规则 Hotstove rule 是一套被频繁引用的规则 它能指导管理着有效地训导员工 训导技能的核心原则1 即时性2 事先警告3 一致性4 不针对具体人 30 30 5 从雇员身上学习 了解他们的基本需求 让他们自己推动自己有那一些因素能驱动下属自己推动 独立完成一件任务 让下属负责任 从事有挑战性的工作 基本的督导技巧 31 31 工作的指导性 不管什么行业 任何指导下属的工作 讲给他听 做给他看 让他自己做 过程跟踪 控制 32 32 了解下属的需求 马斯诺需求 生存 安全 被关爱 重要 自我实现 33 马斯诺的需求 马斯诺需求说明 1 强调需要与激励的关系 需要本身就是激发动机和行为的原始驱动力 一个人有所需求 也就存在着激励的因素 如果一个人没有需求 也就没有动力与活力 2 需要层次有低到高逐级上升 当低层次的需要得到满足后 才会有高一层次的需要 各个地方的经济发达程度不同 人们的需要层次也有差别 因此 采取的激励策略 方式和手段应适应不同人的需要层次 3 越高层次的需要 实现的难度越大 满足的可能越小 而需要实现的难度越大 则激励力量也越强 34 34 主管自己应该怎么做 从计划开始一项工作 通过分配工作来控制下属的行为 通过沟通技巧来获得共识和理解 通过批评和警告来规范下属的行为 关心下属 通过安排下属在能发挥其所长的岗位上工作来调节下属的行为 35 35 主管形象 Out lmage主管的 过时 形象脾气差固执坚持己见高高在上的管理者不会主动打开沟通的渠道极重阶级观念只相信从高层学习认为大部分下属都是 不可信任 事事亲力亲为认为下属不训不干活认为所有下属都要接受地狱式磨练才能提升能力 36 36 In Image主管的 新潮 形象和善平易近人懂得灵活变通团体中领袖可接纳多方面的意见及言论一视同仁 人人机会平等多方面学习认为大部分属下值得信任 将 权力下放 认为大部分属下都会主动工作认为下属可从自己的经验及创造力提升自己的能力 37 37 员工激励 了解员工 并建立有效关系工作职能发展员工发展计划 关注构架逐年提高自己的工作职责罗森塔尔效应 员工绩效 f 管理者期待 期待是什么 1 能力 完成某项工作的潜力2 激励 人们朝向某一特定目标行动的倾向 38 员工激励 引用神话故事语 希腊 石头 雕刻 带领 感悟 石头变成少女 39 39 工作表现是由那些方面决定 职位本身技能的差异个人性格工作态度周边环境对工作的需要程度 40 40 激励有助于提高员工的绩效不同的激励方法 有不同的程序的激励效果以个人间竞赛的精神激励最有效 根据激励为次 而组际间竞赛的激励为第三的较有效的激励方法 激励的效果 安全 图表说明 41 41 激励理论 行为模式 需要 动机 行为 目标 42 42 强化理论 S R 正强化 通过对某种行为给予肯定和奖赏使之巩固和强化负强化 通过对某种行为给予否定和惩罚使之减弱和消退惩罚 对某种行为采用带有强制性 权威性的结果 以示对该行为的否定自然消退 对某种行为取消正强化 行为会逐渐失退 43 43 激励的一般过程 行为模式需要 愿望或期望 行为 目标反馈 44 44 麦克利兰理论的组成 麦克利兰 DavidMcClelland 的三种需要理论对权力的需要对归属或社交的需要对成就的需要 45 麦克利兰理论的组成 麦克利兰 DavidMcClelland 的理论要点如下 1 具有强烈成就需要的人 希望面临的是 难