现场改善——日式管理.doc

现场改善日式管理一 现场管理的金科玉律:1. 当发生问题时，先到现场了解。（现场是所有资讯的来源）2. 检查现物。（故障的的机器、不良品、被毁工具、退品、甚至抱怨的客人）3. 立即采取暂行措施。4. 找出真正原因，并设法排除之。5. 将新的工作程序予以标准化，以防类似问题再次发生。二 降低成本要项：改善品质： 包括管理人员及员工的工作过程的品质；开发、制造、销售及服务的品质。工作过程的品质提升，出错的机会减少、不良品率下降、重工的要求亦减少、相对缩短交期时间及减少资源耗用。改进生产力：以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”。（或以相同的资源“投入”生产出较多的产品“产出”。）投入：人力资源、设施、材料产出：产品、服务、收益、附加价值。降低库存量：库存过多之弊处：占地、产生搬运的浪费动作、资金积压、库存零件未必能配合新产品、因过时而造成不必要的浪费。缩短生产线：越长的生产线要越多作业员、越多在制品及越长的生产交期，因为人越多，表示有越多的出错机会，影响品质。减少空间： 缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，减少站与站之间的搬运程序。降低生产交期：交期代表资金流转。改进及加速客户订单的回馈，以及与供应商有更好的沟通。改善人手调配：一人负责多台机器。在供需之变化上，作有弹性的调整作业员数目。当空间人员大增，可调用他们去做一些有真正价值的事，如修葺厂房、环境保持等。减少机器停机时间：新员工应予适当训练，以免作业延误、影响整体进度。需求量决定操动率：“操动率降低=损失”这想法是错的！唯有在必需时才制造必需要的产品，使浪费情形减低至最少程度。减少浪费： 参阅下文。三 减少浪费：1、制造过多之浪费：制造过多之原因：担心机器会故障、不良品会产生、员工会缺席、有多余的产能、为了有效率地运用昂贵的机器制造过多之弊处：提早耗用原料、浪费人力及设施、增加机器负荷、占用额外的空间以储存多余存货、增加搬运和管理成本。2、存货之浪费：虽然“足够的库存”使管理者安心，但过多的存货（成品、半成品、零件、物料）则有以下的坏处：在没有任何附加价值的情况下，反而增加营运成本；因占用空间而需要额外设施（仓库、堆高机、搬运机）和人员；增加保管问题。3、不良重修之浪费：弊处：干扰生产活动、增加营运成本、浪费人力和时间、不良品也可能伤害了机器。所以一旦发现有不正常状况时，应立即停机检查，以免吐出巨量不良品。与顾客交易时，往往有太多的文书及设计变更的工作，应减少官僚作风、作业流线化、剔除没有需要的流程及加速决策制订时间以减少文书作业的浪费。过多的设计变更也会产生“重修”之浪费，所以应对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解！4、动作之浪费：任何没有附加价值的动作均代表浪费。例：零件放在作业员的后面，每次转身取零件花3秒；若放在前面，只需用1秒便可取得零件。那么，放在后面就造成了2秒的浪费。所以，放零件的位置直接影响装配过程的时间。5、加工之浪费：不应过分加工或分工得太精细。例：受话器及机体分别于不同的生产线上装配，然后送至另一条生产线作最终装配。为免受话器在搬运至最终装配线时刮花表面，于是每一受话器均用胶袋包扎，这便造成加工之浪费。如果将受话器装配线连结至最终装配线，就可剔除包扎胶袋之作业。6、等待之浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞、无所事事，就是等待之浪费。同时，亦可考虑一人分管多部机器或工作。7、搬运之浪费：搬运是工厂营运的一个主要部份，但移动产品或材料并不能产生附加价值，甚至发生物品的损伤。所以不应过分依赖搬运工具，而应想想如何减少搬运之浪费。四 改善流程：（应不断地循环，一旦达成目标，管理人员必须随即设定下一个改善的目标。）1) 计划（Plan）：调查及检讨问题，设定计划，建立改善的目标。2) 执行（D0）：依计划推行改善活动。3) 查核（Check）：确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。4) 处置（Act）：使新作业程序的实施顺利及标准化，以防止原来的问题再次发生；或再设定新的改进目标。五 目视管理：目视管理就是要让现场的问题能看得出来。一旦侦测到异常之处，生产线即能停止生产。目视管理的5M（Manpower,Machines,Materials,Methods,Measurements）1、人员（Manpower）士气如何？ 可由提案建议件数、缺勤次数、工作态度来衡量。技能水平如何？ 可参考上司对其评估表及张贴出谁已受过何种工作训练，谁还要再参加其他训练。2、机器（Machines）是否有自动化及防错装置？一有错误发生时，机器能立即停下来。此时，必须知道为什么。因品质问题？故障？换模设置？其他？润滑油的液位、更换频率及润滑油的类别均须标示出来。金属外盖可改为透明外盖，当机器内部发生故障时使可一目了然。3、材料（Materials）物料的流动是否顺畅？将附有注明最少库存数量的看板，附挂于在制品的批量上，作为前后制程之间生产指令的沟通工具。物料储存的位置要标示出来，并注明库存量及料号，可用不同颜色作区分。利用信号灯或蜂鸣器来显示异常现象，如供料短缺。4、方法（methods）工作方法正确与否？陈列作业标准书，以确定其工作方法是否正确。作业标准书要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、品质查核点，以及如何处理变异情况。5、量测（Measurements）制程是否正常运转？ 如把感温贴纸贴在马达上，以感测是否产生过热的现象。改善是否已达目标？ 挂出趋势图、生产进度、品质改善目标、生产力改进目视管理的5S略另点提供参考：1. 考虑现有机器的使用率，才决定是否买新机器。2. 充分利用现有资源，人尽其才，物尽其用，不一定要加人手、机器、资金。3. 加强管理层与作业员的交流和沟通。4. 增加意见箱，对提出好建议/改善方法的员工加以奖励，藉此员工的归属感亦得以增加。5. 消除多余繁复的步骤。六 现场必须管理之事项：1. 生产力2. 成本降低，包括工数降低注：工数降低是作为生产力改进及成本降低的依据。工数=员工工作小时产量3. 安全4. 人员训练5. 改善活动6. 5S活动7. 改进员工工作技能8. 品质9. 停线次数七 管理人员职务：（参照印尼的丰田亚斯特拉公司）组长A 生产1. 执行每月生产计划a. 安排作业员，使生产流畅。b. 训练及协助作业员的工作。2. 准备每日的生产活动a. 点检机器设备、工具、零件和材料。b. 执行领班所交付之工作任务。c. 启动机器并确认工作能运作正常。3. 跟催a. 调查异常之原因，并向领班报告。b. 采取暂行措施。c. 设计永久对策，并向领班报告所采取之行动。d. 依指示协助领班。4. 作业完成后a. 准备下一班工作；如发现有任何异常，要通知下一班人员。b. 确认每一个开头均在“关闭”状态下。c. 协助上司准备日报表。5. 处理停线事务a. 调查外部及内部停线事件。b. 确定原因及采取对策。6. 准备新车型导入生产线a. 协助领班。b. 学习新车型和指导作业员。B 成本1. 成本改进之计划：向领班提出口头意见及提案改进之计划。2. 降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本之降低。3. 降低直接成本a. 记录材料耗用量。b. 研究材料用量增加之真因，及其对策之提案。4. 节约能源a. 确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。b. 确定后，决定自行处理或寻求他人协助。5. 日常改进事务：协助领班指导属下人员改善工作。6. 其他a. 与下属人员会议，说明成本降低之成果。b. 把握每个机会以强化作业员之成本意识。C 品质1. 维持和改进品质水准a. 对组内成员说明清楚，对于品质现状水准与目标之要求。b. 监督及控制制程之品质。2. 每日贯彻“品质是制造出来的”之信念a. 检查每日生产的第一个和最后一个产品。b. 定期检查以防不良品发生。c. 监督作业员是否遵守作业标准工作。3. 对不良品采取对策a. 属内部造成的不良品，要修理到好，并向领班报告及提出建议对策。b. 属外部造成的不良品，向领班报告并请求有关人员作出修理的指示。4. 其他：与组内成员每日开会，告知有关品质的问题并讨论；同时也要评估组员品质认知水准。领班1. 改善之计划a. 与组长研讨后，准备提出“成本降低计划”之进度表。b. 从事本单位内各改善活动之协调，有需要时请其他单位协助（如新工具等）。c. 监督及跟进“成本降低进度表”之进展情况。2. 降低人工成本（工数）a. 监督每月工数降低之活动事项，并跟踪其进展情况。b. 若未达目标，研究原因并采取行动。3. 降低直接成本a. 监督材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量之差异。b. 若超过原计划耗用量，研究其超用之因并采取对策。4. 节约能源a. 确定气压和供水有否泄漏，并拟订计划阻止泄漏。b. 训练及鼓励作业员在机器使用完后，要随手关闭电源。5. 每日改善a. 准备监督工数改善之活动事项。b. 根据问题状况给予改善的指示。6. 其他a. 领导组内开会，并说明成本降低活动之进展情形。b. 鼓励每位员工提升成本意识。督导人员1. 训练及开发下属a. 通告所有属下单位员工，有关公司之现况、经营环境及政策方针。（如市场最近发展及新产品重要信息，也要让员工知悉。）b. 对每一位员工准备长期训练计划。c. 维持及更新干部之技能及其改进之状况。2. 开发一职多能的作业员a. 监督训练计划及进度表，以训练多能工之作业员。b. 监督多能工训练计划实施，并跟踪之。3. 技能教导a. 利用在职训练给予技能训练。b. 依据过去之实务经验，指导每一工作站必须的标准化技能。4. 加强对设备的认识a. 对机器设备的结构、功能及操作手册有更深了解。b. 指导属下对机器设备有更深了解。c. 有需要时，检查和修正操作手册。5. 指导新手或调职者a. 对新员工或调职者解说本部门本单位内的组织。b. 给予本单位工作事项的指导。c. 评估、准备和修正供领班使用的“新人指引”手册。d. 依据手册去指引、监督和跟踪新人的基础教育。6. 人际关系之活动：对非正式活动给予忠告和跟催。（在每个月里，每组可在工作时间内举行会议以加强人际关系，自由交谈）7. 贯彻品管圈活动a. 担任品管圈活动的高级辅导员，给予意见、协助及跟踪。b. 在品管圈会议、研讨会及训练课程中，给予协助和指导。8. 鼓励提案建议a. 宣传及指导提案建议活动。b. 检查讨论提案建议。c. 对较不积极之组员，给予个别的辅导和训示。9. 建立工作纪律a. 组织会议并给予咨询，以建立具正面意义的工作气氛。b. 确认属下遵守工作纪律规则。c. 对常违规的组员，给予个别的辅导和训示。d. 检查组内纪律规则之推行状况。10. 其他：加班工作之核准及指示，年假之监督和跟进。单位经理1. 制定品质改进之方针和目标，并设计达成目标之策略。2. 定期检讨单位的目标。3. 采取解决问题的对策。4. 跟踪对策执行之结果。5. 结果若不满意时，给予支持和鼓励。6. 权责范围下，直接承担重要的问题。7. 改进品质保证制度，在制程中植入品质，并达成百分之百的保证。八 及时生产方式（JIT）：JIT是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足客户的交期需求。此生产方式亦称为“零库存生产方法”。定义：依据客户的订单数量及顺序生产。好处：1. 较短的生产交期，可使得生产线在接到订单后才开始生产。2. 具较大弹性应变能力，以符合客户的需求。配合看板的使用，大众型的产品只需补充生产已 销售出去的数量即可，又能将库存最少化。3. 能迅速地反映出生产线上发生的异常。若有不良品，整条线必须停线。JIT要求现场必须持续进行改善，管理人员及作业员均须严守纪律。4. 仓库是不需要的，在道路上行驶的卡车就是仓库。九 缺乏各部门支持，易引致问题出现：A 工程部1. 工厂布置的设计不良。2. 机器不合适。3. 不合适的生产前准备。B 质检部1. 不良品之细部分析做得不够。2. 检验标准事前准备不佳。C 生管部1. 无法了解生产线的制程能力。2. 未掌握库存水准。3. 计划变更时，忽略了现场状况。4. 精准的生产计划不足。D 采购部1. 忽视供应商的产能。2. 未能提供技术指导给供应商。3. 对供应商的品质稽查不足。4. 不适当的进料管制。E 业务部1. 现场的产能了解不足。2. 未能提供重要的客户资讯给现场。3. 与客户联络不足。F 会计部1. 索取的资讯超过实际需要的程度。2. 月报表延误。3. 成本分析不当。G 行政部1. 所推动的课程不适当、不符合现场之需要。H 研发部和产品发展部1. 所设计之产品，未考虑现场之生产能力。2. 未能在设计变更之前通知现场。个案研究MK电子公司问题：不让员工知道他们制造了不良品，怕他们不安；结果社长自己于放工后处理不良品至深夜。解决：只要发现不良品，即退回到制造出不良品员工手上，要求马上修正，改变以往将不良品送往下一制程。重“三不原则”亦即“不接受、不制造、不流出”。不从上一个制程接受不良品；不在本制程里制造出不良品；不将不良品流到下一个制程。每位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一个制程的产品质量。良好品质管理的三大要素：1. 必须有良好的品质设计。2. 必须有良好的材料供应商，供应品质良好的零件及材料。3. 必须有良好的手艺水准，员工必须务实地去维持品质的优良。迪士尼乐园成功处：1. 环境维持（5S，做到既安全又清洁）2. 标准化（5S）要求员工经常保持笑容、有礼、主动与客人沟通、提出协助、眼神接触等。3. 目视标准（5S）注重个人仪容：刮胡子、头发颜色、服装、指甲、化妆等。冲压厂（日本）问题：冲床设定了冲一次便停，但有次却连续冲两次。经反复测试，结果表面正常，因冲一次便停。隔一段时间，案件重演，但测试又没有问题。后来几经推考思量，发现两次出问题均发生在雨天，极可能是漏电所致。在冲床侧面有两个紧靠一起的插座，其中一个供插电动工具用；作业员先前即将电动砂轮机插在此插座上，研磨时的铁屑就掉在两个插座上，堆积形成了看似一条导线似的，连接了两个插座。员工假设：