销售人员管理办法.doc

中国众合有限公司文件众合营字2006001号销售人员管理 办法2006第【1.0】版本（试行）目 录销售人员管理办法第一章 总则第二章 区域式营销业务模式第三章 前线销售人员的管理第四章 前线销售人员的考核管理第五章 前线销售人员的薪资管理和福利待遇第六章 附表各类业务的业务奖金率标准第七章 末位淘汰管理制度 前 言一、 销售管理的作用和重要性营销管理是指对企业的整个销售活动进行分析、计划、执行和控制，从而实现组织目标。它的作用和重要性表现为： 销售管理工作是促进企业进步的重要因素。在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系着企业的发展与进步。 销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。销售和管理是密不可分、相辅相成的，只懂销售而忽视管理，或者只重视管理而轻视销售，都会阻碍企业的生存与发展。 要保证企业的顺畅发展，就要做到： 企业中的每一次行动都要服从销售； 企业内每个部门的工作以客户满意为前提。销售人员管理办法第一章 总则第一条 为进一步推动公司业务的发展，提高前线销售人员的工作积极性，结合绩效考核实施过程中取得的经验，制定本办法。第二条 本办法所称前线销售人员指各分支机构、营业厅从事公司保险产品、交叉业务产品销售、提供客户服务及实施客户关系管理的客户经理（包括营业厅实习客户经理、营业厅客户经理、营业厅主任）及对客户经理进行业务辅导和管理的业务主管（包括省城、各地级市营业厅管理部经理）及区域经理（包括分公司经理、大区经理）。第三条 本办法适用于众合公司全体前线销售人员。第二章 区域式营销业务模式第四条 作业模式：展业区域化、职场标准化、服务规范化、产品多元化。第五条 一是大力建设分支销售机构，全力开拓销售业务；二是优化运作流程，向客户提供优质服务；三是强化客户关系管理，提高客户满意度及忠诚度。第六条 人员体制：人员体制表现形式为根据销售人员不同的职级享受不同的薪资和福利待遇。第七条 组织框架： 总体划分为三个职别：营业厅客户经理、营业厅管理部经理、区域经理。每个职位又分为多个级别。职别级别职别级别营业厅客户经理实习客户经理备注：营业厅主任由该营业厅级别最高的客户经理担任区域经理省区筹备经理训练客户经理省区经理助理初级客户经理省区副经理中级客户经理省区经理三级高级客户经理省区经理二级资深客户经理省区经理一级营业厅管理部经理筹备组长大区筹备经理业务组长三级大区副经理业务组长二级大区经理三级业务组长一级大区经理二级业务主任三级大区经理一级业务主任二级业务主任一级分公司综合部财务部培 训渠道建设部各地区市营业厅管理部营业厅营业厅营业厅会计出纳行政人事网管采购理赔客户经理营业厅主任客户经理单证市场专员营销中心某某大区某某大区某某大区某某大区某某大区第三章 前线销售人员的管理第一节 前线销售人员招聘第八条 应聘条件：1、 年龄在20周岁35周岁之间，根据情况，对条件特别优秀者，经分公司总经理审批同意后，年龄可适当放宽；2、 具有中专以上学历或同等学历（条件优秀者可放宽至高中学历）；3、 品德优良，身体健康，谈吐清晰，电脑操作娴熟；4、 通过公司综合部经理的面试。第九条 有下列情况之一者不得录用：1、 曾触犯刑律；2、 有经济或其他违法行为；3、 其他不适宜从事销售工作的情形。 第十条 应聘销售人员需提供下列有效证件及材料：1、 提供本人身份证、学历证原件，交身份证、学历证复印件各一份；2、 如实填写中国众合有限公司员工应聘登记表（附件一），如填写内容与实际不符者，责任自负；3、 新入职人员的直接主管应成为其直辖人员的保证人并出具经济担保书，如直接主管晋升、离职、降级或转至销售人员系列时，应由新的直接主管作为其担保人。 担保人与被担保人承担连带经济责任，被担保人未能清偿的经济损失由担保人负责。同一销售人员先后有多名担保人时，由被担保的销售人员违规时的担保人承担担保责任，业务主管承担担保责任的限额按被担保销售人员违规当月该主管领取管理津贴的150%计算，此金额不足清偿经济损失时，由业务主管的逐级上级以管理津贴清偿，各上级承担责任的限额按被担保人违规当月该主管管理津贴的100%计算，直至损失清偿完毕为止。第十一条 招聘流程（相关资料见附件一）：1、 初试：（1） 应聘人员填写应聘登记表；（2） 由分公司综合部负责面试，面试人员应严格遵守招聘面试人员守则；（3） 面试人员在应聘登记表上签署意见。2、 复试：（1） 复试通知：由分公司综合部人员通知应聘人员参加复试；（2） 复试人员：客户经理由分公司经理进行复试并决定是否录用；业务主管以上级人员（原则上内部提升）由分公司经理进行复试，通过复试决定是否录用。（3） 复试结果：复试合格的由综合部发出入职前培训通知；（4） 岗前培训：公司根据培训通知安排学员开始培训；（5） 公司综合部将通过培训考核人员的名单及应聘材料一并上交审批并归档。第十二条 前线销售人员复职：（离职相关资料见附件二）（一） 离职后重新入司离职的前线销售人员重新入司后，以前因离职而终止的各项权益不予恢复或重计。1、 重新入司程序：（1） 要求重新入司人员须提出书面申请；（2） 当地城市经理签署意见后报分公司综合部审核；（3） 分公司综合部同意后通知本人参加岗前培训；（4） 参训及入司手续均按照新人培训及入司的手续办理，发新员工卡。2、 重新入司的前线销售人员职级确立及有关规定（1） 原职级为实习客户经理的，享受实习客户经理基本工资；原职级为初级客户经理及以上职级的前线销售人员，统一按初级客户经理重新上岗。（2） 凡因违纪、违规被公司劝退或开除的不予复职。（二） 因工作需要，公司其他部门工作人员转为客户经理，原则上按实习客户经理管理，如曾经从事过客户经理工作，经公司考核可按初级客户经理上岗，但原有各项权益不予恢复或重计。第二节 前线销售人员职级第十三条 前线销售人员分为营业厅客户经理、业务主管、区域经理三个系列，共24个职级。第十四条 客户经理系列分为：实习客户经理、训练客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理及资深级客户经理。第十五条 业务主管系列分为：筹备组长、业务组长三级、业务组长二级、业务组长一级、业务主任三级、业务主任二级、业务主任一级。第十六条 区域经理系列分为：省区筹备经理、省区经理助理、省区副经理、省区经理三级、省区经理二级、省区经理一级、大区筹备经理、大区副经理、大区经理三级、大区经理二级、大区经理一级。第十七条 客户经理达到业务主管条件者可申请转为业务主管；业务主管自愿转为客户经理或人力指标、营业单位业绩达不到考核标准但个人业绩达到相应级别的客户经理维持条件的，可直接转为该级客户经理。第十八条 各级前线销售人员通过绩效考核后方可转正、晋升、晋级。第三节 前线销售人员管理关系第十九条 前线销售人员推荐新人进入公司，该销售人员和新人为介绍关系，被推荐的新人转为正式客户经理，即成为推荐关系。第二十条 业务主管推荐的新人转正后归其所属；客户经理推荐的新人转正后暂归其主管所辖，待该客户经理升为业务主管后再归其所属。如被推荐的新人比推荐人提前晋升主管，则推荐人和被推荐人只存在推荐关系。第二十一条 公司统一招聘或非前线销售人员推荐的新人由公司根据需要统一分配。第二十二条 业务主管降为客户经理或离职其原所辖客户经理及降职主管划归原主管所属，原主管离职则由公司统一安排，有推荐关系的客户经理原则上分配在同一销售组，降职主管原有的介绍关系和推荐关系保留，但如发生调动或被推荐人比推荐人提前晋升则只保留推荐关系。第二十三条 实习、训练客户经理转正成为正式客户经理时，其督导人与之有育成关系，同一客户经理因降级可能多次被育成，但在统计育成人数时只统计一次。第二十四条 正式客户经理降为训练客户经理后，如在其他营业厅进行培训，在新营业厅再次转正成为正式客户经理，新督导人与之有育成关系。第二十五条 前线销售人员管理关系一经确定，未经公司许可不得擅自异动。第四节 前线销售人员内部调动第二十六条 前线销售人员原则上不允许内部调动，如确需调动，应坚持“合理、有序、协商、有利”的原则，即前线销售人员调动必须有正当的理由，按照公司有关规定和正常的程序协商解决，并填报众合公司员工异动表（附件七），否则一律不得调动。前线销售人员内部调动要有利于队伍的团结和稳定，有利于业务发展，公司在调动人员调配上将注意流入和流出的平衡。第二十七条 前线销售人员应服从公司因业务发展需要统一安排的调动。第二十八条 实习客户经理、训练客户经理不允许调动。 第二十九条 要求调动的前线销售人员须经调出单位的业务主管、区域经理（分公司经理、大区经理）同意，并由营销中心统一安排，除实习客户经理上岗后第一个月内可申请调动外，一律不允许私自联系分公司和营业厅。第三十条 业务主管调动只允许带走所辖区域或营业厅内自愿跟随调动的人员，其余人员由公司统一安排。调动工作原则上在一个考核期结束后进行，调动后在下一个考核期达不到考核维持条件的则予以降级。第三十一条 前线销售人员调动其业绩可连续计算，不影响晋升考核。第三十二条 未经许可擅自调动者给予记过处分，并取消其调动资格；违反相关规定的有关责任人，视情节轻重给予记过处分。第三十三条 调动程序：1、 申请调动的前线销售人员须填写众合公司员工异动表；2、 所属业务主管、人事经理、区域经理签署意见；3、 营销中心管理部经理审核签字；4、 主管申请调动，区域经理须同时将未调动人员的分配方案报营销中心管理部；5、 营销中心审批后，区域经理（分公司经理、大区经理）根据各销售区域、营业厅调入、调出情况和申请人的实际情况安排调入部门并由行政人事中心审批并下发内部调动通知单；6、 调动人持内部调动通知单到调动部门办理调出手续，到调入部门报到并办理调入手续。7、 调入部门将内部调动通知单交区域经理，区域经理将员工异动表及内部调动通知单等相关资料交分公司综合部，分公司综合部在当日内与总部行政人事中心联系，进行工号更改及OA架构调整后人员方可正式调动；8、 所有资料由分公司综合部统一归档，并报营销中心管理部统一备案。第三十四条 前线销售人员转任其他部门后，对本人已承接的业务可自由选择以下方式进行权益及义务的交接：1、 本人享受业务奖金同时本人负责进行欠费追缴；2、 由工作接手人享受业务奖金同时工作接手人负责进行欠费追缴；3、 转任次月起不再享受前线销售人员的其他薪资津贴和福利待遇 。第五节 前线销售人员的主要职责第三十五条 客户经理系列的职责：1、 为客户打单、领单并收银，发现错单迅速批改；2、 理赔受案：接受客户理赔案件，并及时将理赔情况通报客户；3、 客户增员：通过优质服务及对附件保险代理员的宣传，扩大客户基数，并为新增客户进行入职登记、培训、跟踪管理；4、 客户维护：通过提供优质服务及客户关怀维持本人的客户群，耐心听取顾客投诉，并在职权范围内正确处理或上报，跟踪处理过程并回馈客户；5、 客户管理：分析本营业厅客户状态，将客户实行分级管理：将服务资源集中到优质客户；提升一般客户贡献率；唤醒沉睡客户；6、 销售业务：通过提供优质服务进行保险产品业务及交叉业务销售，完成计划指标；7、 保费回款：完成在规定时间内催收客户保费；8、 信息收集：从客户中收集竞争对手、保险公司的价格、政策变化情况并及时向上级反映；9、 接受公司培训，通过各项考核，完成公司交办的各项任务；10、 验车：根据保险公司要求，用数码相机拍摄汽车照片并上传；11、 认真学习、遵守、执行公司的各项制度。第三十六条 业务主管的职责：1、 承担该区域的销售任务；2、 制定工作计划，将销售任务细化为执行方案，分解到每个营业厅、每个人、每月、每周；3、 对各营业厅任务完成情况进行过程监控，及时发现阻碍任务完成的问题并处理4、 提升合格客户经理数量及质量，扩展营销队伍；5、 员工管理：管理所辖员工，完成公司绩效考核指标，提高人均绩效，包括：业务规划和推动、辅导、教育训练、激励、晨会晚会管理、出勤管理等，帮助客户经理解决工作中的困难，以公司制度规范其行为，纠正违规操作，并对所辖员工的违规行为负有连带责任；6、 推动、协助、监督、管理，帮助所辖员工进行客户关系管理工作；7、 参与部门管理：参与所在区域的工作规划，并加以贯彻执行；8、 接受公司培训，通过各项考核，负责执行和推动公司制定的各项业务及管理政策；9、 完成公司交办的其他任务。第三十七条 区域经理助理的职责：1、 努力提高所辖区域的人均绩效，完成公司计划指标；2、 强化改善客户关系管理工作，提升活动客户及优质客户数量；3、 对所辖区域员工进行管理，包括：业务推动、辅导、教育训练、活动管理、报表管理、会报管理、出勤管理、晨会晚会管理、成本管理等，帮助下属解决工作中的困难，以公司制度规范其行为，纠正违规操作，并对所辖员工的违规行为负有连带责任；4、 接受公司培训，通过各项考核，负责执行和推动公司制定的各项业务及管理政策；5、 完成公司交办的其他任务。第三十八条 区域经理的职责：1、 拓展营销组织，发展合格客户经理规模，完成合格客户经理净增长率；2、 努力提高所辖区域的人均绩效，完成公司计划指标；3、 强化改善客户关系管理工作，提升活动客户及优质客户数量；4、 对所辖区域员工进行管理，包括：业务规划和推动、辅导、教育训练、激励、活动管理、报表管理、会报管理、出勤管理、晨会晚会管理、成本管理等，帮助下属解决工作中的困难，以公司制度规范其行为，纠正违规操作，并对所辖员工的违规行为负有连带责任；5、 接受公司培训，通过各项考核，负责执行和推动公司制定的各项业务及管理政策；6、 完成公司交办的其他任务。第六节 前线销售人员管理与奖惩第三十九条 前线销售人员应严格执行中国众合有限公司员工考勤管理规定。相关（资料见附件四）第四十条 前线销售人员必须按规定每天填写工作日志，接受上级主管对工作日志检查、监督和指导。 第四十一条 前线销售人员必须严格遵守中国众合有限公司员工奖惩条例。第四十二条 前线销售人员必须严格遵守中国众合有限公司前线销售人员从业守则。第四十三条 各级前线销售人员应养成良好的工作习惯，按要求完成自己的职责。第四十四条 各级前线销售人员必须按正常的组织与工作程序开展工作和反映问题，非特殊情况，严禁越级上报。第七节 前线销售人员的离职第四十五条 前线销售人员遇有下列原因之一时，公司予以劝退或开除。1、 由于精神或身体障碍不能胜任销售人员工作时；2、 提出离职申请，并被认可时；3、 违反国家法律，受到刑事处罚时；4、 受到记大过处分两次以上时；5、 无正当理由，达不到工作要求标准的；6、 违反众合公司员工奖惩条例及众合公司前线销售人员从业守则中规定 的应给予劝退或开除事项的；第四十六条 前线销售人员因故不能任职或分公司予以劝退或开除时，须填写员工离职申请表，获批准后，应及时按公司规定办理离职手续，与接交人办理各项工作交接，缴清各项欠款，交回从分公司领用的物品，如上述材料丢失，分公司可酌情扣款。各级主管负有督促离司人员办理离司手续之责，并应协助公司办理有关手续。离职人员不得再以本公司员工的名义从事任何活动，不再享受公司规定的待遇与奖励。如离司销售人员未及时办理离司手续，仍以公司员工的身份招揽业务或收取保险费，由此产生的责任自负。如给公司造成名誉或经济上的损失，公司将依法追究当事人的法律责任。（相关资料见附件）第四十七条 前线销售人员离职应提前一个月向分公司综合部人事经理提出申请。第四章 前线销售人员的考核管理第一节 指导思想和遵循原则第四十八条 前线销售人员考核坚持“实用、系统、有效、透明、灵活“的指导思想。第四十九条 考核的基本原则：1、 对各级前线销售人员考核实行指标化管理；2、 目标逐级分解，各级人员具有连动关系；3、 考核标准与薪资、全年任务有机结合起来；4、 结合市场和同业，考核指标动态变化，根据考核结果实行固定比例降级和淘汰。第二节 业务指标体系第五十条 各项考核指标解释：1、 考核期营业单位人均业绩额=考核期内营业单位总体实际收费的营业额/考核期内营业单位的人日折合人数（营业单位指各销售组、各销售区域；人日折合人数=人员实际的总工作日/考核期工作日）2、 营业额手续费综合佣金(手续费指供应商支付给我公司的代理费用，综合佣金是指我公司支付给客户的全部费用)3、 考核期单位人均业绩完成率=考核期内营业单位人均营业额/计划人均营业额*100%4、 考核期总业绩额=考核期内实际收费的营业额5、 考核期累计完成年考核任务比=考核期内实际收费的营业额/全年计划营业额*100%6、 考核期续保完成率=考核期内所辖客户实际续保的保单数量/应续保的保单数量*100%7、 优秀客户经理比率=期末所辖的实际在岗的优秀客户经理人数/期末所辖的实际在岗的客户经理总数（优秀客户经理指高级以上职级的客户经理）8、 合格客户经理净增长率=（期末所辖的实际在岗的合格客户经理人数-期初在岗人数+本期调出人数-本期调入人数）/期初在岗人数*100%（合格客户经理指初级以上职级的客户经理）9、 客户活动率=考核期内有出单的客户数量/所辖客户总数量*100%10、 客户增长率=（考核期末客户数量-期初数量）/期初数量*100%11、 优质客户增长率=（期末优质客户人数-期初优质客户人数）/期初优质客户人数*100%（优质客户是指月出单金额在1万元以上的客户）12、 客户满意率=考核期内满意的客户数量/考核期内抽查的客户数量*100%（每发生一次投诉扣减10%满意率）13、 考核期营业单位人均业绩比=考核期内营业单位人均营业额/考核期内公司全部前线销售人员人均营业额14、 考核期个人业绩比=考核期内个人营业额/考核期内公司全部客户经理人均营业额15、 累计育成人数：在司期间累计育成且统计时仍在岗的客户经理数量16、 累计新增营业单位数量=考核期内新增加的至期末统计时仍存在 的营业单位的数量；17、 超期应收款占比率=考核期末超过规定期限的应收款金额/考核期业绩总额*100%（超期应收款指超过13天的应收款）18、 部门投入产出比完成率=考核期内本部门实际投入产出比/计划投入产出比*100%19、 单均运营成本超标率=（考核期内实际单均运营成本额-计划额）/计划额*100%20、 差错超标率=（考核期内发生差错事故的数量-计划指标）/计划指标*100%21、 考核期车险业绩比=考核期内车险业务营业额/考核期内全部业务营业额第五十一条 实习客户经理转正考核指标：1、 业务奖金2、 超期应收款占比率3、 奖惩情况4、 取得众合公司初级客户经理资格证第五十二条 实习客户经理维持考核指标：1、 个人业绩比2、 超期应收款占比率第五十三条 训练客户经理重新上岗考核指标：1. 业务奖金2. 超期应收款占比率3. 奖惩情况第五十四条 初级客户经理的维持考核指标：1、 个人业绩比2、 超期应收款占比率3、 续保完成率第五十五条 中级至资深客户经理的维持考核指标：1、 个人业绩比2、 超期应收款占比率3、 续保完成率4、 车险业绩比第五十六条 初级客户经理的晋级考核指标：1. 业务奖金2. 客户增长率3. 客户活动率4. 奖惩情况5. 取得众合公司中级客户经理资格证第五十七条 中级至资深客户经理的晋级考核指标：1、 业务奖金2、 客户增长率3、 客户活动率4、 奖惩情况5、 取得客户经理的相应级别资格证6、 车险业绩比第五十八条 客户经理晋升业务主管（地级营业部管理经理）的考核指标：1、 业务奖金2、 累计育成人数3、 超期应收款占比率4、 取得相应的任职资格证5、 公司综合部组织的晋升考评第五十九条 业务组长级地级营业厅管理部经理的维持考核指标：1、 指标（包括负责地区的全部营业厅）（1） 人均业绩比（2） 超期应收款占比率（3） 续保完成率（4） 最低人员规模2、 个人指标（1） 个人业绩比（2） 超期应收款占比率（3） 续保完成率第六十条 业务组长级营业厅管理部经理的晋级考核指标：1、 该营业厅管理部经理所负责的地级市指标（1） 人均业绩额（2） 月均总业绩额（3） 最低人员规模（4） 优秀客户经理比率（5） 客户增长率（6） 客户活动率（7） 车险业绩比（8） 员工奖惩情况2、 个人指标（1） 业务奖金（2） 取得相应的任职资格证第六十一条 业务主任级营业厅管理部经理的维持考核指标：1、 营业单位指标（1） 人均业绩比（2） 超期应收款占比率（3） 续保完成率（4） 单位数量2、 个人指标（1） 个人业绩比（2） 个人超期应收款占比率（3） 个人续保完成率第六十二条 业务主任级营业厅管理部经理的晋级考核指标：1、 营业单位指标（1） 人均业绩额（2） 月均总业绩额（3） 优秀客户经理比率（4） 客户增长率（5） 客户活动率（6） 新建营业厅数量（7） 车险业绩比（8） 员工奖惩情况2、 个人指标（1） 个人业务奖金（2） 取得相应的任职资格证第六十三条 区域经理的考核指标：1、 销售区域参评指标：（1） 累计完成年考核任务比（2） 人均业绩额（3） 人均业绩完成率（4） 续保完成率（5） 合格客户经理净增长率（6） 客户增长率（7） 优质客户增长率（8） 投入产出比完成率（9） 车险业绩比2、 销售区域参考指标（1） 客户满意率（2） 差错率（3） 销售区域最低人员规模（4） 新增营业单位数量（5） 超期应收款占比率第三节 前线销售人员的考核期限第六十四条 考核期规定：1、 实习客户经理为3个月，最长不超过6个月；2、 训练客户经理为1-2个月；3、 正式客户经理及业务组长为3个月；4、 业务主任、省区经理为6个月；5、 大区经理为12个月；6、 正式客户经理及业务组长考核期为季考核，即每年的1-3月、4-6 月、7-9月、10-12月，分别于1、4、7、10月进行计算；业务主任及省区经理考核期为半年考核，于每年1、7月进行计算；大区经理考核期为年终考核，于每年1月进行计算。7、 考核数据的期间为每月1-31日。第六十五条 客户经理的维持及晋升、晋级考核，该考核季未满两个月的并入下一个考核季考核；该考核季已满两个月未满三个月的，按正常标准晋升、晋级；维持按两个月同期个人业绩比考核。第六十六条 因市场变化或政策所致不可抗力因素导致市场销售极度困难时，营销中心管理部可采用过渡期考核办法。基本原则是可以适当延长考核期或适当降低过渡期维持考核标准，但晋升、晋级必须按规定标准考核。第六十七条 休产假或长期病假者（当月超过15天）考核办法1、 凡按公司规定休产假或长期病假者，休假期间无须参加公司维持职级的考核，可保留原职级。晋升、晋级考核不因休假而降低标准。2、 业务主管按公司规定休产假或长期病假，其所辖客户经理由原育成人代管或由营销中心统一安排代管人。代管期间，代管人享受100%管理津贴，被代管人仍然按公司有关规定享受其他奖项。3、 代管期间，被代管人所辖人员如被育成或增组出去，育成关系或增组关系仍归属被代管人名下。4、 被代管期最长不得超过90天。第四节 客户经理的业绩考核办法第六十八条 实习客户经理的转正与维持：1、 实习客户经理的转正条件：（1） 实习客户经理原则上期满3个月（不包括培训期）；（2） 考核期内累计完成业务奖金1500元，但满两个月完成业务奖金1500元且取得众合公司初级客户经理资格证的，可申请提前转正。（3） 超期应收款占比率月均不高于1.5%；（4） 未受到记过以上的处分。2、 实习客户经理的维持条件：（1） 考核期原则上最长3个月；（2） 个人业绩比不低于50%（含）；（3） 超期应收款占比率月均不高于1.5%；（4） 延长期的转正考核以距考核日最近2个月数据为准；（5） 达不到维持条件的，自动淘汰。3、 当月完成计划指标低于70%的予以淘汰。第六十九条 训练客户经理的重新上岗条件：1、 在训练组期满1-2个月；2、 当月实现业务奖金700元；或两个月实现业务奖金1400元；3、 超期应收款占比率月均不高于1.5%；4、 未受到书面警告以上处分；5、 两个月不能达到重新上岗条件的，予以淘汰。第七十条 初级客户经理的维持条件：1、 季考核期内个人业绩比不低于55%；2、 季考核期内续保完成率不低于40%；3、 季考核期内超期应收款占比率月均不高于1.5%；第七十一条 中级客户经理的晋级与维持1、 初级客户经理晋级为中级客户经理的条件：（1） 初级客户经理期满3个月；（2） 季考核期内累计实现业务奖金不低于2400元；（3） 季考核期内客户增长率不低于10 %；（4） 季考核期内客户活动率不低于 20 %；（5） 取得众合公司中级客户经理资格证；（6） 未受到书面警告以上处分。2、 中级正式客户经理的维持条件：（1） 季考核期内个人业绩比不低于100%；（2） 季考核期内续保完成率不低于45%；（3） 季考核期内超期应收款占比率月均不高于1.5%；（4） 季考核期内车险业绩比低于90%。3、 达不到中级客户经理维持条件的降为初级。第七十二条 高级客户经理的晋级与维持1、 中级客户经理晋级为高级客户经理：（1） 中级客户经理期满3个月；（2） 季考核期内累计实现业务奖金4500元；（3） 季考核期内客户增长率不低于15%；（4） 季考核期内客户活动率不低于25%；（5） 取得众合公司高级客户经理资格证；（6） 未受到书面警告以上处分。2、 高级客户经理的维持条件：（1） 季考核期内个人业绩比不低于120%；（2） 季考核期内续保完成率不低于50%；（3） 季考核期内超期应收款占比率月均不高于1.5%；（4） 季考核期内车险业绩比低于80%；（5） 达不到高级客户经理维持条件的降为中级。第七十三条 高级客户经理晋级为资深级客户经理的考核：1、 高级客户经理期满3个月；2、 季考核期内累计实现业务奖金9000元；3、 季考核期内客户增长率不低于20%；4、 季考核期内客户活动率不低于30%；5、 取得众合公司资深级客户经理资格证；6、 未受到书面警告以上处分。第七十四条 资深级客户经理的维持考核：1、 季考核期内个人业绩比不低于150%；2、 季考核期内续保完成率不低于60%；3、 季考核期内超期应收款占比率月均不高于1.5%；4、 季考核期内车险业绩比低于70%。5、 达不到资深级客户经理的根据达到条件的情况降为高级客户经理。第五节 业务主管的业绩考核办法第七十五条 各级业务主管的考核办法为：1、 每月进行一次考核，对各项考核指标平均完成率低于70%的给予黄牌警告并限期整改；低于50%的给予降职或降级；低于30%的降为一般员工，今后不再予以干部任职资格；2、 营业厅城市管理部经理（业务组长每季、业务主任每半年）进行晋级考核，根据考核结果， 给予晋级、维持和降级；3、 连续两次黄牌警告的给予降级或降职处理。第七十六条 客户经理可申请成为筹备业务组长再晋升业务组长，筹备组长的考核条件：1、 本人条件：（1） 客户经理期满3个月以上；（2） 季考核期累计实现业务奖金3000元；（3） 季考核期内本人超期应收款占比率月均不高于1.5%；2、 季考核期内达到以下经营指标：（1） 本人月平均营业额计划完成率不低于80%；（2） 本人累计育成人数不少于3人；（3） 考核期续保完成率不低于45%；（4） 通过公司综合部组织的晋升考评。第七十七条 筹备业务组长级营业厅管理部经理达到以下条件可晋升业务组长三级营业厅管理部经理：1、 考核期3个月；2、 季考核期内再次达到晋升筹备业务组长条件的可晋升为业务组长三级。第七十八条 筹备业务组长级营业厅管理部经理的筹备组成员包括其育成人员及公司分配的人员；筹备期间，其业绩计入原销售区域；筹备期为3个月，筹备组长享受业务组长三级的90%待遇。筹备组长到期末未晋升者降为原业务级别，保留其原有育成关系；再次筹备须3个月后可申报。第七十九条 业务主管的考核条件（1）、 维持条件：职级任期(月)个人指标营业单位指标个人业绩比超期应收款占比率续保完成率人均业绩比月均超期应收款占比率续保完成率最低营业厅数量业务组长三级350%1.5%45%70%1.5%45%1业务组长二级350%1.5%45%70%1.5%45%3业务组长一级350%1.5%45%70%1.5%50%5业务主任三级650%1.5%45%80%1.5%45%7业务主任二级650%1.5%45%80%1.5%50%10业务主任一级650%1.5%45%80%1.5%50%15（2）、 晋级条件:必要条件：职级任期(月)个人指标营业单位指标业务奖金任职资格员工奖惩情况车险业绩比营业厅数量活动客户数量业务组长三级晋升业务组长二级33000营业厅管理部经理无记过90%3待定业务组长二级晋升业务组长一级33000营业厅管理部经理无记过85%5待定业务组长一级晋升业务主任三级33000营业厅管理部经理无记过80%7待定业务主任三级晋升业务主任二级66000营业厅管理部经理无记过75%10待定业务主任二级晋升业务主任一级66000营业厅管理部经理无记过70%15待定 营业单位考核指标职级人均业绩额(元/月.人)权重月均总业绩额权重客户增长率权重优秀客户经理比率权重客户活动率权重业务组长三级晋升业务组长二级650015%4万35%10%15%20%20%25%15%业务组长二级晋升业务组长一级800015%6万35%15%15%30%20%25%15%业务组长一级晋升业务主任三级800015%7万35%20%15%40%20%25%15%业务主任三级晋升业务主任二级800015%10万35%25%15%50%20%25%15%业务主任二级晋升业务主任一级800015%15万35%25%15%50%20%30%15%4、 在考核期内，根据各参考指标的实际分值测算出各营业单位的评价指数和相应的评价结果（评价指数=Ki*实际分值/标准分值，Ki为各项指标的权重）。（1） 晋级及晋升考核：评价指数1.5评价结果为特优(越级)1.0评价指数1.5评价结果为优秀(晋级)（2） 达不到维持条件的降级。第六节 区域经理的业绩考核办法第八十条 各级区域经理的维持考核：1、 每月进行一次考核，对各项考核指标平均完成率低于70%的给予黄牌警告并限期整改；低于50%的给予降职或降级；低于30%的降为一般员工，今后不再予以干部任职资格；2、 省区经理每半年、大区经理每年进行晋级考核，根据考核结果，给予晋级、维持和降级；3、 连续两次黄牌警告的给予降级或降职处理。第八十一条 业务主任一级可晋升省区筹备经理、省区经理再晋升大区经理，业务主任一级晋升省区筹备经理的考核条件：1、 本人条件：（1） 业务主任一级任期满6个月以上；（2） 取得众合公司助理培训师资格证或曾在公司业务培训课担任讲师15个学时以上。2、 半年考核期内达到以下经营指标：（1） 所辖营业单位月平均营业额计划完成率不低于110%且人均业绩比不低于110%；（2） 考核期末所辖营业单位总人数不少于20人；至少新增三个营业组；（3） 所辖营业单位考核期续保完成率不低于45%；（4） 通过公司综合部组织的晋升考评。第八十二条 区域筹备经理达到以下条件可晋升区域副经理：1、 考核期3个月；2、 季考核期内再次达到晋升筹备经理条件的可晋升为区域副经理。第八十三条 区域筹备经理的筹备部成员包括其所辖营业单位的所属前线销售人员；筹备期间，其业绩计入原销售区域；筹备期为3个月，筹备经理享受原主管待遇。区域筹备经理到期末未晋升者降为原业务级别，保留其原有育成关系；再次筹备须3个月后可申报。第八十四条 省区经理的考核指标：1、 参考指标：职级考核期销售额完成比例毛利完成比例月均超期应收款占比率增员完成比率计划新增营业厅完成比例省区经理助理6100%100%15100%100%省区副经理6105%105%15105%105%省区经理三级6110%110%12110%110%省区经理二级6115%115%10115%115%省区经理一级6120%120%1.0%120%120%2、参评指标：职级考核期累计完成年考核任务比（权重30%）合格客户经理净增长率（权重15%）人均业绩额权重15%）续保完成率（权重10%）客户增长率（权重10%）投入产出比完成率（权重10%）车险业绩比（权重10%）省区经理助理650%10%650045%10%100%10%省区副经理650%10%650045%10%100%10%省区经理三级650%15%700045%15%105%15%省区经理二级655%15%800045%15%105%20%省区经理一级660%20%850050%20%110%25%第八十五条 大区经理的考核指标：1、 参考指标：职级考核期销售额完成比例毛利润完成比例月均超期应收款占比率增员完成比率新增营业厅比例大区副经理12100%100%15100%100%大区经理三级12105%105%15105%105%大区经理二级12110%110%12110%110%大区经理一级12115%115%10115%115%2、参评指标：职级考核期累计完成年考核任务比（权重30%）合格客户经理净增长率（权重20%）人均业绩完成率（权重15%）续保完成率（权重10%）投入产出比完成率（权重15%）车险业绩比（权重10%）大区副经理12100%15%85%50%105%80%大区经理三级12105%20%90%55%105%75%大区经理二级12110%25%95%55%110%75%大区经理一级12115%30%100%60%115%70%3、 在考核期内，参考指标为维持及晋升的必要指标；根据各参评指标的实际分值测算出各销售组的评价指数和相应的评价结果（评价指数=Ki*实际分值/标准分值，Ki为各项指标的权重）：评价指数1.5评价结果为特优(越级)1.0评价指数1.5评价结果为优秀(晋级)0.8评价指数1.0评价结果为一般(维持)评价指数0.8评价结果为较差(降级)。考核表及指标详见附件三第七节 前线销售人员的职级评定第八十六条 前线销售人员的基本素质要求为热爱保险代理事业，爱司敬业，遵章守纪，自觉维护公司和销售人员的职业形象，在团队中起积极、正面的作用，达不到基本素质要求者，经公司总经理办公会批准，对其维持、晋升、晋级与降级考核不受本章规定的指标约束。第八十七条 前线销售人员的考核原则上在每月15日前进行，经确认后，新的职级任职日期追溯到上月31日，业务收入统计以“已收费”为计算依据。第八十八条 前线销售人员晋升和降级原则上每次只允许变动一级，但业绩特别优秀的可申请连升两级，业绩特别差的可连降数级直至淘汰。第八十九条 业务主管、区域经理每次晋升、晋级必须通过公司行政人力资源中心组织的人事考评，考核内容主要包括：1、 所在营业单位的出勤情况；2、 执行公司各项规章制度情况；3、 职业道德，思想品德；4、 同事上下级测评；5、 参加公司会议及培训情况；6、 管理素质和工作责任心。7、 考核内容：职级考核期营业单位出勤情况营业单位奖惩情况下属考评直接主管考评主管总监考评营业单位参加会议情况任职资格营业单位参加培训情况业务组长三级3无累计缺勤超过9天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过5次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过5次业务组长二级3无累计缺勤超过9天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过5次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过5次业务组长一级3无累计缺勤超过9天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过5次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过5次业务主任三级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过8次业务主任二级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过8次业务主任一级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次地级市营业厅管理部经理无缺勤超过8次省区经理助理6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次分公司经理无缺勤超过8次省区副经理6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次分公司经理无缺勤超过8次省区经理三级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次分公司经理无缺勤超过8次省区经理二级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次分公司经理无缺勤超过8次省区经理一级6无累计缺勤超过15天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过8次分公司经理无缺勤超过8次大区经理助理12无累计缺勤超过30天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过15次分公司经理无缺勤超过15次大区副经理12无累计缺勤超过30天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过15次大区经理无缺勤超过15次大区经理三级12无累计缺勤超过30天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过15次大区经理无缺勤超过15次大区经理二级12无累计缺勤超过30天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过15次大区经理无缺勤超过15次大区经理一级12无累计缺勤超过30天无记过以上平均8分以上平均8分以上平均8分以上无缺勤超过15次大区经理无缺勤超过15次第五章 前线销售人员的薪资管理第一节 各级前线销售人员的薪资第九十条 建立