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组织行为学复习第一章 组织行为学概述1、 何谓组织？组织的分类如何？未来组织的特征是什么？组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。一、按组织的目标分类根据组织的目标，可以把组织分为： 1、互益组织：如工会、俱乐部、政党等。 2、工商组织：如工厂、商店、银行等。 3、服务组织：如医院、学校、社会机构等。 4、公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。 二、按满足心理需求分类 以满足心理需求来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。三、按个人与组织的关系分类 根据个人与组织的关系来分类有两个标准即运用权力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组织。 1、功利型组织。2、强制型组织。3、规范型组织。（二）以个人参与组织活动的程度来分，又可分成三种组织。 1、疏远型组织。2、精打细算型组织。3、道德涵养型组织从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征：1高速度2组织扁平化3组织运行柔性化4组织协作团队化5组织管理人本化6学习型组织2、 何谓组织行为？组织行为的分类如何？组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程表现出来的所有行为。分类：微观组织行为、宏观组织行为、正向组织行为、方向组织行为3、 组织行为学的定义是什么？组织行为学形成的标志是什么？组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学的独立却是在20世纪二三十年代，其标志是霍桑研究。4、 简述组织管理理论的发展过程。 人力资源学派的出现 权变观点进入管理领域组织行为学的形成 组织文化研究的兴起组织行为学的深入第二章 个体心理与个体行为1、 人性假设理论都有哪些？其主要内容是什么？（一）经济人假设“经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论，泰勒制是“经济人”假设的典型代表。（二）社会人假设“社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。（三）自我实现人假设“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人得潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。（四）复杂人假设“复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。2、 个体行为基础理论包括哪些方面？个体水平上的4个变量，即传记特点、能力、人格和学习。看看它们是如何影响员工的工作绩效和工作满意度。传记特点众多研究者认为过去行为是未来行为最好的预测指标，有证据表明员工在过去工作中的任职时间是未来工作流动率的最有力的预测指标。最后，任职时间与满意度成正相关。能力：能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力和体质能力。人格：心理学家谈论人格时，指的是个体整个心里系统成长和发展的动力概念，他不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体，这个整体要比个部分的总和大得多。人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。他常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。一个成人的人格是由遗传和环境两方面因素组成的，同时还收到情境条件的影响3、 个体气质、性格类型及主要特征，以及个性与工作的匹配。个体气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。第一，个体气质是表现在心理活动的速度、强度、灵活性方面的动力特性。第二，个体气质具有天赋性。 第三，个体气质具有稳定性和可变性。心理学所划分的性格类型主要有：根据知、情、意三者在性格中何者占优势，把人们的性格划分为理智型、情绪型和意志型。理智型的人，通常以理智来评价、支配和控制自己的行动；情绪型的人，往往不善于思考，其言行举止易受情绪左右；意志型的人一般表现为行动目标明确，主动积极。根据人的心理活动倾向于外部还是内部，把人们的性格分为外向型和内向型。根据个体独立性程度，把人们的性格划分为独立型和顺从型。独立型的人善于独立思考，不易受外来因素的干扰，能够独立地发现问题和解决问题；顺从型的人，易受外来因素的干扰，常不加分析地接受他人意见，应变能力较差。根据人的社会生活方式以及由此而形成的价值观，把人们的性格类型分为理论型、经济型、审美型、社会型、权力型和宗教型。根据人际关系，把人们的性格划分为A、B、C、D、E5种。A型性格情绪稳定,社会适应性及向性均衡，但智力表现一般,主观能动性一般,交际能力较弱；B型性格具有外向性的特点,情绪不稳定，社会适应性较差，遇事急躁,人际关系不融洽；C型性格具有内向性特点，情绪稳定，社会适应性良好，但在一般情况下表现被动；D型性格具有外向性特点,社会适应性良好或一般，人际关系较好,有组织能力；E型性格具有内向性特点，情绪不稳定，社会适应性较差或一般，不善交际，但往往善于独立思考，有钻研性。此外，也有按人们的体型、血型对性格进行分类。现实型：探索型：艺术型：社会型：管理型：常规型 个人需要在就业前做好职业规划，了解自己的个性类型，以便找到合适的工作。个性类型与职业的匹配高度相关，如果一个人能根据其个性类型找到一份适合的工作，那么他就能获得更好的职业发展。个性与职业的匹配除了可以使人尽其才，增强工作绩效之外，匹配也可以通过增加个体工作的满足感，从而增强工作绩效。个性与职业的匹配可以使个人在工作中实现其个人价值，个体在实现其个人价值的过程中，可以获得某种效用的满足4、 影响个性形成的因素有哪些？并加以分析。1. 遗传和身体方面的因素。无论是遗传还是身体方面的因素，如果对一个人的个性产生了消极影响，个人和师长都应进行积极的努力和引导，以使之个性向积极、健康的方向发展。2. 环境方面的因素 。环境因素主要指家庭、学校和社会对一个人个性形成的影响。3. 除了上述这些因素以外，年龄也会对一个人的个性产生影响，不同的年龄段，个性都会有明显的区别，这与人的思想发展、知识面扩大、经验的丰富有关。5、 个性与行为的关系是什么？个体行为的模式是什么？个性就是一个人的整体精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和，强调个人独特性的定义，认为个性是“个人所有有别于他人的行为”。2、没有固定模式，但有一定特点。个体具有分散性，各自为政，不便于统一，不便于管理。个体具有散漫性和无计划性，集体或者团队，有明确分工，但个体容易散漫懒惰。个体也具有优势性，行动便利性，进出自由。6、 管理者如何进行个性管理？(1)根据个性类型合理使用人员管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工个性上的优势和劣势。在分派工作时，做到优劣各得其所，有一能者服一事，有一形者处一位，人人能展其所长，个个能尽其力，这样企业就不会有无用之才。同时还应注意使职工的兴趣、爱好与从事的职业相适应，从而使他们感到满意、愉悦，受到内在激励，提高工作效率。如外倾型个性者，心胸开阔，易与人相处，好动不爱静，让其从事推销、采购、社交、公关等工作；而内倾个性者根据其不善谈吐、做事细心、好静不爱动的特点，让其从事工程设计、财务会计、文书档案等工作。(2)根据员工个性特点采取不同管理方法人与人之间的个性差异一方面为个性与职业匹配提供了可能；另一方面增加了管理上的难度和复杂性。以教育方式来说，就应针对不同个性采取不同的方法。对于自卑、自暴自弃的人使其看到自己的优点和前途，增强信心和勇气，切不可过多地苛求；对于自尊心强的要注意照顾面子，采取个别谈心、个别批评的方式；对于好强自负的，要一面肯定成绩，一面指出问题。(3)根据个性特点合理设计领导班子的个性结构组建领导班子，不仅要考虑成员间的年龄结构、知识结构、专业结构，而且要重视个性结构的合理性。如果班子成员都是个性外向的人，决策时发言直率、讨论热烈、大胆果断、干脆利索，但可能欠缺周密细致，难免漏掉重要细节，造成决策有误；如果班子成员都是个性内向的人，决策时大家沉着冷静，反复议论，但优柔寡断，可能贻误战机。因此，领导班子成员以各种不同类型个性的人组成为宜。第三章 群体心理与群体行为1、 什么是群体？举例说明群体的心理与行为的特征。群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。2、 群体有哪些作用？括地说，群体具有两大功能：一是群体对组织的功能；二是群体对个人的功能。 (一)完成组织任务，实现组织的目标这是群体对组织而言的。作为一个群体，只能在活动中生存，它的活动，就是为了完成组织的任务。群体是一个由若干人组织起来的有机组合体，它具有单个人进行活动时所没有的优越性，成员之间为了共同的奋斗目标，互相协作，互发所长，互补不足，使群体产生巨大的动力，促使活动顺利进行，圆满地完成任务，俗话说，“众人拾柴火焰高”，群体的力量是巨大的。 (二)满足群体成员的多种需要 群体的这一功能，是指群体对个体而言的。群体形成后，其成员的各种需要，就以其为依托而得以满足。而群体本身也正好具备这一功能。 1使成员获得安全感。作为一个个体，只有当他属于群体时，才能免于孤独的恐惧感，获得心理上的安全。 2，满足成员亲和和认同的需求。群体是一个社会的构成物在群体中，人们的社会需求可以得到满足。群体给人提供了相互交往的机会，通过交往，可以促进人际间的信任和合作，并在交往中获得友谊、关怀、支持和帮助。 3满足成就感和自尊的需求。在群体中，随着群体活动成功的增长，成员的成就感也得到了相应的满足，并从成就感中勃发出新的动力；与成就感相伴随的，人们还有自尊的需求。而在群体中，各人有各人的位置，处于各种不同位置的人，都会彼此尊重，所以说，每个人在群体中的自身活动，都是满足自尊的一种最好的形式。 4在满足需求的基础上产生自信心和力量感。这是群体活动的动力来源。群体的两大功能之所以能得以充分发挥，是和群体有其强大的动力源泉分不开的。作为一个群体，一方面它表现出自己的能量，另一方面，也积蓄着供自己活动的动力，只有这样，群体才是一个健康的群体。在日常生活中，有些群体之所以由盛到衰，很大程度上是因为群体自己不再拥有“造血”的功能。3、 群体类型有哪些？它们之间有何不同？按不同标准可做出不同的分类.（一）正式群体和非正式群体,这是按群体的性质，即按群体构成的原则和方式来划分的。1、正式群体.（1）是指由组织结构所界定的工作群体。它们是在一个具有明确的共同目标和专门分工,并在有意识的协调体系和固定结构的形态下，由相互依赖又相互作用的人员组成的群体。（2）特点是：目标明确性、组织结构严密性、权力强制性、工作高效性、步调一致性、人员替代性等。 2、非正式群体.（1）非正式群体是指既无正规结构，也非组织决定的群体，是为满足社会交往需要而出现的。（2）特点是：具有自然形成的领袖人物、畅通的信息沟通渠道、自然形成、感情密切、凝聚力较强、行为的一致性和相对不稳定性、成员的重叠性、较强的自卫性和排外性、有效的奖惩办法等。（二）松散群体、联合群体和集体。这是按联系紧密程度及发展的水平划分的。松散群体是指人们在一定时间或空间上结成的群体，但群体成员之间的关系不是以密切的共同的目的或利益相联系的。联合群体的特点是成员有着共同的目的或利益，群体成员相互关系是以对个体有实际意义的共同活动为媒介的。 集体是一般群体发展到高级阶段的特殊形态,特点有：（1）对达到有社会意义目的的指向性；（2）与上述指向性结合在一起的团结性；（3）在交往中的集体主义与同志关系；（4）维护集体利益的组织性与纪律性等。 （三）开放型群体和封闭型群体.这是按群体开放程度划分的。1、开放型群体,成员变动频繁，来去自由，成员间的角色与地位不稳定，与外界联系较密切，内部联系相对松散。2、封闭型群体,成员相对稳定，变动较少，内部角色与地位明确，成员等级关系严格。（四）参照群体和普通群体.这是按群体社会作用划分的。1、参照群体又称示范群体。这种群体的标准和目标可以成为人们的向往和表率，成为人们自觉行动的指南和努力学习的榜样。2、普通群体相对于参照群体而言，是指那些大量存在于社会上的众多的不足以成为人们行为楷模的群体。因为普通群体之间存在着参照群体之间所没有的隶属关系，又称为隶属群体。（五）大型群体和小型群体.这是按群体规模大小划分的，大型群体的特点是以社会影响为主，心理影响次之。群体成员之间缺乏直接依赖关系，不能经常相互沟通，感情上比较淡薄。小型群体的特点是群体成员要求有直接的个人相互关系，能够直接地相互交往和沟通信息，具有感情和心理上的联系。（六）假设群体和实际群体,是按群体是否实际存在划分的.1、假设群体是指实际并不存在，只是为研究方便而假设的群体，所以也叫统计群体。2、实际群体是客观存在，其成员之间彼此意识到对方存在，相互之间有着实际的直接或间接的联系，由共同目标和活动相互结合在一起的群体。4、 非正式群体的概念是什么？其特点是什么？1非正式群体是人与人在交往的过程中，根据自己的兴趣、爱好和情感自发产生的，它的权利基础是由下而上形成的，成员之间的相互关系带有明显的感情色彩，并以此作为行为的依据。非正式群体又称作非正式团体。2非正式群体具有一些基本的特征；以某种利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一致性；群体的首领对其他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段；成员之间有一条比较灵敏的信息传递渠道；有较强的自卫性和排外性；等等。5、 试述非正式群体的类型。1按非正式群体的形成原因划分 （1）利益型。因其成员利益上的一致而形成，凝聚力最强，作用明显，是否是非正式群体也容易判定。 （2）信仰型。因其成员共同的信仰和观点而形成，凝聚力较强，但由于是思想上的结合，除与信仰、观点有关问题外，群体作用并不十分明显。 （3）目的型。因其成员要达到一定的目的而形成，这种目的的动机可能各不相同，一旦达到目的，群体也就可能解体。 （4）“需要互补”型。因其成员在某些方面，譬如品质、性格有相似、相近之处，“同类相求”，或虽不相同，但能互补。这样的非正式群体比较松散。 （5）“压力组合”型。因外驱力或压力作用而形成，如果外力消失或改变，群体本身也就可能发生变化。 （6）“家族亲朋”型。因其成员有家庭亲朋关系而形成，凝聚力强，内部相互帮助和对外自卫的作用明显。 （7）“娱乐”型。因兴趣爱好相同而形成，凝聚力不是很强，群体作用也不明显。 2按非正式群体的作用性质划分 （1）积极型。对组织目标、正式群体的建设及成员成长起积极作用，如技术人员自发形成的攻关小组、技术能手小组等。 （2）消极型。对于组织目标、正式群体的建设及成员的成长，有着消极的影响，如有的非正式群体经常聚在一起发牢骚之类。 （3）中间型。对于组织及正式群体，都没有明显的积极作用或消极作用，如业余诗词协会、篮球队等。 （4）破坏型。对组织目标和任务及正式群体的建设有明显的破坏、干扰作用.6、 非正式群体的作用是什么？如何正确对待非正式群体？1安全需要。求得安全是人的基本需要之一，一个人参加并属于某一群体时，就能避免孤独恐惧感，从而获得心理上的安全感。 2合群的需要。广交朋友，建立友谊，获得他人对自己的支持、帮助，这是人的社会交往的需要。谁都需要朋友和友谊。在群体中可以保持与他人之间的联系，获得择友的机会，满足人的社会交往的需要。 3尊重的需要。自尊是每个人都有的基本心理需要。谁都希望别人尊重自己、承认自己，并在群体中占有一定的地位，包括职务上的地位和心理上的地位。受到别人的尊重和赞许，可以满足人尊重的需要。 4增强自信心。在群体中，对某些问题可以通过讨论，充分交换意见，得出一致的结论，使个人不明确、拿不准的看法获得支持或订正，从而增强个人的自信心。 5增强力量感。群体可作为个人的后盾和一种可依靠的力量，使其成员不会感到孤单，并增加力量感。 6自我确认的需要。个人参加并属于某一群体，不但使个人体味到自己是社会的一分子，而且能认识个人在社会中的地位。 7其它需要。如遇到困难时得到帮助，苦恼时得到安慰，失败时得到鼓励等等。 7、 什么叫心理契约？什么叫角色冲突？试举例说明。心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。角色冲突是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。角色冲突大体可以分为两类：角色间冲突和角色内冲突。8、 群体凝聚力的概念是什么？影响群体凝聚力的因素是什么？群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引，接纳度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。影响群体凝聚力的因素1群体成员在一起的时间2加人群体的难度3群体规模4群体成员的性别构成5外部威胁6以前的成功经验7有效情绪认同8群体内部的奖励方式9群体的领导方式9、 分析群体绩效规范与群体凝聚力、生产率的关系。凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范.群体的凝聚力越强,群体成员就越容易追随其目标,如果群体的绩效规范比较高那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高,但如果一个群体的凝聚力高,绩效规范却很低,群体生产率通常比较低.如果群体凝聚力低,但绩效规范高,群体生产率比较高,不过比不上凝聚力和绩效规范都低,群体生产率肯定低于一般水平.10、管理者应如何提高群体的凝聚力、战斗力？群体自身要对成员有吸引力；成员个人也感受到了这种吸引力；个人和群体间的关系保持一致；成员在群体之间的关系结构遵循一致性原则和互补型原则；成员了解和信任领导的才能；领导资格的取得具有合法性；领导个人具有魅力；如果群体中不存在分裂性因素，当其面对环境的巨大压力与威胁时，其凝聚力大大增强 11、举例说明群体沟通的功能。沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息12、影响有效沟通的因素有哪些？一、 空间的安排 沟通双方的实体距离及心理上的距离将影响沟通的效果。结构上的设计会影响实体上或心理上的沟通，以及沟通双方的互动。 二、 讯息传送者的因素 若沟通者没有精确地编码其原意，将会扭曲讯息的意义。且当沟通者与接受者之间权力的不平衡或沟通层级数目愈多时，沟通者为了讨好接受者，在传送讯息时，可能会故意操纵资讯。 三、 沟通媒介的因素 沟通媒介的选择不当，会造成沟通的无效性或错误。 四、 讯息接受者的因素 在沟通的过程中，讯息接受者并非消极的受命者 沟通者传递什么，他就听什么 而是基于他们自己的需求、动机、经验、背景及其他个人特质，会选择性的听与看。 五、 人际间的差异 沟通双方通常来自不同的背景，因此会有不同的说话形式。 此外，专业人员由于共同的训练与经验，发展出自己专业术语或行话，反而阻碍了非专业人员对于沟通讯息的了解。 六、 外界环境的影响 噪音 噪音意指在沟通过程中，会造成讯息被曲解或干扰的所有外界因素，它可能发生于沟通程序中的任何一个阶段。13、举例说明改善沟通的方法。14、举例说明小道消息的功能有哪些？小道消息有五个特点：第一，新闻越新鲜，人们议论越多；第二，对人们工作越有影响，人们议论越多；第三，越为人们熟悉的，人们议论越多；第四，人与人在生活上有关系者，最可能牵涉到同一谣传中去；第五，人与人在工作中常有接触者，最可能牵涉到同一谣传中去。一些人认为传播小道消息是散布流言蜚语，应该加以禁止。另一些人则认为小道消息的传播可以满足组织内成员的需要，而且有助于弥补正式沟通渠道不灵活的缺陷。 一般来说，在一个企业里小道消息盛行是不正常的，会破坏企业的凝聚力，不利于企业的管理。研究表明，小道消息盛行常常是大道消息不畅的结果。因此，完善和疏通正式沟通渠道是防止小道消息传播的有效措施。另外，由于小道消息常常是组织成员忧虑心理和抵触情绪的反映。所以管理者应该通过谣传间接地了解员工的心理状态，研究造成这种状态的原因并采取措施予以解决。15、比较群体决策与个体决策的优、缺点。1.个体决策：优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。2.群体决策：优点：第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。缺点：第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。16、什么叫群体思维？什么叫群体转移？群体思维是群体决策中的一种现象，是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念，是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。所谓群体转移就是指在群体进行决策时，在集体讨论、选择方案、做出决定的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点的决策心理现象。群体转移致使群体决策在多数情况下向冒险转移，在少数情况下向保守转移。17、群体决策技术有哪些？试分析之。1、头脑风暴法： 头脑风暴法的一般步骤： （1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎； （2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发； （3）鼓励结合他人的想法提出新的构想； （4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事； （5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。 2、德尔菲法： （1）德尔菲法的特点： 让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。 （2）德尔菲的一般步骤： A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表； B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密； C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组； D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因； E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，真到获得满意答案。 3、异地思考法； 4、思路转换法18、简述冲突过程及冲突管理的方法。处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法：结构法，对抗法，促进法。1结构法。组织通常运用以下五种方法来处理冲突，即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。 （1）运用职权控制。管理人员可通过发出指示，在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层，这样，增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。 （2）隔离法。管理人员可以直接通过组织设计减少部门之间的依赖性。分别向各部门提供资源和存货，使之独立于其他部门的供应，能够将它们隔离起来，从而减少部门之间冲突发生的可能性。不过，由于隔离需要花费精力和设备，这种独立可能会提高成本。 （3）以储备作缓冲。完全隔离部门， 或者使它们完全独立，可能花费太大。因此，一个组织可能通过储备缓冲部门之间的工作流程。如果部门A生产的产品是部门B的输入，那么可以在两个部门之间建立储备，防止部门B受到部门A的暂时停产或减产的严重影响。这样，部门B的成员对部门A担心的可能性减低了。 （4）以联络员作缓冲。当两个部门之间整体性很差并存在不必要的冲突时，组织可以安排一些了解各部门操作情况、通过联系活动来协调部门的联络员，从而协调各部门活动。 2对抗法。冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。在这种意义上，对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除双方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。对抗法假设所有的部分都有所得，实际上是一种双赢的局面。用对抗法解决冲突的方法有： （1）谈判。当双方对某事意见不一致而希望达到一致时，他们可能进行谈判，在这个过程中，双方力图对每一方在交易中付出什么和得到什么达成一致意见。像做买卖一样，谈判中既有分配性因素，又有增益性因素。如果双方仅仅看到非赢非输因素，谈判就不会产生对抗。但是如果双方都认识到取胜因素，谈判就能为冲突的建设性对抗处理提供机会。实现对抗型处理冲突方式要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威胁手段。 （2）咨询第三方。大多数对抗都采取双方谈判的形式，但是，中立者即第三方提供意见者，能帮助双方解决他们的冲突。第三方在策略上所起的作用如下：保证相互激励，每一方都应当有解决冲突的动机；维持形势力量平衡。如果双方力量不是大致相等，就很难建立相互信任，保持公开的沟通渠道；使对抗努力同步。 3促进法。认识性冲突能够帮助避免小团体思想，所以促进职能的认识性冲突可能是处理冲突的一种有效的实际方法。 （1）辩证探究法。辩证探究法是把认识性冲突导人决策过程的一种方法。这指的是由一位或一组倡议者提出并推荐一套行动方案，同时由另一位或另一组倡议者提出并推荐另一套对立的行动方案，决策者在选择一种方案或综合方案之前考虑这两组建议。既然推荐的行动方案来自同一形势下的相反观点，决策者考虑这两组建议时，必然产生了认识性冲突。通过解决这种冲突，决策者能够做出反映冲突观点的统一决策。 （2）树立对立面法。把认识性冲突导人决策过程的另一个方法是树立对立面法，对所推荐的行动方案采用系统化的批评，而不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方案。单纯的批评已经能推动决策者产生认识性冲突。解决认识性冲突的需要会促成对问题的更好理解，从而使决策更合理。在某些情况下，和辩证探究法相比较，树立对立面能形成更好的决策。它可能使决策者不把任何个人或群体的建议当作既定方案，并且对所推荐的行动方案表示肯定或否定的资料更加敏感。第四章 团队与团队管理1、举例说明九种团队角色。1协调者（CO: Coordinator ） 成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。不一定是最聪明的人。2培养者（PL: Plant ） 有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱点：不善与普通人交往。3塑造者（SH: Shaper ）有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。可接受的弱点：容易发脾气。4协力工作者（TW: Team Worker ） 爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。5完善者（FI: Completer Finisher ） 吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。可接受的弱点：有时过度忧虑、不愿授权他人。6贯彻者（CW: Company Worker, or Implementer ） 守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。7资源调查者（RI: Resource Investigator ） 性格外向、热情、健谈、探索机会。可接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣。8专家（Specialist ） 诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点：专业领域比较狭窄。9监督评价者（ME: Monitor evaluator ） 冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的能力。2、建立高绩效团队的对策有哪些？高绩效团队必须有明确的共同目标,高绩效团队成员必须优势互补.一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。二、潜能werment）：每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可 以学习成长，可以不断进步。三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保持高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。五、最佳绩效（Optimal Performance）： V善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳決策。 六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。3、试区别团队与一般群体。(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。第五章 激励理论1、试述马斯洛需要层次论的主要观点、贡献与不足及在管理中的应用。1、主要观点：马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。2、贡献：马斯洛的需要层次理论，对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。在需要的各层次中，安全需要处于仅次于生理需要的较为基础的位置，由此可以看出安全工作的重要性。需要层次理论对企业安全生产管理工作具有一定的指导意义，在实际应用时，可考虑以下几个方面：注重调查分析本企业职工需要层次结构的状况，为安全管理提供科学的依据；针对不同层次的需要，提出相应的安全管理措施；注意职工需要层次结构的变化，适时调整满足职工需要的管理方法；把职工的安全需要与其他需要作为一个需要体系综合考虑，以提高安全管理的有效性。3、不足：比如对需要层次的划分缺乏科学的依据和论证，对人的一切需要是否都合理、都要给予满足的问题没有说清楚，尤其是人只有满足了低层次的需要后才能进入高层次的需要的观点，具有浓厚的机械论色彩，也无法解释现实生活中的许多现象。4、应用：需要层次论把人的需要看作多层次的组织系统，反映了人的需要由低级向高级发展的趋向，以及需要与行为之间的关系。这个理论在西方和日本工厂管理和教育实际中得到了应用。但是，马斯洛认为人的需要是自然禀赋的，人的高级需要是生物进化到人类以后而出现的特征。而事实上人的本性是社会关系的总和，人的需要（尤其是精神需要）乃是对客观现实的反映，是受社会历史条件制约的。生活在不同社会文化背景下，处于不同社会历史地位的人们，其需要是不尽相同的，有些甚至是对立的。马斯洛关于人的需要层次结构的学说，尚缺乏足够的科学依据，带有假设的性质。关于人的需要结构，还是一个有待进一步研究的课题。2、简述需要、动机、与激励间的关系。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。需要就是人对某种目标的渴求或欲望。需要是人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会需求的反映（人们对社会生活中各类事物所提出的要求在大脑中的反映）。心理学家也把促成人们各种行为动机的欲望称为需要。动机是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。3、双因素理论有哪些优缺点？我们应该如何借鉴双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。 双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。 4、何谓公平理论？它有哪些实际意义？请评价公平理论。理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。5、高成就者需要具备什么样的特点？1、自己设定挑战性的目标。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。6、举例说明期望理论是否适合我国实际。1、期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得2、缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。3、适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。4、反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。第六章 领导与领导行为1、领导的定义。领导本质是一种影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念施加影响的过程。2、领导的特质理论包括哪些内容？这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性3、领导方格论的产生及内容和不足之处。4、权变理论的内容主要有哪些？领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。5、菲德勒模型理论告诉我们如何提高领导行为的有效性？菲德勒指出，提高领导者有效性的途径主要有两条： （1）替换领导者，以适应环境； （2）改变环境，以适应领导者。6、情境领导理论（生命周期领导理论）中的员工成熟度是什么含义？员工成熟度就是员工完成工作任务所具备的能力和信心第七章 组织设计与组织行为1、组织结构的基本要素是什么？管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。2、工作专门化对现代组织的意义何在？是不是工作越细分越好？为什么？工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高。从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。3、组织的控制跨度和组织规模之间有何联系？在很大程度上，组织的控制跨度决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。4、官僚制结构的优点有哪些？劣势有哪些？官僚制具有如下优点（1）合理的分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限并以法规的形式将这种分工固定下来。 （2）层级节制的权力体系。在组织中实行职务等级制和权力等级化，整个组织是一个层级节制的权力体系。 （3）依照规程办事的运作机制。在组织中任何管理行为都不能随心所欲，都要按章行事。 （4）形成正规的决策文书。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达，下级易于接受明确的命令，上级也易于对下级进行管理。 （5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来规范组织成员的行为，公私分明，对事不对人。 （6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人惟贤，因事设职，专职专人，以及适应工作需要的专业培训机制。官僚制具有如下劣势：（1）过分强调了层级节制体制，要求下级对上级在职务上绝对服从，忽视了下级人员的主动性和积极性，缺乏民主精神。 （2）过分强调组织利益和组织效率，难以应付社会个性化的发展要求，难以应付多样化的社会需求。 （3）过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调以及消除本位主义的问题。 （4）过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度，最终造就出不求有功但求无过的管理人员，造成管理人员得过且过混日子的状况。5、矩阵结构的优、缺点有哪些？如何避免矩阵组织的常见问题？矩阵结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源；以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的；项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导；由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一