《昌陆集团2013经理人年会董事局主席讲话》(印刷).doc

2013.1 昌陆集团2013经理人年会资料把握时代战略机遇 推进企业跨越发展努力践行“建筑人类美好家园”伟大使命在昌陆集团2013经理人年会上的讲话李督文（2013年1月30日）同志们:在新春佳节来临之际，我们召开了昌陆集团2013经理人年会，在轻松愉快的氛围中，回顾了过去一年的工作，分享了彼此的管理经验和对企业发展的思考，也为今年的工作开启了崭新的篇章。在此，我谨代表集团董事局及全体领导向辛勤工作的昌陆人致以节日的问候，并对年会的成功举办表示热烈的祝贺！今天左兆卿同志的主题报告和各单位的发言对工作的总结和安排已经比较全面了，现在我想讲以下几个方面，与大家一起分享。一、正确看待发展成绩，牢牢把握时代机遇2012年初，我们通过对未来形势的研判，结合自身的管理实际，对战略运营架构进行了重大调整，成功组建了昌陆集团，形成以昌陆集团母公司为核心，以各子集团、总承包公司、子公司及成员企业为支撑的新的战略运营体系，从原来的一支舰队进一步打造成为航母战斗群，为我们今后的战略发展奠定了重要的组织架构基础。通过一年的运行，我们的经济基本面表现良好，各项年度目标全面完成，职能体系衔接顺畅，有力地支撑了我们的战略实施。这些成绩也说明我们战略架构调整的决策是正确的。从指标来看，我们的规模已经比较大了，正式步入百亿规模的阶段，达到了战略阶段性要求，这一点是非常值得肯定的。从结构来看，我们的经济板块格局已经逐渐成型并日益成熟。这些都为我们奠定了跨越发展的基础。但是，我们也必须看到在管理过程中还有一些问题和不足，商业模式、体制机制等方面还有需要优化和完善的地方，因此，要始终保持清醒和理性，毫不懈怠。当我们总结自身发展的同时，还应当认真审视所处的大环境，考察未来经济社会的发展趋势，从中找出可以支撑我们做出战略判断和进一步决策的依据。只有把握好这一点，我们的发展才是科学的，符合时代要求的，我们发展的态势才是稳健的。2012年，党的十八大胜利召开，大会报告19次提到“科学发展”，84次提到“改革”，并强调要“加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式”。这预示着中国将开启新的发展周期，中国特色社会主义市场经济走过“目标探索”和“框架构建”阶段，进入了“体制完善”阶段。随着市场经济的持续完善和各个领域改革的不断深化，中国必将迎来新一轮的大发展、大跨越。新的形势蕴含着更大的机遇，也提出了更高的要求。因此，我们既要坚定发展的信心，更要把握发展的方向，提升发展的质量。我们要顺应时代的、行业的趋势，适应生产力发展的要求，通过创新发展路径，追求有质量的增长、可持续的增长。二、解读战略地图架构，完善体制机制建设目前，我们已经在发展的过程中创造了一个“战略地图”，搭建起来一个与发展战略相匹配的、清晰的集团运营组织架构。建筑板块是我们的传统主业，也是保持规模的基本内容。在这个板块，一方面要保持规模，满足资质必须的工作量；另一方面要积极做好特级资质的准备，提升总承包管理能力、项目管理水平，持续打造行业优秀品牌。现在，我们的目标是双特级资质，这是一次重大的挑战，但也是不能放弃的机遇。具体战略分工是，山西六建集团做特级资质的第一组，昌陆建筑工程集团做特级资质的第二组。通过获得特级资质，将进一步提升我们的市场竞争能力、谈判能力，也将为大家提供更大、更宽阔的创业发展平台。房地产开发板块，是我们向上游延伸的一种战略安排。目前发展态势良好，从过去做一个项目，到现在同时做多个项目，从省内到海南、河北等市场，从开发普通住宅到大型旅游度假养老综合社区，从一家初创的房地产公司到组建陆延房地产集团，旗下涵盖设计院、营销策划、造价咨询、物业服务和多个地域公司，取得了不错的业绩。房地产是经济社会发展的重要行业，尽管遇到了宏观调控，但在城镇化进程中还有很多发展机会。今后，还需要继续练内功、塑品牌，提升体系化的运营能力和服务水平。基础设施建设、安装与工业建设、装饰装修等专业板块也是我们发展的重点。随着城镇化和工业化的推进，这些领域将有更大的市场，我们也已经布局了陆海、陆成、陆美等法人实体。还有正在培育的矿山、冶炼、水利、电力建设等新兴专业领域，也是根据产业政策、行业趋势做出判断并进行布局的重要选择。发展专业板块不仅仅是为了打造我们的专业能力，占领相关市场领域，也是“打群架”的基本条件。我们就是要各具优势，各有所长，互相配套，互为支撑，体现综合竞争力。今后，要继续保持规模的稳健增长，不断提升我们的项目管理水平和专业施工能力，同时继续加快资质体系建设，稳步推进特级资质申报工作。国际业务板块是我们近年来悉心培育的领域，也是“走出去”战略的重要平台。这个板块的挑战很多、风险不小，但是如果不去开拓，将失去更多的机遇，也无法实现行业领先。2010年，我们组建了国际事业部，机构设在北京，就是为了利用首都的各种资源，加快国际业务拓展。经过三年的运行，国际公司经受住了海外风云变幻的考验，逐步开拓了非洲、美洲、东南亚和中东等市场，并将板块资源整合组建了“陆丰建筑集团”。我们通过这种安排，要进一步打造国际品牌，不断深化“走出去”战略。物流和劳务属于生产要素供应板块，是围绕主业做供应链，提升市场谈判能力、成本控制能力和经济效益的关键资源。陆宇通达物流已经是省内规模领先的建筑设备租赁企业，并正在筹建物流园区，探索电子商务，还将成为我们进入资本市场的潜力股之一。劳务板块也在不断拓展，陆广劳务已经具备比较全面的资质，正在推进劳务班组建设，并参与了国际板块对天陆公司的重组，搭建了国内、国际劳务合作共进的桥梁。这两大要素板块做好了，不仅对我们自己有利，更能够为行业提供平台，满足更大的市场需求。下一步，我们还要加快生产要素板块的培育和发展。酒店餐饮旅游服务板块是我们正在培育的业务，看似与建筑主业关系不大，但在整个战略布局形成后将有重要功能。2010年，我们成立置业公司，统一管理集团后勤服务；近期，又进一步组建陆和酒店管理集团，为加快这一板块的发展奠定了基础。通过服务业的探索，可以塑造形象窗口，提升品牌价值，还将为我们打造一个新的业务链条。服务业在中国经济中的潜力巨大，我们要抓住机遇，发展对主业有增值、联动作用的服务板块，使之与主业良性互动、协同发展，使我们的经济结构更加合理。昌陆投资集团是我们的资本平台，根据总体战略决策开展投融资活动，实施资本管理，为集团发展提供资本保障，为股东获取稳定、合理的回报，并以资本为纽带与各板块紧密结合，促进各板块的战略协同。通过优化资源配置，有力地支持了建筑、基础设施建设、房地产开发三大主业和物流等供应链以及各个专业板块的发展，在我们的战略地图实现过程中具有非常重要的功能；同时，还在企业上市等资本运作方面承担着重要的职责。我们的战略地图和运营架构已经基本成型，与集团战略规划提出的方针、路线也是一致的。通过昌陆集团的组建，各子集团、总承包公司、子公司及成员企业的架构，还有集团管控和总部服务能力的提升，正在向实现“经营集团化”迈进；通过构建资本平台，将资本与实业相结合，资本运营与生产经营相结合，同时持续培育上市种子企业，我们也积极探索了“资本市场化”；通过国际业务的拓展，从国际分公司、国际事业部到陆丰建筑集团的跨越，以及从地域、业务、平台等多角度的海外布局，我们也在“业务国际化”方面不断深入。可以说，我们所做的工作都是围绕总体战略方针展开的，也是总体战略规划的深化和落地。我们在基本面保持了良好的态势，战略版图也比较前沿，如果能够从长远发展战略上安排好投资、运营，在管理上夯实基础，那么，未来将形成更加成熟的格局，将我们的战略向纵深推进。与此同时，我们也必须意识到，尽管规模增长了，但是总体效益与规模的增长还不十分匹配，总体风险还没有得到有效的控制；比较优势还不特别明显，“打群架”效应还没有完全体现；管理过程中也存在不顺畅的地方，或者妨碍效率提升的方面。对于这些问题，我们必须有清醒的认识，要有危机感，有忧患意识。这些方面都是今后要继续调整的，要在发展过程中逐步解决。同志们，我们要正确看待已经取得的成绩，在提高自信的同时，还要认真审视存在的问题与不足，积极思考如何把我们的战略落实好，把商业模式设计好，把管理秩序调整到最有利于持续发展的状态。在这些方面，我相信大家也已经基本达成了共识。首先是理念上的创新。企业发展必须要有创新的理念，每一个发展阶段，形势不同、任务不同、目标不同，每个阶段都要有新理念、新思维，要遵循企业发展规律、行业规律和社会经济的规律。过去的东西未必是错的，但现在可能不适应了，这个时候就必须进行重新思考、安排。我们是一家依据现代企业制度建立，在市场经济条件下运行的企业集团，更应当有理念的革新。大家要理解，企业的成功是因为抓住了时代的机遇，但绝不应该停下持续创新的步伐，否则将无法继续跟上新时代的节奏。其次是商业模式创新。我们经常讲商业模式，究竟什么是商业模式？实际上就是把企业运行的内外部要素以优化的方式整合，形成高效的具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务，达成满足客户价值并且实现持续赢利的整体解决方案。我们过去也做过商业模式创新，并提出了供应链管理思想，布局了供应链的板块，围绕主业做上下游的延伸等等，这些都是我们对战略思想的一种实践，而且还要随着战略的深化持续创新。目前，我们已经实现了规模增长，但规模上的“大”并不等于“强”。当今的市场形势，规模效应越来越难以适应生存需要，规模不经济的负面效应也是对社会资源的极大浪费。因此，从“量时代”转向“质时代”是大势所趋。大家要懂得，我们不是不讲规模，而是要有发展质量的“规模”，要能够体现核心竞争力的“规模”。去年工作会报告提出了四个转型，其中包括发展方式从速度数量型向质量效益型转型。这是经过深刻思考的战略选择，是持续发展的必由之路。现在，从我们的基层经营者到集团决策层，已经越来越意识到原有的商业模式已经无法再持续了，必须做商业模式的再造。我们的目标是实现规模效益的同步增长，规模风险的同步汇减。既然规模问题已经不太突出，那么就要控成本、增效益、防风险。怎样才能达到这个目标？如何才能具备这样的能力？还是要回到供应链管理上来，根本的着力点和突破口就是优化项目管理模式。我们用物流平台支撑物资供应，资金平台保证流动性，劳务平台支撑生产过程，然后劳务平台增加深层管理职能，项目班子增加运营功能、放弃部分管理职能，就能实现有机的结合。大家必须深刻理解，优化项目管理模式是能够体现整体价值和效益的重要途径，必须下决心把这项工作推进下去。这个过程中一方面是交易流程，一方面是交易规则，交易流程要便捷、安全，交易规则要公平、清晰。这里绝对不是零和博弈，而是要创造一种多赢的结果。当然，优化项目管理模式是一个不断探索、改进、再探索、再改进的过程。但只要找对了路，就不怕路远。只要大家从观念、机制、责任等各个方面到位，优化项目管理模式就能够不断成熟，我们的商业模式再造也就实现了。实际上，很多方面都可以进行商业模式再造，对资源进行优化组合，挖掘我们战略版图的潜力。例如，马来西亚的拓展可以汇集国际板块、房地产、酒店旅游等业务资源，打造成为我们在东南亚“出海”的重要平台；我们在海南的深耕，也一样可以整合内外部资源，通过房地产聚集人气、塑造品牌，带动酒店和旅游观光，不仅满足住宅需求，还能满足旅游度假、休闲养老等多样化需求，甚至为两地经济文化交流做出贡献，这就是一种多赢的格局。我们一直谈转变发展方式，实现转型升级，其实对于企业来说，就是要从战略出发认真做好商业模式创新。只要我们遵循规律，从有利于行业发展、符合社会需求的角度去调整、优化，就一定能够实现商业模式的创新，支撑我们战略目标的实现。第三是完善体制机制。任何组织都有自身成长的规律，不同阶段面对的问题不同，需要不断地进行调整和优化。作为企业也一样，我们的架构大了，规模大了，地域范围大了，对管理本身就是一种挑战。因此，要设计释放“管理红利”的体制和机制。体制问题是至关重要的，是与战略紧密联系的顶层设计。通过昌陆集团的组建，目前的架构基本能够满足实施战略的需要。我们现在要做的，就是理顺在架构调整后还存在或者新出现的管理秩序问题。首先就是治理结构。治理结构是现代企业制度中最重要的内容，核心是对责任、权利和利益的有效配置。良好的治理结构有助于决策、执行和监督的有效开展，是现代企业持续发展的基石。我们要继续加强“三会一层”的建设，各级法人单位也要重视公司治理工作，完善治理结构，规范治理行为。通过有效的公司治理，保持动力，提升能力，同时从根源上防控住风险。我们目前的运营架构属于战略管控型架构，集团总部主要是引领方向、建设平台、提供服务、绩效评价和调整秩序的功能。我们主张既给各战略业务单位以足够的自主经营空间，又要保持总部对整个体系的战略管控和风险监控。因此，大集团总部要加强各种功能和体系建设，各个层级的总部、本部，也要做好自身的建设。另外，我们的架构大了，管理过程中有了更多的结合部或者需要合作的地方，因此，要加强管理沟通，克服部门或实体的本位主义，强化跨部门、跨职能、跨组织的合作思维和协作能力。无论是现在还是未来，我们都要在管理中增加互动、联动，对各种交互式活动进行管理，这是保障战略实施的基本技能。体制的效果与配套的机制密切相关，在做好体制安排的背景下，还需要建立健全一套相对成熟的机制。原来六建改制后也是通过创新考核办法等机制，释放出各方面的积极性，实现了快速发展。现在，我们也要持续优化机制，包括决策机制、用人机制、分配机制、内控机制等等。机制创新可以是方方面面的，大家不要以为只有大的方面才叫做创新，其实任何一个微小的创新都可能起到“四两拨千斤”的作用，而微创新的迭加可能就是重大创新。在机制创新的过程中，要注意把握好节奏、平衡，要清楚未来的方向是什么，在符合战略的前提下，不失时机地加以推进。在机制创新的过程中，制度和流程建设是非常重要的。现代企业一定是制度化的，制度化管理是提高企业管理水平的基础。制度要随着运营架构和管理模式的变化而调整，要符合管理实际的需要，并有利于战略实施。还要注意制度管理与人性管理的辩证关系，考虑组织行为学的规律，使制度管理与人性管理相结合，使企业发展与员工发展相统一，最终达到协调、平衡、一致。 制度建设相配套的还有流程设计。管理流程是管控模式中一个重要方面。我们的战略运营架构和供应链、价值链的运行，最终都必须与流程体系对接。我们的各级领导、管理者和员工都要学习以流程为中心的工作方式，共同推动组织管理模式的变革。我们的战略是既定的，但方法问题也很重要。无论是优化商业模式、完善体制还是创新机制，都是方法的范畴。管理方法必须适合实际需要才会有效，要有前瞻性、包容性、先进性和可操作性。我们谈创新，归根结底是通过创造性的管理变革挖掘潜力，寻找进一步发展的“红利”。大家一定要意识到，今天的管理已经大不同于以往，管理的点、线、面多了，管理的复杂程度也增加了，所以必须要有新思维、新模式、新方法，从而达到全新的状态。实际上我们一直在围绕战略做调整，构建管理体系，探索运营机制，基本的框架已经建立起来，下面需要做的就是细化、完善。大家在管理过程中一定要密切配合，树立全局思维、战略思维，从各个方向不断地就位，对战略、架构、板块等方面进行整体安排，围绕重点方面和关键环节形成有效的机制、办法，例如考核激励、人才使用等等。另外，过去发展中积累的一些问题，解决起来要有一个过程，要把握好时间节点，按照不同情况、轻重缓急，循序渐进地处理。我们可以自信的是，现在的体制架构开放度大、包容性强，可以为机制层面的优化、调整提供足够的空间。我们既要解决过去的问题，更要展望未来，从管理层到员工达成共识，吸纳各方面智慧，在完善体制、创新机制的基础上，进一步释放出经济发展的空间，不断地解放和发展我们的生产力。三、“定战略，搭班子，带队伍”的管理三要素市场经济本质是自由平等竞争。企业必须研究经济规律和管理规律。我们不仅要制定前瞻性的战略，还要打造能成功实现战略的组织。这里就需要掌握管理三要素：“定战略，搭班子，带队伍”。所谓“定战略”，就是根据外部环境和内部资源及能力状况，为寻求长期发展，对企业发展目标、途径进行总体谋划。正如左总报告中讲到的，战略所传递的理念，就是寻找方向，就是掌握主动权，就是寻求根本解决之道。好的战略既指明了目的地，也标出了覆盖的半径，规划了实施的道路。我们各级领导既要把日常工作搞好，更要静下心来思考战略，否则会在小事上知道越来越多，而在大事上知道越来越少。只有通过战略，在大和小之间搭建平台，才会越做越成功。在定战略的过程中，要不断学习和总结方法。战略是经过严密论证、合乎时代判断的结果，必须建立在对趋势研判的基础之上；战略是动态的思维方法，在不同的发展阶段应当有不同的战略。从2010年“飞鹰行动”开始，我们各个板块的管理层都逐渐学习了一些规划的方法，也陆续制定了各自的子战略，大家的战略思维能力有了不同程度的提升。今后，还要在“知行合一”方面继续下功夫，做好战略规划的细化、落地。大家一定要记住，战略不仅是规划，也是领导者的意志、心智，是团队的方向。作为领导者，要做看路、探路和领路的人。看路，就是分析该往哪里走；探路，就是遇到不确定的情况时，积极地探索、尝试；领路，就是路线确定好了，领着大家往前走。领导者要时刻把战略装在心里，各级管理者和员工也要学习战略、执行战略。如果不了解战略，就不可能做出正确的决策，或者出色地完成本职工作。在我们的战略地图中，各个板块和战略业务单位要明确各自的定位，包括产品定位、区域定位、管理定位等等。我们说摸着石头过河，但要知道彼岸在什么地方，要找到正确的位置，做出正确的选择和安排。下一步，各个板块之间还要形成联动能力，加强战略协作配套，体现“打群架”的优势。这里面要依靠我们的创造思维，开发大家的智慧。比如“走出去”战略，各个板块都可以“走出去”，关键是怎么用好这个战略，以及如何与集团的“走出去”对接。还有就是要有全局思维，在全局里考虑局部，从在我们的战略地图中统一思想和行动。我们的每一个板块都很重要，都有着不可替代的作用，都可以是我们未来的发力点之一，因此要将各个板块发展好，将整个版图里蕴藏的力量释放出来。“定战略”解决的是路线，有了好的战略还要有人实施，架构如何调整，如何考核激励等等，这就是“搭班子”和“带队伍”。“搭班子”就是搭建有事业心、有统一意志和卓越领导力，能够带领团队实现战略的班子，让企业发展有坚强的领导核心。首先，班子成员必须志同道合。大家对使命有共同的认知，有共同的价值观，对行业有充分的认识，对未来抱有十分的信心。其次，班子成员要团结勤勉。大家要相互尊重、密切配合，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，决策过程中充分沟通，达成共识后坚决执行。再次，班子成员必须真抓实干。大家要发自内心地和战略绑定，不仅自己深刻理解，还要身体力行地传导，把战略逐级传递下去，聚焦我们的目标，找到实现战略的方法，变成无坚不摧的行动力量，把战略真正落地。最后，班子成员必须担当责任。我们所奋斗的事业，也是所有员工、股东和合作伙伴的事业，大家要时刻把员工、股东和合作伙伴的利益装在心里。在“搭班子”的过程中还要提高品德、修养和能力。晋商的核心精神，一个是“以德养身”，一个是“以诚养性”，再一个是“以义制利”。在转型时期，对企业家的要求非常苛刻，但也是创业最好的时期。我们选择了这个事业，就要有这个德行，就要能够以德为先，克己复礼。因此，要格外注意品德和自身修养，同时不断提高学习能力、判断能力、创新能力，从而提升领导力。“带队伍”就是用各种激励方式带动员工，用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才，带出有理想、有目标、执行力强的人才队伍。我们做企业，做任何事业，人才都是基础，队伍建设始终是组织发展的保障。刚才谈了“搭班子”，班子就是领队，是“带队伍”的主体，员工是“带队伍”的对象。在定好战略、搭好班子之后，就要带领我们的员工去执行战略；同时帮助我们的员工不断成长，从而形成有层次、体系化的人才梯队。“带队伍”要统一价值观。我们的使命是崇高的，要做成这个事业，就要寻找和企业价值观契合的人参与到我们的事业之中。“带队伍”要善待员工。善待员工就是善待企业的未来。一个人的能力是有限的，团队的力量是无穷的。我们就是要找到每个人的“正能量”，进而汇聚为团队的正能量。“带队伍”要帮助员工成才。领导者的责任就是要提供足够的平台和资源，以及有效的激励措施帮助员工成长。我们倡导建设学习型组织，树立终生学习的理念，不断提升员工素质和能力。“带队伍”要与战略联系起来。我们讲“知行合一”，战略就是知与行中的“知”，但还要落实到“行”上。大家要紧紧围绕战略，将战略与每个人的工作结合起来，各个部门和板块的目标与集团目标结合起来。“带队伍”还要加强沟通交流，改进管理风格，营造融洽、和谐的组织氛围。总之，要通过培养、选拔、激励等方式，建设优秀的人才队伍。“定战略，搭班子，带队伍”，是相互联系的有机整体。“定战略”是解决决策层面的事，“搭班子”是解决管理层次和管理核心的事，“带队伍”是解决执行力的事。战略是方向，是发展的路径；班子是核心，是战略管理的主体；队伍是基础，是实施战略的保障。只有三者融会贯通，才能在各个层面取得突破，推进事业不断向前。因此，大家要有决心，有信心，有恒心，用心聚焦战略，身体力行地开展工作，我们的事业就会越做越好。四、弘扬“同心”文化，助力企业跨越发展在“定战略、搭班子、带队伍”的过程中，在企业转型发展的每一个阶段，我们还要重视和不断加强企业文化建设。企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为基本原则，以清晰企业使命为基础，培养经营哲学、价值观和企业精神等为核心内容，以争取最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、思想和方法。一个强有力的组织，背后一定是凝聚人心的文化。文化就是企业的DNA，只有拥有了优良的DNA，才能传承企业精髓、发扬优势，带给组织以无穷的正能量。我们可以发现，世界上的百年老店都有着某种始终传承的文化，正是这种文化之魂，才成就了企业生命的绵延。 企业文化与“定战略、搭班子、带队伍”有着密切联系。“定战略”，首先要找到使命，进而描绘出愿景，还要提出核心价值观的主张，这些既是战略的内容，也是文化的核心。“搭班子”、“带队伍”，更是少不了企业文化。团队文化本身就是企业文化的重要方面，只有塑造优秀的团队文化，才能做好班子建设。“带队伍”就要管人，管人就是管心，过程中也反映了企业文化。实际上，企业文化就是一个企业的管理之道。好的企业文化能够形成共同的思维、行动，有利于搭好班子、带好队伍，上下同欲。同心文化是一个非常好的文化，我们一直在不断提炼和实践，大家要深刻领会、理解，还要能够口口相传，并且身体力行。任何企业的存在，都要有为社会接受的理由，这就是使命。伟大的企业必然有伟大的使命，但所有企业都必须满足社会需要，谁不履行这一使命，就会被社会淘汰。幸运的是，我们找到了自己的使命“建筑人类美好家园”。家是心灵的归宿，建筑是文明的标志。通过我们的努力，为社会奉献优质的建筑产品，为人们提供良好的生活体验，这是一个非常重要、关乎人类幸福的行业。我们要做基业长青的企业，就必须紧扣“建筑人类美好家园”的使命，努力完成自己的任务，在服务社会中彰显价值。有了使命，还要有近二、三十年的目标，我们确定了“成为工程建设行业领先的企业集团”的愿景。虽然现在离这个愿景还有一段距离，但只要坚定不移地向着这个目标迈进，积极主动地把各项工作持续做好，包括战略、商业模式、体制机制和基础管理等等，就一定可以分阶段达成这样的目标，实现业内的领先。除了使命、愿景，还要有支撑这样追求的价值理念。我们的核心价值观表述为“安全、领先、尊重、责任”。安全，是企业发展的首要前提，包括产品、人身、 生产、运营、品牌的安全；领先，是创新跨越的关键动力，包括品质、服务、技术、理念、管理的领先；尊重，是和谐共赢的根本保证，包括对员工、客户、股东、合作伙伴等利益相关者的尊重；责任，是市场存在的内在要求，包括产品、履约、社会、环境等责任。这样的核心价值观包容性、适应性很强，我们的