人力资源管理师二级论文.doc

国家职业资格统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：战略性绩效管理体系的研究 姓 名： 辜建川 身份证号准考证号： 所在省市：四川省成都市 所在单位：青岛啤酒四川销售分公司 战略性绩效管理体系的研究辜建川青岛啤酒四川销售分公司摘要：在企业管理实践中，几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚、不明白为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员和员工要进行充分的沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾与冲突？为什么绩效反馈是绩效管理中不可或缺的部分？为什么企业实施严格的绩效考核反而带来了员工更加不积极工作？凡此种种，绩效管理的问题几乎困扰着每个企业。本文在深入研究企业绩效管理现状的基础上，分析现下企业绩效管理存在的问题，并提出相应解决办法和实施步骤，为我国企业的绩效管理体系建设进一步良好发展提供参考。下面笔者通过自身浅学和一些思考，从以下五个方面进行阐述：一、 企业绩效管理普遍实施情况及分析现在人们提起绩效考核往往会想到月末或者是年终所填的各种各样的表格。在混乱、焦虑与不安中，员工揣摩着领导的心思，填完各种表格后，主管和每位员工谈上10多分钟，签上名，问题就算解决了。纸面上的东西准时完成，人力资源部门也很满意，每个人又回到现实工作中去，而表格则被存放在人力资源部门的档案柜中，最终遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做一些人事决策，也会发现难以操作。因为表中所提供的信息往往很模糊很不准确，这样做出的决策往往也很不可靠，于是，绩效考核往往被冠以“浪费时间”“形式主义”，同事们很抵触，领导们不支持，最终走向绝路。那么为什么会造成这样的情况呢？很多企业现在做的绩效管理仅仅是绩效考核部分，为了将绩效结果运用到奖金兑现上就草草了事，但是要知道要得到绩效考核的结果需要做很多事情，领导付出了时间，结果却发现员工工作积极性不高，企业效率也下降，员工付出了努力却发现考核对于自己根本没什么好处，这样的考核怎么能让人支持和信服。绩效管理是一个完整的流程管理，而不仅仅是停留在绩效考核部分，绩效管理体系是公司运作的重要体系，需要全公司人员一起参与才能执行和运转良好，而不是某个人或者某个部门的事情。所以建立高效的绩效管理体系、实施清晰明确的绩效管理流程是改变现状的良好途径。二、 建立高效绩效管理体系的前提条件1、 企业有明确的价值取向和目标既然绩效管理体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。企业自身不知道何去何从，又何谈绩效管理？2、 员工职责明确员工的职责履行情况是绩效管理的主要依据，所以必须员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效管理的前提条件，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然不具备这一条件，“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。3、 管理者具备客观评价下属的动机管理者是绩效考核的直接负责人，管理者必须要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的要求是否能满足，很多企业却需要打个问号，尤其是当管理者知道绩效考核结果会直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现优秀的员工却没能脱颖而出。息事宁人是很多管理者的管理哲学，却不知这样将会把公司的绩效管理推向坟墓。4、 企业必须愿意支付一定的成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效管理也是如此。请咨询专家做方案要钱、运用IT平台需要花钱、买软件要花钱；管理者进行考核需要花时间、组织绩效沟通需要花时间、记录关键事件作为绩效信息也需要花时间，于是很多管理者就要抱怨了，为什么绩效管理这么费劲呢？没错！想要绩效管理发挥真正作用，企业需要为绩效管理支付财务成本，企业的管理者就需要为绩效管理支付时间成本。5、 企业现有的薪酬水平和职业发展机会对被考评者来说是有吸引力的员工对于绩效结果表示关心最主要的原因是他们期望自己的绩效结果能在薪酬回报和职业晋升上有所体现，如果一个企业的薪酬水平和职业发展机会对员工完全没有激励作用，员工就会对绩效结果漠不关心，很难想象这样的绩效能发挥真正的作用，所以有激励作用的薪酬水平和职业发展机会是建设实用绩效体系的重要条件之一。三、 高效、实用绩效管理体系的构成要素1、 目标体系的建立绩效管理本身无任何目标，它是为企业目标所服务，要实现企业目标需通过具体行动的支持，要落到实处而不是整天将目标挂在嘴上。要将企业目标落地需要的是公司每个人的努力，就要把企业目标、部门目标、模块目标、个人目标层层进行分解，达到企业目标指导下层所有目标，下层所有目标支撑企业目标。只有将企业目标合理的层层分解以后才能通过公司员工的努力去实现企业目标，所以员工职责的分明在这个地方就表现的尤为重要了，如果员工本人都不知道应该做什么或者说企业不知道应该让员工做什么，又如何去支持企业目标的实现呢？更不用谈绩效管理和绩效体系的建设了。2、 人员分工定位很多企业做不好绩效管理是因为企业中角色定位没做好，上至老总，下至员工都没有一个清楚的认识，认识自己在绩效管理中担当的角色是什么，不知道应该做些什么，怎么去做。往往很多时候都需要人力资源部门同事进行催促甚至需要总经理出面协调才能勉强完成绩效考核工作，其中造成很多误会和冲突，让企业管理者深感困难，所以在绩效管理工作中上至老总，下至员工必须清楚自己是什么角色，应该做什么，什么时候做，怎么做。3、 完善的管理流程为什么很多企业的绩效管理被员工和管理者冠以形式主义，让人力资源部门的同事很尴尬，让企业领导人无法继续坚持，是因为很多企业都将绩效考核和绩效管理混为一谈，绩效考核仅仅只是绩效管理中的一个流程，已经是评价结果的时候了，评价结果的时候怎么能对以前的绩效加以控制呢？所以必须建立完善的绩效管理流程。一个完善的绩效管理流程应该具备以下4个方面的内容：1)、制定绩效计划（确定关键性指标）；2)、绩效沟通与辅导（保证绩效管理过程的有效性和可控性）；3)、绩效考核与反馈（对本周期的绩效结果进行验证和反馈）；4)、绩效诊断与提高（总结提高并进入下一阶段）。而且这四个流程应该是相互连接的闭环系统，才能达到组织绩效生生不息，滚动向前。4、 合理的方案一个企业在进行考核必须在考核周期开始前就讨论并征求大家的意见制定各类人员的考核方案，并且这些方案将在以后一段时间内指导企业绩效考评的实施，不易轻易改动，如需改动必须结合企业自身的实际情况加以改动来适应当前的外部环境和内部环境的变化。5、 工具表格的设计直线经理在进行考核的时候需要的是简约、实用的工具表格，在设计表格的时候用最简单的形式记录所要的东西尤为重要，只有直线经理觉得简约、实用才能更好的配合绩效管理的工作，才能感觉到绩效管理的效用。6、 绩效沟通绩效沟通应该是贯穿于整个绩效管理工作中，实际上绩效管理就是上级与下级沟通对绩效计划达成一致，一起克服困难，一起想办法，一起达到目标，一起超越目标的一个过程，所以一个企业建立沟通平台、营造良好的沟通环境、创造通畅的沟通渠道、形成良好的沟通习惯是绩效成败的关键所在。往往很多企业绩效管理中要不就沟通形式化，将沟通结果束之高阁，不加以利用，要不就甚至不进行沟通。长此以往员工积极性下降，员工绩效不理想，员工会有怨言，员工绩效能否达成不仅仅是员工本人能决定的， 更多时候是企业环境、企业组织思想、直线经理的帮助让员工达到绩效。所以沟通会占据绩效管理的大部分比列。7、 绩效反馈绩效评价完了以后，直线经理必须给员工一个反馈，但是很多企业往往只是签字了事，没有开展绩效面谈将绩效结果告诉员工，直线经理需要真诚的将绩效结果告诉员工并达成一致，并真诚的提出员工工作中的不足和建设性的意见，一起和员工探讨在以后的绩效工作中工作应该怎么开展，如果企业没做这项工作，就可以认为企业的绩效管理体系是无效的。8、 绩效应用员工往往会关心并期望自己的绩效结果能体现在薪酬或者晋升上，企业必须在绩效考核完成以后对当时的承诺进行兑现，对表现优异的员工进行奖励，对表现差的员工进行惩罚，这样才能使企业的绩效管理走向良性的发展。9、 诊断与提高这里的诊断和提高是针对整个绩效管理体系而言的，一般一个企业需要在一年对整个绩效管理体系进行诊断，不断改进不合理的地方，让整个绩效管理体系显螺旋上升形态。四、 绩效管理流程的实施1、 绩效指标体系的构建与绩效计划的制定绩效指标体系的构建对整个企业都有指导意义，从上到下都知道应该做什么，说到指标体系构建，这个地方要讲讲企业指标体系构建一个转换过程，早期的企业指标就是单纯的财务指标，但财务指标已经是结果指标了，往往在企业走向上不能起到指导性作用，当前比较流行的绩效指标体系设计的理念当属卡普兰和诺顿提出的平衡积分卡思想，平衡积分卡思想从四个角度确定企业的关键绩效领域：1)、财务角度；2)、顾客角度；3)、内部流程角度；4)、学习与发展角度，这四个角度是有内部逻辑关系的，并非单独存在的：企业员工学习和发展良好以后可以更好的操作企业内部作业流程，及时完成工作任务，准时交货给顾客，提高顾客满意度，从而提高公司销售额，提高财务收益。下边以某公司运用平衡积分卡分解的该企业的关键绩效领域为例：例：某公司运用平衡积分卡将公司关键绩效因素展开指标类别具体指标财务指标盈利指标利润基础税后利润、EVA、ROI、RI、NOPAT、EBIT现金基础OCF、RVG、FCF、CFROI市场基础股票市场、市价运营指标资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债指标流动比率、速动比率、资产负债率非财务指标顾客角度顾客满意度、顾客忠诚度、顾客兼并、顾客盈利分析内部流程角度产品开放开发所用的时间、开发成本、销售额生产制造成品率、次品率、返工率售后服务对产品故障的反应速度、服务成本、一次成功的比例学习与发展角度雇员雇员满意度、雇员忠诚度相关制度员工培训、晋升、轮岗在运用平衡积分卡的时候，公司管理人员可以运用头脑风暴法说出各个角度中对企业影响最大的因素，最后通过论证和修正得出以上表中所列的关键绩效因素。然后根据各个因素分门别类讨论归附问题，将关键绩效因素划分到各个部门中去，我们从顾客角度进行分析，顾客满意度这一项进行分解，顾客满意度会涉及到售后服务、市场情况，那下边就以市场部分解指标为例进行讨论：例：某公司市场部将上述顾客角度中顾客满意度进行分解目标战略战术责任人协同人衡量指标完成时间权重1持续改进品牌、推广、媒介管理体系，培养品牌影响力*1.1开发高档消费细分人群，进行针对性传播*5%1.1.1海选等活动进行*推广体验活动*5%1.2完善“三位一体”营销活动策略*60%1.2.1开展*社区推广活动*15%1.2.2开展*大篷车路演活动*5%1.2.3打造*激情广场*10%1.2.4N2)1)啦啦队海选方案实施*10%1.2.5N2)L啦啦队海选方案实施*5%1.2.6开展1)R促销推广活动*15%1.3加强公共、危机管理体系建设*10%1.3.1建立公共关系管理体系制度*2%1.3.2开展危机公关培训*2%1.3.3开展社会公关资源工厂参观活动*1%1.3.4防范处理危机事件*5%1.4 强化品牌运营*15%1.4.1持续优化终端生动化标准*5%1.4.2不断提升终端人员品牌推广能力*5%1.4.3打造品牌形象街*5%1.5 制定支持销售的有效媒体策略*10%1.5.1制定并实施*促销媒体计划*5%1.5.2制定啦啦队海选媒体计划*5%从上述分解的公司关键绩效因素中的其中一项中可以看出，部门绩效计划起到承上启下的作用，将上层目标进行分解，并将责任人、协同人、衡量指标、完成时间、所占权重一并清晰的定义，这样对下层工作起到指导作用，下层员工知道应该做什么、怎么去做、什么时候做、做的前后顺序和相对重要性，这样的计划才能明确指导工作事项，才是有效的绩效计划。然后员工再根据部门计划，运用部门计划分解公司计划的思想对本部门的计划进行分解。公司级计划、部门级计划、员工级计划就构成一个全面的绩效目标体系，那么绩效计划就会呼之欲出，各层级员工都知道自己应该做什么，在绩效管理中扮演什么角色。2、 绩效管理的控制过程绩效管理过程和结果一样都是不容忽视的，有专家对来自世界各地的两万名经理人的调查中，请这些经理列出员工无法按要求完成所分配任务的主要原因，排在前8位的是：、员工不知道应该做什么；2)、员工不知道应该怎么做；3)、员工不知道为什么必须做；4)、员工认为自己正在做（缺乏反馈）；5)、员工有他们无法控制的障碍；6)、员工认为管理者的方法不会成功；7)、员工认为自己的方法最好；8)、员工认为有更重要的事情要做。这项调查的答案出乎意料，前两项原因所占比重居然会高达99%，虽然大部分经理认为自己已经布置了工作任务，进行了基本的任务指导，但是效果依然不良好，员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。绩效管理实质是对影响组织绩效的员工行为进行的管理，其管理的中心不是绩效管理的结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标，正确执行绩效计划，达到组织目标，所以在绩效控制中进行不断纠偏改正，不断的提高进步显得尤为重要。那么怎样对绩效形成的过程进行有效的控制呢？大体可以分为以下几点来进行：A、 持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍问题、可能的解决措施以及管理者怎么样才能帮助员工，它是连接计划和评估的中间环节。B、 绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，绩效也是一样。没有充足足够的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇见的问题；就无法掌握员工工作的进度和所遇见的问题；就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；就无法使整个绩效管理的循环不断进行下去并对组织产生良好影响。C、 提供绩效目标实现过程中的反馈很多企业在绩效管理过程中缺乏反馈，导致了从高层到员工对绩效管理的有效性产生怀疑，进而导致继续推进绩效管理有诸多障碍。在绩效控制中，有效的反馈对员工发展很有必要，它既反馈员工工作中的不足及错误行为和习惯，也反馈员工积极的工作行为和习惯。因此绩效反馈既能改变员工的不足，又能强化员工的优点。向员工提供定期持续的反馈，规划员工发展与训练活动的方法，让员工具有更强烈的工作动机，也能为员工提供有关升迁、员工发展策略与训练方面的相关信息。D、 提供指导和支持指导是管理者为鼓励员工努力工作、克服困难和问题及推进员工职业发展所采取的行为。主管的成功在很大程度上取决于对下属指导和管理的成功。根据需要与员工进行绩效改进的讨论。当员工出现不令人满意的绩效或者消极的工作行为时，管理者需要与员工进行绩效改进讨论，并予以必要的指导，同时在实际管理中，鼓励和支持员工的绩效改进行为。E、 根据需要调整目标有时公司外部环境发生变化，为了应对变化的市场，及时抓住机会，满足客户的需求。需要在年度内调整公司战略目标，同时部门和员工的绩效目标会发生变化，绩效促进本身就是一个动态的过程，当公司业务战略发生变化时，随之就有必要适当调整员工绩效目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关性。3、 绩效考核与评价尽管绩效管理现状日益得到重视，但是在这个循环的过程中如何就员工的绩效表现进行评价依然是绩效管理的关键和重点。没有绩效考核就没有绩效考核结果，就不能对员工过去的绩效表现进行总结，发现过去工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。对于员工而言，绩效考核可以：1)、确定员工以往的工作为什么有效或者无效；2)、确认如何对以往的工作方法加以改善提交绩效；3)、确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4)、确认如何改善员工的行为和能力；5)、确认管理者和管理方法的有效性；6)、确认和选择更有效的管理方法。对于管理者而言的意义在于：1)、考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2)、认真考核不仅体现管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。绩效考核技术大体分为以下几大类：A、 相对评估法：是一个简单的对所有员工的绩效结果进行排序的基础上，提供一个相对优劣的评价结果，主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、强制分布法。B、 绝对评估法：是指在对每个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果，主要有自我报告法、业绩评价法、因素考核法、360度考核法等C、 特征导向评估法：主要是图解式考核法，它不仅仅能对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核，而且能向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，对此多方面进行考核D、 行为导向评估法：主要包含行为锚定法，行为观察法、以特殊事件为基础的绩效考核。E、 结果导向评估法：主要包括以个人继续合约为基础的绩效考核、产量衡量法和目标管理法。4、 绩效反馈绩效反馈是由员工和管理者一起将前期的工作结果进行回顾和讨论，及时反馈绩效结果将产生重要的激励作用，同时也可促进双方的沟通。绩效反馈的形式分为：1)、正式绩效反馈，如：书面报告、面谈、有经理参与的小组或者团队会议；2)、非正式绩效反馈,如：闲聊、走动式交谈。绩效面谈作为绩效反馈中一种正式的绩效反馈方式，是绩效反馈的主要方式，正确的绩效面谈是保障绩效反馈发挥作用的保障。绩效面谈中应该包含四个方面的内容：1)、工作业绩：工作业绩完成情况是绩效面谈中最为重要的内容，需要管理者和被考核者就工作业绩达成一致认可，相互沟通；2)、行为表现:管理者除了要关心员工的工作业绩，同时也要关心员工的工作表现，比如工作态度、工作能力等；3)、改进措施：绩效管理的最终结果是改善绩效。在面谈过程中针对被考核者未能及时有效的完成绩效计划，考核者应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮下属提出改进措施；4)、新的目标：绩效面谈作为绩效管理流程中的最后一个环节，考核者应该结合上一个周期的工作完成情况和下周期的工作计划，和被考核者一起提出新的工作目标和工作标准。5、 绩效考核结果的运用绩效考核结果运用的原则：A、 以人为本，促进员工职业发展B、 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展。C、 统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据绩效考核结果