09龙武 金龙品食品公司物流调研报告.doc

金龙品食品公司物流调研报告食品是中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是国际品牌涌入迅猛，国内品牌后起之秀最多、发展最快的行业。然而，繁荣背后，中国的食品产业却必须面对这样的尴尬和无奈：很多企业仍旧在微利、薄利甚至无利的窘况下苦苦支撑。业界不禁在思索：是营销环节出了差错，还是产品选择上误入歧途？究其原因，问题大多数出在物流供应环节上。针对中小型食品企业普遍的“生产-包装-存储-配送”的方式，由于这类食品公司并不重视物流环节，更多的中心集中于前期的生产以及后期的营销，因此造成了潜在危机四伏的局面。一、中小型食品企业物流配送现状金龙品公司是国内一家规模相对不大的公司，主要生产亚麻酸及相关产品，它有一条大型生产线，每年的销售总额为500万左右。1、公司存货分散放置在乡间二十几的租赁仓里。公司的产品包装良好，并不是易变质的食品。订单通常都不大，每次在5至6箱的小批量运输。2、金龙品公司的管理层主要分为两大部门：营销部和生产部。营销部负责清点存货、提供销售支持以及产品的买卖，另外要与食品中间商保持联系，在各租赁仓库之间进行调度，同时安排送货。3、公司通过食品中间商网络来销售它的产品，这些中间商代表公司将食品销售给食品零售连锁店。二、对于上述问题的原因分析1、该公司本身缺乏现代物流理念，公司各部门各自为政，致使出现库存混乱、资源重复设置和销售脱节现象。在企业发展的阶段，企业物流主要由三部分构成，采购物流、制造物流和销售物流，相应的管理业务分属于采购部门、制造部门和市场营销部门。开始时各部门的管理人员并没有“物流”的概念。采购经理最关注的是供应商选择和采购谈判，希望获得尽可能低的采购价格；低价格又往往是以大批量采购为代价，价格上得到的好处很快地被大量的库存费用抵消了。在市场上，销售经理考虑更多的是扩大销售量，为了保证供货，他很少考虑产品的供货方式；成品仓库地点的选择、仓库的数量、库存量的控制、运输方式的选择在销售经理的眼里都成了无关紧要的附属品，因此销售费用的增加足以抵消销售量增加所带来的利润。制造经理最感兴趣的莫过于生产过程不要中断，采取的首要措施是建立一个足够保险的在制品库存系统；此外，为了提高设备的利用率，尽可能地让设备有活干，这也需要靠大量的库存来支持，在整个物质流动的过程中，由于到处存在过量的库存，系统中的流量大大增加，导致大量的流动资金沉淀在物流过程中。根据案例中给定的情况，金龙品公司所面临的混乱问题正需要一个专门的物流管理部门进行整合。2、从部门的设置情况看，公司还处于重视生产的阶段，这不符合目前世界大的市场环境和潮流。公司的主要部门当中缺乏物流部门，使得属于单独一个部门的工作分别由生产部门和营销部门承担，而这两个部门本身都有自己的侧重，并且对于物流的专业性及其有限；另外该司仓库地点的选择与生产部门又剥离开来，当出现大量的特殊订单要求时，生产部会成为一个危机中心：订单像潮水一样从销售部门涌来，很多产品没有足够的存货量，以至于不能满足顾客的需要。从而出现货物链的间断，反而会给该司造成负面的影响。3、中间商瓜分了企业的一部分利润，而且他们的出现使金龙品公司管理混乱，达不到规模效益。该司拓展初期，利用招商中间商的方式快速运作，利用中间商人脉及财力提高宣传力度和影响力，但是中间商的迅速扩张，加重了公司本身管理负担，同时在增加管理成本的同时并没有带来相应的效益，反而给营销及物流带来更复杂的工作。三、解决这些问题的原因分析1、设立物流管理部门，提供物流经理职位物流管理部门的职能范围设置如下：（1）采购：采购方式，采购谈判，供应商管理等；（2）仓储设施：仓库数量与地点的决策，仓库的类型与设备的选择；（3）库存管理：库存数量的决策，库存物品保管；（4）物料处理：物料的分装与拣选，包装材料的选择与包装设计等；（5）运输：运输方式的决策，路线的选择，时间安排等，包括采购运输与销售运输；（6）信息管理：与物流有关的信息管理；（7）供应计划，根据生产需求制定原材料计划。对金龙品公司的物流经理职能规划如下：物流经理需要与其它部门保持密切的联系，协调各部门的计划衔接。如采购量与产出量的衔接、采购时间与产出时间的衔接、运输批量与销售量的衔接等，从全局考虑优化资源，以实现企业最好的经营业绩。物流经理要参与企业战略性决策。关于各类物品储存点、储存规模、储存方式及运输方面的各种决策，这些决策都关系到企业战略计划。 2、去掉中间商，简化供应链简洁性是供应链的一个重要原则。比如供应商的选择就应少而精，通过与少数的供应商建立战略伙伴关系来减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。销售系统的设计更应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。此外，从公司到消费者通过层层的中间商，由省区总中间商到消费者上一级店面商家，每一层都需要通过销售产品获得其所需要的利润，另外单独面向消费者的零售商，公司需向他们提供摆放在销售网点的展示商品，并与当地零售商合作进行广告宣传，同时也举行各种优惠的促销活动，让利给中间商。中间商们报告说，对连锁的零售小店提高服务变得压力重重。从供应链简洁性原则的角度考虑，规模并不大的金龙品公司通过中间商来销售产品是不合适的，中间商分享了公司利润、不便于管理，更为关键的是金龙品公司的产品已为市场所认可，产品处于生命周期的成熟阶段，通过中间商并不具备销售的优势。金龙品公司应该去掉过多层级的中间商，直接向零售商供货。3、降低物流成本物流系统自身要不断地调整，以适应新产品或产品系列的变化。成熟期产品的边际利润远低于产品引发期，此时的物流战略应集中在降低物流成本上，以获得企业竞争优势。具体来讲，金龙品公司应从以下几方面来降低物流成本：（1） 采取自建的方式相应减少仓库，集中库存。由于食品冷库的建设与保管成本很高，根据公司情况应相应减少仓库，如按地理位置将原有20几个仓库合并成510个，使产品库存成本与运输成本之间寻求到一个可以接受的平衡点。（2） 统一承运商。金龙品公司的产品包装良好，并不是易变质的食品，且是小批量运输。如果每个租赁仓库都使用他们自己选择的承运商来递送货物，这样达不到规模效应，导致运输成本过大，应根据实际情况，由一家或少数几家承运商来进行全程运输服务，这样不但大大降低了运输成本，而且便于管理。4、运用现代物流技术与理念，使公司物流合理化不同消费者对同一食品的要求有很大差异，我们很难预测到消费需求的准确数据，等收到零售商的食品订货单后再进行食品全过程生产则延长了前置期。这与顾客对食品快速变化的偏好是不相符的。通过“延迟”生产技术可有效的利用总体预测信息缩短交货期和有效降低食品生产、销售成本。这些技术包括：通过设计食品和生产工艺把制造何种食品和差异化的决策延迟到开始进行生产时，使一类或一系列产品延迟区分为专门的产成品。这种方法称为延迟产品的差异，即食品生产的通用工序和特色化工序进行分离：分离点之前的食品生产是可预测的，能大批量生产，效率最大化；分离点后依靠顾客对食品的个性需求驱动对食品进行特色化，最大程度地满足消费者的需求。因此，从时间角度考虑，我们尽可能将分离点推迟，即向生产过程下游移动，如将食品生产的最后段工艺（特色化包装、份量大小分级、营养成分添加、顾客额外要求等）延迟到收到客户的订单以后来完成。当今社会，行业越来越多，分工也越来越细，技术性的