人力资源管理知识点.docx

第一章l 人力资本：是体现在劳动者身上的体力、智力和技能的综合。l 人力资源是指智力正常的人；狭义上讲，人力资源是指能推动社会、经济发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。l 人力资源的质量：是指人力资源所具有的体力智力和技能水平，以及劳动者的劳动态度。l 人力资源的五种性质：能动性/两重性/时效性/社会性/再生性l 人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励，人力资源管理要使企业和员工都得到发展。l 人力资源战略是在企业战略目标的指导下对人力资源的战略配置，对人力资源管理活动的选择和实施。l 发展：人事管理-人力资源管理-战略人力资源管理l 挑战：全球化问题、技术进步、组织的发展、人口结构变化l 战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。l 人力资源战略是在企业战略目标的指导下对人力资源的战略配置，对人力资源管理活动的选择和实施。l 人力资源战略模型：l 人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业发展战略结合企业发展战略人力资源战略集中型战略：强调市场份额和运营成本。该类企业一般有规范的职能型组织结构、集权的层级指挥系统以及标准化的运作流程强调工作所需的特定技能培训，保留关键员工的薪酬计划，以行为为基础的绩效考核内部成长战略：关注市场开发，产品开发，创新等内容，强调将所有资源组织起来以强化现有优势需要持续不断地招募、调动和提升员工、更注重根据市场扩展需要为员工提供相应培训外部成长：横向、纵向和多元化实行的一体化战略，通常通过合并、兼并的方式来实现考虑公司合并后的人力资源管理一体化，包括冲突管理，文化融合，内部一致性等精简战略：企业剥离部分业务和分离出子公司的战略，通常伴随人员裁减保持适度员工规模、提高工作绩效人力资源战略与企业经营战略结合企业经营战略人力资源战略低成本战略：强调成为行业内成本最低的生产者。企业多为集权管理，注重高效率生产追求员工可靠性和稳定性：明确员工所需技能，针对性培训；详尽的工作说明；以行为为中心的绩效评估系统；通常采用内部晋升，更多关注内部一致性；吸收员工参与管理并广泛听取员工建议以提高生产效率产异化战略：以独特创新的产品、服务、技术等与对手竞争，生产技术较为复杂需要员工高度创新和协作：给工作较宽的界定范围，留给员工更多自主权；更多从外部招募员工；培训与开发活动主要集中在协作能力上；建立以结果为基础的绩效管理系统；薪酬系统更多地关注外部公平性l 人力资源管理的变革工作 结构重组：新型的网络式、矩阵式、虚拟式组织结构 流程再造： 业务外包 技术革新：互联网、成像与虚拟、顾客服务器系统、关联型数据库、专业软件开发、云技术等。 第二章l 人力资源规划：指企业随环境的变化，根据现有的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给进行分析和预测，制定出相应的人力资源规划，以确保企业未来人力资源需求的一系列活动。 目标：1、从数量、质量、层次与结构诸方面，满足变化的组织对人力资源的动态需求。2、最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力。原则：保证内外部一致性内部一致性：指招募、选拔、任用、培训及绩效评估等人员计划的设计应该是彼此配合的，及人力资源系统管理的相互协调外部一致性：人力资源规划应该为企业总体规划的一个组成部分l 人力资源规划分类 战略层：5年或5年以上的长期规划，包括对企业外部环境的分析根据战略目标预测未来需求、协调需求与供给。 战术层：2年至5年的中期规划，主要是对企业人力资源需求与供给量的预测。 作业层：短期规划，包括人员审核、招聘、提拔与调动、组织变革、培训发展、工资福利、劳工关系等具体行动方案。l 人力资源规划程序l 人力资源需求预测考虑因素：市场的需求、员工流动比率、员工素质、有关产品或服务的决定l 人力资源供给预测考虑方法:内部供给：工作公告、人事记录、员工技能库外部供给：人员替代法、人员继承法、马尔柯夫转移矩阵法、替换模型l 内部供给的优缺点：搜寻成本较低、激励员工、更高的认同感、较低的人事风险、更快适应职位角色转换困难、思维行为定式、选拔公平问题l 编制人力资源规划总体人力资源规划：规划的目标与任务、内部人力资源需求、内外部人力资源供给、针对供需情况采取的政策、考虑一些约束业务层的人力资源规划：招聘、晋升、裁减、培训、管理与组织发展、人员保留、生产率提高计划l 实施并评估人力资源规划人力资源损耗的有关指标：人力损耗指数、人力稳定指数、留任率人力资源合理利用的有关指标：年龄结构、缺勤、事业发展和裁员第三章l 工作和职位的区别工作：强调一个工作岗位所应承担的责任职位：更强调组织中的上下关系和在组织结构中所处的层级l 工作性质内容：工作的内容、工作所需的资格条件、工作的回报或激励l 工作性质影响因素：环境因素：政治和法律、经济与劳动力市场、社会文化、科学技术组织因素：组织结构、组织文化、财务状况l 个人因素：个性特征、动机与期望、价值观和态度l 工作分析：对组织中各岗位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作环境进行分析，并确定该岗位任职资格的过程。也是收集与工作岗位有关信息的过程，并以此确定工作任务和内容，以及胜任人选。收集信息是其核心内容。岗位（职位）与岗位分类职位-职务-职系-职组-职级（职称）-职等l 工作分析在人力资源系统的地位人力资源规划招聘甄选-获取组织所需的有能力的员工培训开发-获取适应组织发展的有能力的员工绩效评价薪酬管理劳资关系-获取适应性、匹配性、忠诚性强的员工l 工作分析在薪酬决策中的作用通过工作分析确定的工作内容仍是构建组织内部薪酬结构的基础和最常用方法！确定付酬要素：工作数量、质量、艰苦程度、重要性、责任l 工作分析的步骤1、 确定工作分析信息的用途；2、了解相关背景信息；3、选取有代表型的工作岗位；4、收集工作相关的信息，进行工作分析；5、与承担工作的人及主管校检收集到的工作信息6、撰写职位说明书l 工作分析的方法方法概述观察法通过观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，然后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明访谈法岗位分析者与岗位任职者面对面谈话，收集信息资料的一种方法工作日志法让员工以工作日志或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型实例法对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制l 工作分析分类以任务为导向：功能性工作分析法、方法分析、任务清单法以人为导向：关键事件法、指导导向分析法、佛莱希曼工作分析系统、才能分析以价值为导向：工作流程分析、黑尔计划、职位分析问卷、人格测试第四章l 岗位评价/测评：是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性进行综合评价，并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理理念。l 岗位排序法优点：操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。缺点：过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。适用条件：通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 l 因素比较法：原理与方法：将所有岗位的内容抽象为若干可比较的共同因素，然后将这些因素区分成多个不同等级。再把各岗位的不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的价值。操作过程：首先，挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付酬因素，如该岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等。其次，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。第三，确定每个岗位在每一因素项上的得分。第四，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。最后，按照一定的归级标准，得出每一岗位的具体等级。 l 工作设计方法：以任务为导向的工作设计：核心观点是如何使工作更多产和高效以人为导向的工作设计：使管理层认识到组织中人的重要作用，并提出以工作扩大化和工作丰富化来提高员工的工作满意感以团队/价值为导向的工作设计：在组织业务流程不可或缺的环节上建立自我管理型工作团队来代替传统岗位第五章l 招聘：是企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业的任职者，其实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且应聘这些职位。l 招聘的影响因素：外部因素：政治法律环境、经济状况、劳动力市场、技术进步/人力资源市场、同行业企业、招聘渠道内部因素：企业战略、企业文化、招聘预算用人需求与内部供给、甄选程序与方法、相关人力资源政策l 内外部招聘方式对比l 招聘工作流程招聘计划-用人需求-信息发布-应聘者甄选-录用-跟踪第六章l 人员选拔：是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人选选拔可分为三阶段：粗选细选精选l 影响面试效果的因素客观因素：招聘压力、信息是否充足主观因素：面试人员的个人特点、面试人员的心理偏差l 结构化面试：也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 结构化面试的特点：面试问题多样化、测评要素结构化、评分标准结构化、考官结构化、面试程序及时间安排结构化l 行为描述面试：是面试人员采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定的情况下的行为，以考察应聘者的素质或专业技能。 一般采用STAR（Situation、Task、Action、Result）原则提问，即让应聘者描述在什么情境下，面临什么任务，采取何种行动，获得什么结果l 非结构化面试：也称随机性面试。这种面试是主考官和应聘者进行的一种开放式的，任意的谈话。它并没有固定的模式和事先准备好的问题，而是需要面试人员在对工作需要和组织现状有一定了解后，根据和应聘者的谈话内容即兴提问。特点：问题的不确定性、答案的非标准性、过程的发散性、评分标准的模糊性l 测试：指通过一定的方法对员工的能力和个性进行考察，并以具体的分数进行量化的过程。测试的两个特征：效度和信度。测试的基本步骤 1、根据工作分析确定测试因子；2、选择适当的方法实施测试；3、将测试分数和效标进行比较；4、对测试进行检验和追踪l 评价中心 评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员选拔测评方法。其核心技术是情境模拟测试，即采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价，以此作为招聘选拔的依据。 评价中心的优点：综合性、真实性、动态性 评价中心的缺点：标准化程度低、成本高 评价中心的测试方法：无领导小组讨论：指一组被评价者在特定的时间和背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出小组统一意见。公文处理测验：它是在模拟情境中，通过被评价者对文件的处理来评定其潜在的管理能力的一种方法。 演讲：是在模拟情境中，通过被评价者对文件的处理来评定其潜在的管理能力的一种方法。 搜寻事实： 该测评方法要求被评价者去发掘解决某个问题的有关信息。 角色扮演：要求多个被评价者共同参加测评。每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。 评价中心的实施程序1、明确目标岗位的胜任力特征；2、精心设计测试方案；3、测评师培训；4、测评的实施；5、测评报告的撰写第七章l 新员工入职培训：也称职前教育，导向培训等，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法新员工入职引导的作用：入职引导是新员工进入群体过程的需要；新员工对新工作环境可能有不切实际的期望，可以避免新进员工的失望感，并提高工作绩效l 入职引导培训的内容 公司的标准、规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的取得方法和工作时数等。 新员工社会化，即需要学习整个公司和管理当局所希望的态度、价值观和行为规范。 工作中技术方面的问题l 培训：是组织根据自身发展的需要，通过对员工进行有计划、有组织的培养和训练活动，传授他们完成本职工作所必需的基本技能，使他们的工作态度、工作行为、价值观念等方面朝着组织所期望的方向改变的过程培训的意义：对个人：保障、增加人们收入和职业发展机会；帮助个人实现职业目标对企业：帮助企业提高绩效；提高企业应变能力；为企业长远发展提供持续而稳健的动力l 培训的理论基础学习理论：刺激-反应理论；尝试-错误理论；“顿悟”理论；观察学习理论；认知-发现理论；群体学习理论l 基于胜任力模型的员工培训体系胜任力：是指在工作情景中绩优者所具备的知识、技能、能力和特质。胜任力与工作绩效具有密切的关联，可以预测员工未来工作绩效，换言之，可作为区分业绩优秀者与一般员工的指标。 胜任力模型：是描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合及层次结构，包括不同的动机表现、个性与品种要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。胜任力特征：个人胜任能力、组织环境要求、岗位工作要求，个人胜任能力要大于或等于这三个圆的交集，员工才有可能胜任该岗位的工作l 培训需求分析l 培训需求分析技术l 培训目标：技能的培养、知识的传授、态度的转变 对培训目标的描述必须具备三个特点：具体、可量度和可观察度。 基于员工职业生涯规划的培训：职前培训、岗前培训、岗中培训l 培训项目的设计课程描述、培训目标、详细的课程计划l 培训的类别在职培训：最普遍的在职培训方法是安排一位有经验的员工或主管人员直接指导新员工或向旧员工传授一项新的工作。在职培训的一个优势在于传授知识的效果很好。 脱产培训：在某些情况下，工作发生错误的后果将十分严重，这时采用脱产培训的方式较合适。l 学习型组织：是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的组织。l 行动学习： 将“学”和“用”结合一起；提倡“理论围绕应用转”；以学院为核心；倡导“提出问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的有机循环l 培训效果评估培训评估的步骤： 确定评估内容-柯克帕特里克四层次培训评估模型 设计评估方案：人力资源计分卡、时间序列研究 沟通评估结果：培训项目开发人员、管理层、受训人员、受训人员的直接经理l 外包的培训项目的评估（最小化外包合同的不完备性）：明确的业务范围和目标、建立绩效期望、提出质量改进目标第八章l 职业的定义经济学：职业是人们从事的相对稳定的、有收入的专门类别的工作；是某种精细的、专门的具体的社会分工职业是劳动者从事的稳定、连续的社会工作；是以取得收入为目的的社会活动社会学：职业是人在社会中所处的位置；是一种已经成为模式并与特定工作有关的人群关系；是劳动者获得的一种劳动角色职业的特点：经济性、社会性、差异性、层次性、变化性l 职业设计又叫职业定位，是在对员工的能力、潜质、兴趣以及职业发展目标进行评估和分析之后，制定出既满足企业需求又能满足员工就业心愿的事业发展计划。 在职业生涯设计的过程中，员工和企业两个参与者缺一不可。 l 职业选择则是在职业设计的基础上，对自己的工作种类、工作岗位和工作性质这样一些职业特性进行挑选。职业选择和个人的职业观、职业意向和职业选择原则有关l 职业管理：从企业的角度出发，针对个人从事的职业进行一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现企业目标和个人发展的有机结合。l 职业管理新观念之一：现代职业发展观在现代职业发展观中，职业的概念是向组织和个人描述如何取得组织成员资格和度过工作生命周期的通道。它涉及内职业与外职业两种表现形态。 内职业与外职业的匹配是一个动态的互动过程，两者相互作用，以达到平衡。 现代职业发展的理论模型l 职业管理新观念之二：总生命空间中的个体发展总生命空间：横向来看，一个人同时生存和经历着三个生命空间周期：生物社会生命周期、家庭生命周期和工作职业生命周期。 个体发展：个体发展包括三个方面的内容：一是个人的自我事务、自我生活和发展。二是个人与家庭关系的发展。三是个人工作和职业的发展。 置于个体总生命空间中的职业管理变革l 职业生涯：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出职业劳动这一完整的职业发展过程金斯伯格的职业生涯发展理论-幻想期、尝试期和现实期 萨柏的职业生涯发展理论成长、探索、建立、维持、衰退格林豪斯的职业生涯发展理论-职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期l 员工职业生涯设计职业工作能力的开发：学习以增强实力、获取新能力、适应职业的需要，发觉个人能力自我事业发展：树立职业生涯设计的正确态度、创造条件，促进自我职业发展l 企业在员工不同职业阶段中的任务l 企业中的职业生涯成长计划PPDF（Personal Performance Development File） 目的：PPDF是对员工工作经历的一种连续性的参考。主要内容：个人情况、现在的行为、未来的发展l 职业选择理论： 特性-因素理论：特性-因素理论的核心内容是人与职业的匹配，即个人要在科学的了解自身特点的基础上选择合适的职业。因此，特性-因素理论基本上是一种以经验为导向的理论。 个性职业类型匹配理论：由美国著名职业指导专家约翰霍兰德提出的。该理论的基础是霍兰德对个性类型与职业类型的划分以及两者之间的关系。 佛隆的择业动机理论：择业动机=职业效价职业概率-F=V*E第九章l 结果导向的绩效优缺点： 鼓励员工重视产出，容易在组织中营造结果导向的文化与氛围；员工成就感强；在未形成结果之前不会发现不当的行为 当出现责任人不能控制的因素时，评价失败；容易导致短期效益；无法获得个人活动的信息，不能进行指导适用范围：高速发展成长型的企业或行业，一般更重结果；强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业；层级越高越以结果为导向l 行为导向的优缺点 能够及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。 成功的创新者难以容身；过分强调工作方法和步骤；忽视实际的工作成果适用范围：发展相对平稳的企业或行业，则更重视过程；强调流程、规范、注重规则的工作文化；层次越低越以行为为导向l 绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。l 绩效考核的目的评估以促进工作的匹配；传递组织的价值观与目标，组织目标与个人目标相连；为自我发展提供信息；培训和职业规划；根据绩效提供薪酬等激励；为招聘策略提供信息，特别是招聘要求的效度；其他人力资源管理的有效性；裁员与留用员工；法律保护；绩效管理；绩效改进l 绩效衡量的原則谁主管谁考核；看重员工的功劳而非苦劳更非疲劳 ；考核指标是被考核者所能控制的，而非受客观因素影响的；客观可观察；资料或信息足够；指标需要随时更新或调整；责权利相结合l 设立绩效考核目标 绩效目标来源：来源于职位应负责任；来源于部门目标，体现出该职位对总目标的贡献；来源于业务流程最终指标，体现出该职位对流程终点的支持。 绩效目标内容：个人绩效目标（职位应负责任中的重点）；对上级绩效的贡献（从总目标中自上而下分解来抓重点）；对相关部门的贡献（从横向流程分解抓重点 绩效目标衡量指标：KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标；时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限；数字化指标：如有关质量、成本或其他方面的量化要求；描述性的指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性的指标。 因人利导l 各类人员绩效考评要素的确定：代表性和典型性；指标数量不宜过多；具体明确；易于理解；体现企业文化l 参加绩效考核的人取决于以下因素：被考核者的考核类型；考核目的；考核的指标和标准 优势及理论依据不足及局限上级考核 可建立清晰的权力与责任等级，确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作匹配等级。系统理论（Elliot Jaques,1980） 削弱了考核的客观性和准确性； 主管对员工了解不足 团队领导不一定比成员知识丰富和技术好同级考核 同级考核是工作绩效的有效预测因子 其信度与效度系数通常比其他诸如主管考核甚至心理测验更高。受友谊、种族、性别的影响最小 社会比较理论(Festinger,1954) 很多人觉得只有管理部门才有权考核他们 必须是在工作中相互观察 互相监督对工作的影响自我考核 提高员工的尊严和自重 管理者放在顾问而不是裁判的位置 提高员工对开发计划需求的理解及对实施这些计划系统目标的理解 提高自我激发的可能性 减少自我防卫倾向。 信息不对称：对绩效考核想要达到的目的不理解；对同事的绩效不了解。 过去成功形成的自我认识使自我考核的准确性降低。 严人宽己 归因下级考核 有助于减少单一考核的偏见。 下级所处的位置使其能从与主管不同的优势角度对管理绩效进行观察 与员工“忠诚”和“参与”的模式相匹配。l 选择适合的考核方法组织的分工特征、技术特征、人员特征、管理文化特征不同，对绩效形成的影响是不一样。组织文化：职能型、程序型、效率型、网络型考核的目的与对象考核的成本以及考核标准管理者的能力和态度l 考核误差对比效应；晕轮效应；与我相似误差；居中趋势；偏松偏紧；群体内和群体外差异；戴维效应；马太效应l 绩效考核中管理者各自的角色公司人力资源部考核制度的制定 直线经理考核制度细化：考核部门特色HR及管理者共同的责任绩效标准建立落实到每个职位 各级管理者 绩效管理的实施：计划、交流 、观察、评价、辅导、沟通l 绩效管理：管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。l 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和考核伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估l 绩效考核在绩效管理体系中的地位和作用绩效考核是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效的手段之一。除了正式的绩效考核程序之外，管理和评估工作也可以是非正式的。 l 绩效管理的必要性及重要作用绩效评价的不足和绩效管理的有效性；绩效管理可以促进质量管理；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理能够有效地避免冲突；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促使员工的发展第十章l 薪酬含义薪酬：薪酬是对员工工作的报酬工资：按照工作量计量的报酬。（计时、计件）薪水：按照贡献计量的报酬。（月薪、年薪）激励工资：侧重于激励员工将来行为的工资。绩效工资：侧重于认可员工过去绩效的工资薪酬构成工资-奖金-福利-保险-津贴l 薪酬制度作用对行为产生正面的激励作用。激励企业重视的行为。提高工作中的合作而非竞争l 古典经济学的工资理论l 现代西方经济学工资理论l 薪酬制度的发展l 薪酬决定的四叶模型l 薪酬策略选择薪酬领先、薪酬跟随、薪酬滞后、市场匹配l 设计薪酬制度的原则公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则、保密性原则l 建立薪酬制度的一般步骤建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞争性和内部一致性进行分析，分析的方法是进行市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。l 成功的薪酬管理体系成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。设计原则:坚持按劳分配;有利于增强企业核心竞争力;促进企业可持续发展;强化企业核心价值观;有利于吸引、留住关键人才；有利于塑造优秀企业文化。第十四章l 电子化人力资源管理（e-HR）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。通过集中式的信息库、信息处理自动化、员工自助服务等达到改进员工服务模式的目的。 并实现人力资源管理工作的规范化、流程化，使各级员工有更多的时间从事组织发展与人力资源战略工作。人力资源管理信息系统（HRMS）是电子化人力资源管理的重要组成部分。l 电子化人力资源管理的价值提高人力资源管理的效率；降低人力资源管理成本；改善服务质量；促进电子商务的发展；提高企业管理水平；为战略性人力资源管理的实现提供保障l HRMS定义：企业基于一定的人力资源管理思想，结合企业自身的特点，通过计算机、网络技术或其他先进的信息技术，实现电化人力资源管理的功能，涵盖人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬管理、培训等各个方面，并提供各种查询、统计、报表输出功能，为人力资源管理决策提供依据。l 人力资源管理信息系统的实施步骤：可行性研究-组建HRMS项目小组-选择HRMS-人员培训-实施与安全保障l E-Learning：是一种学习与绩效提升的解决方案，它通过网络等技术实现学习的全过程管理（设计、实施、评估等），使学习者获得知识、提高技能、改变观念、提升绩效，最终使企业提升竞争力。 e-Learning内容架构包括课程资源库、学习资源库和内部知识库三个部分。 第十五章l 全球化人力资源管理（IHRM）是对全球化组织的人员进行管理的原则和实践，是对来自不同国家（东道国、母国、其他国）的不同员工（东道国、母国和第三国籍）进行各种人力资源活动（获取、分配、利用）的过程。l 全球化人力资源管理的复杂性：更多的人力资源管理活动；需要更加广阔的视野和全球化的视角；更加关心员工的生活细节；外派人员与本土员工的劳动力组合；更高的风险：政治，安全，劳工政策；更多外在的影响力：国家形象l IHRM的外部影响因素：文化因素、经济因素、劳动力成本因素、劳资关系因素、对本国市场的依赖度l IHRM的内部影响因素：组织架构、高层管理者对待全球化态度，经验、运营形式、企业战略l 全球化人力资源管理的实行-管理模式本国中心论:该模式是以母国利益为基础，以母公司为中心进行决策的公司。 客国中心论：这类跨国公司的国外子公司享有高度决策自主权，能对东道国政治、经济环境或市场需求变化作出灵活、及时的反应。 区域中心论：在全球不同区域内设立独立利益的区域集团，公司的各项人事制度均由区域总部做出。 全球中心论：以全球战略目标和全球利益来制定决策的公司。 第十六章l 人力资源管理体系是一系列相互关联的人力资源活动的总称。这些人力资源活动包括人力资源的吸引、发展和保留等功能。 Becker & Gerhart认为一个企业所采用的人力资源管理系统必须达到内部契合和外部契合；研究人力资源单一构面不能很好解释对组织绩效的影响，人力资源管理实践活动组合而成的“体系”才是研究应该关注的重点。l 人力资源政策是指企业内的包括人员选聘录用政策、培训与开发制度、员工激励制度、评估考核制度、奖金福利制度、劳动关系政策在内的政策和制度群；是人力资源体系运作的方向或政策导向l 人力资源管理模式指人力资源管理各项职能间的关系，以及人力资源管理职能与企业其他职能之间的相互关系。 人力资源管理模式分为两个层次：首先，它是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；其次，它是可以是人仿效的标准管理样式。 人力资源管理模式包括三方面的要素：诱因集合、信息集合、行为归核化l 哈佛模式：该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、要充分运用人的潜力。情景因素：反映了雇佣关系中所设计的商业利益，也反映了雇佣关系应该实现的社会责任；利益相关者：显示了利益协调的重要性；人力资源的政策选择：强调各种制约条件人