layout-改善推进实战案例.doc

最近刚刚完成一项layout 的改善案例，颇有几分感悟，所以拿出来与大家分享。1、问题发现 笔者在现场推动5S的时候，发现最终检查区域物流很乱，并且需要使用各种搬运设备来转运产品，遂发起一个小组活动来进行改善，小组活动名称：final inspection layout improvement SGA2、现状把握 首先，cell leader的参与是必须的，经过私下调查，很多部门都有一些想法，但是生产经理强烈反对。但考虑到生产部将会是改善的直接受益者，我们做好解决方案以后，他应该会接受的，剩下的只是沟通问题。 连同cell leader，我们一同绘制了当前的layout，并添加了物流路线，如下： 2010-12-22 09:08 上传下载附件 (54.61 KB)显然，物流十分混乱。当前状态用数据表达如下：Moving distance: -7 LPTS : 144.5m; 5B LPTS: 147.5m.平均146米Moving tools: Transplant cart、Wood box、Forklift、Crane，Total: 4，即需要共使用4种转运工具3、问题分析及改善策略 最初我的打算，是仅仅用行车（crane）完成所有的搬运，并简化物流路线，于是所有的改善都是从这个出发点入手。我们第一次制定的解决方案，是打算搬走一项很不常用检查设备，然后就开始了意外的第一次沟通。 仔细检查了解决方案以后，我来到生产经理办公室，结果出乎意料，他完全不反对，反而要求我找一个另一位安经理（副总级老外）。安经理表态，解决方案非常不错，如果能获得QA、物流、制程、生产、维护部门的认可就可以推进。 结果是：QA manager 强烈反对将该检查设备移走，但生产主管想借助该小组活动把这玩意弄走，尤其是cell leader。改善貌似进入了死胡同的样子。 回顾我们的目的，是优化物流，去除不需要的搬运以及移载设备的使用，如果QA部门认为检查设备是必需品，显然不能移除现场（实际上该设备的确是需要使用的，应该是生产部违规操作）。如何处理好这层矛盾就很重要。 我的做法是，现场保留该设备，再次优化解决方案。关于检查设备的使用问题，转给QA部门推进。我们的小组活动只关注物流的改善。调整以后的layout如下： 最终检查区域包含了发货区。数据分析：搬运路程缩短了83%，所用的搬运工具减少了75%，效果是显著的。尤其是该工位有很多女工，去除各种转运工具，仅适用行车以后非常便于操作。 这个解决方案获得了所有部门的认可。当然，诸多改善细节帖子没有提及。 这里面有个问题是，目前我们公司的小组活动只排名次，并没有实质奖励，这样如何给予cell leader激励就很重要。我把cell leader的名字写到PPT首页，抄送给了所有相关部门，包括很多经理，其他cell leader、shift leader。她对此感觉还不错的样子。 后面的现场推进，我就不多过问了，交给cell leader与相关部门沟通。搞不定了，我再出现，呵呵。 本次小组活动推进的几点感悟： 1、很多时候，改善的难点和我们想象的完全不一样，据称该生产经理强烈反对，其实是他怕副总有意见，于是打压了搬走检查设备的想法。但检查设备搬走与否，与是否改善无关，只是影响解决方案，实质上他怕的那个副总都已经走了。 2、改善推进的时候，很多人会借机实现一些自己的意图，比如cell leader就很想把自己的区域用各种东西围起来（感觉是个势力范围的样子）。QA manager借机把不规范操作提出来为难。 3、如果我们能给出不错的解决方案再沟通，人们的抗