商务风流程管理PPT模板

流程管理 PROCESSMANAGEMENT 2020 dong 01PART 流程的六要素 输入资源 活动 活动的相互作用 结构 输出结果 顾客 价值 按照流程的定义 企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程 也就是说 个人难以独自提供增值 起作用的是增值的流程 目标性 有明确的输出 目标或任务 内在性 包含于任何事物或行为中整体性 至少由两个活动组成 非单一的 动态性 由一个活动到另一个活动 不是静态的 按照失序关系展开的层次性 活动中又有子流程结构性 有串联 并链 反馈等结构 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话 你就不要把它作为一个流程 哈默博士 流程与程序的区别 02PART 流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法 另一种定义 是指企业根据自身的战略重点 有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的 持续改进的管理过程 流程控制的价值体现 满足公司治理的要求 降低操作风险 减少潜在地损失 优化流程设计 提高工作效率 及时发现流程中的控制弱点 确保公司策略得以有效地执行 确保建立和完善职责分离的机制 改进信息系统的安全性和可靠性 管理层得以有效的监督和控制企业运作 及时收集有价值的信息 为管理层决策提供依据 流程管理核心是从流程角度出发 关注流程是否增值 籍此建立一套构造卓越的业务流程 战略导向流程改善持续优化知识固化 03PART 业务流程重组是对企业的业务流程 Process 作根本性 Fundamental 的思考和彻底性 Radical 重建 其目的是在成本 质量 服务和速度等方面取得显著性 Dramatic 的改善 使得企业能最大限度地适应以顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 为特征的现代企业经营环境 现有管理模式和流程的完整理解 国际先进实践的广泛借鉴 差距和差距缩小途径的客观评估 核心改进方面和方向的准确界定 了解和分析 是怎样的管理思想 主导了现行流程了解和勾勒 完整的现行流程 借鉴和分析 在管理模式和管理流程上 国内外同类型企业的成功经验 对1和2的比较 存在差距的方面 差距的原因分析 改进的机会和困难 改进的成本效益 从3的分析和比较中发现 现时可操作的 符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议 来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案 涵盖并反映了战略 人员 流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野 能延伸至客户与供应商 与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与 他们要运用他们各自的思想 并作出承诺注重运行结果的思维 04PART 辨识客户 企业内部管理的需求评价企业现有的业务流程状况决定改造的关键流程根据最佳实践 修改或重新设计增值的企业业务流程流程改进方案的实施 风险 成本 速度和质量的优化和控制 现有梳理流程清单是否完整 流程描述体系是否完善 什么才是我们需要的流程 与现有的流程相比 我们需要在哪些地方作出改进 现有流程不足之处的根源是什么 是战略 是技术 是组织架构 还仅仅是流程本身的问题 现有流程如果继续执行下去 将会造成怎样的后果 这些后果中 哪些是我们的目标 哪些又是我们不希望发生的 标杆学习 什么是行业的最佳经验 有哪些地方可供我们从其它地方学习 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势 根据成本效益原则 我们所设计的流程是否都有合理性 是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象 在推行新流程后 如何在人员转变 信息技术 组织架构 绩效管理上作出相应的调整 如何实现流程的不断改进与优化 使价值最大化而使浪费最小化有记录下来的设计简单且灵活注重压缩时间与其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户优惠 1 以顾客为中心 顾客的青睐是企业的财富 只有最大限度地满足顾客 才能赢得市场 2 以价值为导向 流程再造的最终目的是提高经济运行效率 3 以人为本 流程再造过程不是某个人的个人行为 而是整个团队共同努力进行整合的结果 所以要坚持以人为本的团队式管理 ESIA清除 Eliminate简化 Simply整合 Integrate自动化 Automate E Eliminate清除 强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值 尽可能减少无效的或不增值的作业 要求业务流程之间尽量实现单点接触 这不仅有利于流程通畅 而且有利于提高内 外部客户的满意度 删除无附加价值的步骤过度控制重叠环节等待时间 清除 S Simply简化 先设计流程 而后依流程建立 扁平化 的新型组织 在新的扁平化组织中 管理权力下放 将决策点定位于业务流程执行的地方 尽量消除纯粹的中层 领导 业务流程要简化 规范和明确 需要强调的是以下几点 正常业务方面 变 复杂 流程为 简化 流程 例外处理方面 变 灰色 流程为 规范 流程 在流程执行方面 变 模糊 流程为 明确 流程 落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位 在流程中引入必要的监控环节 以保证流程的贯彻与执行 简化所有过于复杂的环节 形式 程序 沟通渠道 简化 I Integer整合 整合工作流程 由员工下决定 同步进行工作 流程的多样化 打破部门界限 减少监督审核 减少扩充协调 提供单点接触 集权分权并存 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方 缩短信息沟通的渠道和时间 从而提高对客户和市场的反应速度 集成功能 理顺流程过程职责部门客户供应商 整合 自动化 A Automatic自动化 引入 共享信息库 逻辑管理库 以 信息单点输入 共享使用 为原则来进行流程之间的关联 努力消除信息孤岛现象 增加信息共享内容 扩大信息共享范围 缩短信息共享时延 全面提高信息共享的水平与质量 运用先进的信息技术加速流程运转 提高流程运行质量 数据收集数据传输数据分析 清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷 失误问题区域重复转换格式检验协调 实用原则简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通 无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点 流程穿越 客户穿越深入了解客户 从客户的角度 全局的观念来看待问题 处理问题岗位穿越使员工超越原有的职责界限 理解服务流程在不同岗位之间的运作情况 公司穿越要求员工打破部门的界限 站在不同部门的角度来换位思考 建立跨部门的服务流程体系 设计好新流程之后 需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作 并能够实现持续改进 05PART BPR不是神 也不能解决所有的问题 只能解决企业的一部分问题 所以 我们的管理者应该苦练企业管理的内功 让企业能够健康发展 不断发展壮大 1 BPR不是成熟的管理思想2 BPR在改进中扭曲主要是忽视了人的因