超级零售帝国家乐福经营方式中的微观经济学分析

超级零售帝国家乐福经营方式中的微观经济学分析姓名：常海晴 学号：背景：家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在财富杂志编排的世界500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。2015年5月5日，家乐福中国公司和微信支付在深圳共同宣布，将基于O2O战略达成深度合作，将在北京、上海、沈阳、成都、杭州、武汉、重庆等城市逐步上线微信支付，覆盖家乐福全国237家门店。据联商网编辑统计：截止到2013年12月31日，家乐福在中国大陆地区拥有门店236家。 百度百科根据以上背景材料，我将选取其中的部分现象体现出的微观经济学原理做一些分析。一、所有者与经营者分离下的厂商目标当所有者自己经营企业时，他们会节约每一分钱，因为每一元钱的节约都意味着其利润的增加。但是在现代大公司的经营模式下，所有者与经营者的目标发生了分离。在大型企业的经营管理过程中，有三层的委托-代理关系。第一层是董事会代理股东大会行使权力；第二层次是企业的经营者受董事会聘请，做日常管理工作的高层管理人员；第三层次是管理者与员工之间的关系。作为业务范围遍及世界33个国家和地区的全球超市零售巨头，为了实现所有者利润最大化的目标，如何处理好这些关系和矛盾显然是非常重要的，以避免X-低效率的发生。而对此家乐福也的确形成了一套独具特色的管理体系。有人评价说：“家乐福是一个很有个性的零售巨人。他浪漫有余，严禁不足，是典型的法国式浪漫和中国式灵活多变的结合体。”家乐福采取的“店长负责制”模式灵活性超强，给予了店长极大的权限，虽说赋予门店很大的权限使得每家店都有独立的采购和销售体系 ，物流成本非常低，从而赢得了发展的时间和顾客的青睐，却是一步险棋，给采购腐败造成了可乘之机。”2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。”这种问题的出现和门店的高度独立性是密不可分的。二、规模经济与范围经济适当扩大生产规模，使得产出增加比例等于投入增加比例，这样的生产规模是比较理想的，在生产规模达到或接近达到这个阶段时，就可以认为实现了规模经济；范围经济是企业扩大生产范围可以带来节约的情况。虽说零售属于服务业，并不属于生产的范畴，但规律是同样适用的。家乐福十分成功的同时实现了规模经济与范围经济。家乐福卖场有四大成功定律：“一站式购物、超低售价、货品新鲜、自助选购”。从中反映出规模经济和范围经济的原理。家乐福首创的大卖场式经营，大规模、多品类的采购商品，集农贸市场、服装店、化妆品店、杂货店、书店等等于一体，与此同时家乐福还可以开展多种娱乐活动，进一步扩大它的经营范围。顾客来到家乐福大卖场，通过一次性购物活动就可以买齐满足生活中方方面面需求的物品。经营范围广泛并且经营规模大，优点很多：第一，多种类的商品可以分享技术、品牌、销售渠道等投入要素，一方面降低了成本，另一方面不同种类的商品组合有利于吸引消费者，更方便采取商品组合和定价策略。第二，营销的过程中方便提供更完美的服务质量。店面的装修、更好的服务等等，节约了成本的同时可以带给顾客更愉悦的购物体验。第三，更容易吸引消费者。商品种类越齐全，环境与服务越完善，消费者越多，资本周转越快，盈利也就越多。第四，方便科学组织管理，充分利用雇员、设施和空间。家乐福内部管理体系分为六大部门，以门店为中心，组织十分完善，十分有利于降低销售成本和管理成本。第五，超大规模的经营战略，使得家乐福在大规模的采购中享受优惠的价格折扣，从而大大降低了成本。三、竞争策略1、价格竞争策略在城市中大型商场的数量终究是有限的，从垄断竞争市场的三个基本条件（市场上有许多厂商从事同类产品的生产、产品之间有一定差异、市场容易进出）来看，家乐福所处的市场基本属于垄断竞争市场，并且家乐福有相对比较大的市场势力，也就有了相对较强的定价能力。价格管理可以说是是家乐福的制胜法宝之一。最重要的一个价格策略就是低价。根据鲍莫尔等人提出的可竞争市场理论（如果市场自由进出，厂商的市场势力将失去存在的基础），大型商场虽有一定的进入壁垒，但仍面临着潜在竞争对手的威胁。早在家乐福开业之前就有很多超市进驻于此，并且生意兴隆。为了顺利进入这个“大商圈”，从这些竞争对手手里“分一杯羹”抢到市场份额，家乐福只能采取低价策略，而且还要足够大的降幅，才能对顾客产生强烈的影响。于是家乐福将很多种商品的价格都比其他超市的同类商品价格调低至少20%，甚至更多。那时原有的超市多为国有企业，习惯了长久以来的垄断式经营方式，对市场竞争意识缺乏足够的认识，习惯于定价高，根本没意识到家乐福进入后的威胁。这样一来，家乐福的低价策略很快吸引了大批的客流，一些缺乏竞争能力和降价资本的超市甚至因此而被迫关闭了。其次是采用二级差别定价策略。在利用低价策略占领了足够多的市场份额之后，家乐福的影响力扩大，市场势力更大了，便有了更强的定价能力，此时再适当的提高价格，销售量的影响不大。如今的家乐福始终坚持着低价策略，但是是有选择的。它将不同种类的商品分别定价。对于需求弹性较高的商品，如大众日常消费品，消费者对其价格比较敏感，家乐福往往经过多方比较定下可接受范围内的最低价格（往往意味着辛苦的市场调查）；而对于需求弹性较低的商品，家乐福一般采用正常经营成本加适当毛利定价，以不高于市价为原则；对于需求弹性更低，购买率较低的商品，定价就比较高了。智慧的定价策略，外加节日期间降价促销，使得家乐福在价格竞争上占有相当的优势。2、 非价格竞争策略对于产品差异化和广告销售开支方面，家乐福也是做的淋漓尽致。首先，家乐福十分重视对商品的管理。从商品的采购、进货、存货、陈列、到检查、防损，家乐福建立了一系列的管理体系，尤其是对供应商的选择，是家乐福自有品牌质量和价格的根本保证。家乐福的品质体系主要有五个方面的价值体现：商品的味道、商品的价格、可靠性、食品安全、持续性。对商品的高水准要求使得家乐福的竞争力十分强大。其次，家乐福的各种促销形式十分有效。各种独具特色的促销，创意无限的广告，家乐福的广告攻势也是无比强大。综上所述，对于影响厂商利润的三大重要因素，家乐福都做的的如此出色，也难怪能在零售业中立于不败之地了。四、内部竞争家乐福集团旗下囊括了四种零售业态(大卖场、超市、折扣店、便利店和现购自运店)，四种业态并存发展。多种业态共存形成企业内部竞争，使得企业更具活力，促进内部管理不断完善。另一方面的竞争是供应商之间和零售商之间的。有媒体称，家乐福的“每个环节都可以掐死供应商”。家乐福对供应商的挑选十分严格，除了高进入门槛，还会对供应商定期考核。如此严格的供应商挑选制度，一方面高额的进入费用控制了供应商的质量，还给家乐福带来了相当大的利润，另一方面供应商之间的竞争也有利于商品供应来源的不断进步与创新。五、供给反应时间价格调整和产量调整在时间序列上具有波动性，在调整价格和产量的过程中会不可避免的造成损失。为了尽可能的减少损失，家乐福设有快速反应的竞争调查系统，针对不同城市的竞争程度和消费习惯，制定了不同的价格弹性指数以及敏感商品分类标准