国有商业银行人力资源管理.doc

浅谈国有商业银行人力资源管理 世界高新技术革命和进步的浪潮，已把各国的经济发展从自然资源、资本资源的竞争推向人力资源竞争。对于国有商业银行来说，面对如火如荼的金融竞争，特别是中国加入WTO后，市场准入和开放程度的大大提高，中国银行业全面开放的日程越来越临近，外资银行的大规模抢滩入境，外资银行的介入除与我国商业银行争资金、争客户、争市场外，首先就是争夺人才。因为人力资源，特别是人才资源，决定着银行的竞争地位和生死存亡。外资银行实行人才本土化战略，可以充分发挥东道国市场熟悉、文化融合、语言相通、人际关系融洽等优势，一方面，有利于其迅速进入东道国市场拓展业务；另一方面，有利于与东道国政府沟通，迎合了东道国扩大劳动就业的要求，如花旗银行在亚洲的15000多名员工中，97%聘于当地；同时，也有利于跨国公司本身降低经营成本。实行人才本土化战略其首要任务是网络一批银行人才，包括优秀的中高级管理者、具有特殊专长的业务骨干和具有客户资源的客户经理。外资银行以其优于国内同行业的薪资、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有商业银行进行人才争夺，从国有商业银行挖走本已稀缺的优秀人才，同时带走业务和客户。其结果是新一轮业务骨干大量流失，成为银行业中的海外兵团。加入WTO，面对外国银行的挑战，国有商业银行不仅应在技术和设备上下功夫，更重要的是要建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标最大化。在国有商业银行人力资源管理制度的制定上要转变以往旧的观念，采取以人为导向的管理模式，变“让干什么就干什么”的雇佣关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，一个好的、富有激励性的人力资源管理制度会充分调动员工的无限工作热情。近年来，我国商业银行加大力度进行减员增效，人力资源状况有所改善，质量有所提高，结构亦向合理方向调整。然而，面对WTO，我国商业银行人力资源状况与市场竞争还很不相适应，人力资源供求失调普遍存在，在人才竞争上将会处于竞争者培训基地的地位和出现严重的冗员沉淀现象，人力资源形势不容乐观。因此，加强我国商业银行人力资源开发与管理已成为当务之急。人力作为资源最大的特点是能动性和创造性，人可以在经营过程中主动适应工作需要，并经过教育培训及实践经验的积累，创造性地开展工作，发挥人的潜能，为银行创造更大的利润。人的这一特点，为更好地利用人力资源，提供了可能。那么，怎样才能确保人这一积极因素在经营活动中发挥出最大的效能呢？过去，在留人、用人问题上总有一个误区，跟外资银行比就是觉得不能提供更好的待遇，这方面因素也是存在的，但不是主要的，关键是不能给员工提供一个充分发挥才能的氛围和环境。人才是种无形资产，也是银行生存的财富，如果一味的以高薪挖人、聘人也只能是解决燃眉之急，不会长久的。因为人才的概念是相对的，今天你是人才，明天不学习可能就落后了，就不是人才了，或者甚至被淘汰。所以，关键是对固有的人力资源进行开发、挖掘，让员工不断的学习进修，同时也要有淘汰机制，给每个员工提供公平竞争的机会，实行优胜劣汰，能者上，庸者退。总的来说，与外资银行相比长期以来由于受体制、机制和传统观念的影响，我国国有商业银行人力资源管理方面存在着诸多的问题。一、国有商业银行人力资源管理方面存在的问题（一）人员总量多，素质偏低，结构失衡。1、人员总量庞大，效率偏低。由于受计划经济体制的影响，国有商业银行一直按行政区划划分，扩张型的发展战略和落后的科技形成了不计成本的增设机构。机构的膨胀导致人员的膨胀，从而导致了人员总量庞大，每家银行拥有的分支行从3000多个到5000多个不等，而且还有数量庞大的分理处、储蓄所。以工商银行为例，目前工商银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量。自1984年人行、工行分家成立之初，工商银行就移植接纳了原人民银行30多万业务人员和管理人员、是全国名副其实的人员大行。由于在1995年全行实行一级法人制度之前，大多数县支行都掌握用人权，在缺乏从全行长远效益考虑，也无法结合本地区经济环境可利用金融资源分析的情况下，只顾简单地盲目铺摊子、抢地盘，过度延伸机构网点，只要是一个县级地区，都要设立一支几十、上百人的队伍，而不管该地区经济状况如何，营业机构是否盈利，机构数与人员数都远远超过国内外其他银行，到1996年国务院正式出台国有大中型企业减员增效政策时，在册人员达到历史最高峰569983人，编外临时用工也达到30多万。仅某二级分行正式职工就达1064人，临时工、代办员为177人。尽管1996年以后，总行提出“精简机构，分流人员”的集约化经营策略，清退临时用工，撤并保本点以下且扭亏无望的分支网点和经济环境恶劣、金融资源匮乏、边远落后地区的营业网点，但由于困难矛盾众多，撤并收效进程并不显著，并且陷入了撤并机构难减员，减员不增效的怪圈。到1999年末，拥有的机构数还达到3.7万个，人员达到55万人。而外资银行如花旗银行、美洲银行、汇丰银行总人数18.5万人、17.1万人、13.2万人。县级支行人员占全行总人数的39%，营运资产只占全行总资产的28%，亏损面却在50%以上。近年来，国有商业银行人均费用逐年增加，而人均收益却不升反降。人均资产和人均利润远远低于国外优秀同业，我国银行业的人均利润只有0.13万美元，远远低于世界先进水平。美国是我国的41倍，德国是我国的45倍，英国是我国的40倍。2、人才结构不合理，专业性人才严重缺乏。国有商业银行中，后勤行政管理人员偏多，资产类人员偏少；低学历人员偏多，高学历人员偏少，官僚阶层队伍庞大，管理层年龄偏大，创新精神不足，客户经理等业务开拓人员偏少；单一型人才多，复合型人才少，真正学者型银行家偏少；人力资源总量过剩与人力资源局部有效供应不足同时并存，造成内部人力资源供求结构性矛盾，一线人员严重缺乏，大学生不能有效轮岗，机关年龄偏大的冗员泛滥。中高层次人才资源在总量缺乏的同时，在地区分布也不合理，中西部和县支行管理人才缺乏，总省行学院派出身的多，既有理论又有基层实践的少。员工文化层次普遍偏低。以工商银行为例（据资料显示），全行研究生0.29%、本科生7.32%、专科生31.38%、中专生25.13%、高中生28.4%、初中以下7.48%。某二级分行全日制本科生仅22人。占从业人员的2.96%。技术职称上，高级只占1%，中级占20%、初级和无技术职称的分布高达79%；就年龄结构看，在2000年实施内部退养政策之前，45岁以上人员占比高，而30岁以下人员占比低，基层行领导层年龄递度结构老化，缺乏生机活力和进取精神。一些专业性人才严重缺乏：如国际金融业务人才、软件开发与运用人才、法律人才、外语人才、其它人才（如保险营销、房地产评估、广告策划、企业管理等），这些与业务经营密切相关的专业人才都较为缺乏。即使在国内金融从业人员整体素质较高的上海，高层次人才比例明显偏低。与成为一个国际性大都市的目标相比，突出的问题仍然是缺乏具有全球战略眼光、金融风险意识和风险决策能力和在国际金融市场运筹帷幄的高级人才。如在国际金融界，金融投资师（CFA）正日益走俏，他们对金融投资等工作能起到举足轻重的作用。新加坡目前CFA的拥有量为2000人，香港的拥有量为1000人。然而在整个国内，取得国际通用职业资格的CFA仅10余人。 （二）员工准入、岗位配置和退出机制不完善，人才流失现象严重。招聘需求计划带有经验色彩，用人单位仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘人员能够适应岗位需要。从国有商业银行近年职工来源来看，正规院校金融、法律、计算机专业毕业人员相对不足，前几年银行还要接受其他方面人员，例如退伍军人、转业干部和职工子女等。人力资源系统内总行、一级分行、二级分行、县支行、储蓄所、分理处五级架构内配置结构不合理。一线、二线、内勤、外勤配比不协调。都不情愿干又苦又累的一线活和外勤活，多数员工只习惯于室内办公的银行经营方式，一心想往二线机关靠拢。不适应走街串巷、登门服务的银行户外办公形式，致使外勤队伍人手短缺，庞大的二线阵容还得靠一线人员挣钱供养，维持运转。员工配置仅从企业自身发展需要出发，甚至仅凭领导者的意愿，没有考虑到员工对岗位配置的意愿，大批人员素质不高的充斥管理岗位和业务岗位，大学生在会计、储蓄顶岗现象普遍。还由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用工单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有主观和盲目性。新招聘的员工没有为他们进行职业生涯设计，使员工没有明确的目标，看不到前途和未来。（据统计，在一项“工作前途”内容的调查中有60的员工没有安稳感。认为在银行工作没有前途。他们认为工作只是一个饭碗，不出事故也很难保证有一个稳定的工作，创新工作、以行为家的思想日益淡化，平时工作只是消极应付。）在退出机制上，一些年龄偏大、学历偏低的人员不能及时退出银行业，高素质人员不能及时补充进来。尽管有一些退出规定，但执行起来伸缩性很大，具体操作难度大，退出成本很大，渠道不畅通。为了减员不顾实际情况，定指标、下任务，有的为了完成任务，对退出人员把关不严，造成许多遗留问题。如何使一些不符合岗位要求的人员及时分流退出，缺乏有效操作手段。从国有商业银行，特别是基层行的实际情况看，不少员工进银行几年、十几年都得不到发展，自我价值得不到实现，管理人员很少和员工沟通，员工对企业缺乏认同感和归属感。一些身怀一技之长看不到升迁晋薪的大学生，一夜之间不辞而别另谋高就已不是个别现象，人才流失现象严重，发生多起员工跳槽案。如去年底中国建设银行苏州昆山支行和吴县支行的国际业务部出现集体人员外流；今年4月2日中国银行将其济南分行21名违约跳槽的员工正式推上被告席。然而这只是一小部分据中国人民银行统计，加入WTO的前两年即19992000年，四大国有商业银行共有41300人辞职，其中绝大部分流往外资金融机构！加入世贸半年刚过，中国银行主管人事的副行长孙昌基就披露：中行近3年辞职的员工4403人中，有62.4%的优秀人才被外资银行及其他金融机构挖走！国有商业银行目前处于一种内部培养跟不上，外部引进又困难，同时面临大批流失的尴尬局面。（三）晋升渠道不畅，人员流动性差。在选用人上，定性多，定量少，相马多，赛马少。人才用不用，取决于伯乐相马的眼力和经验，取决于决策层主体对求迁客体成熟度的认知，客体业绩一般只做参考。一些好的岗位和职位的提升，主要靠社会关系和私人感情拉动。在考察任用干部时，偏重于常规人事考核，偏重于决策者个人好恶。在员工提拔和流动等方面起决定作用的不是业务水平、工作业绩等，而是“行龄”的长短、人际关系的好坏。在这种机制下，很多员工不是把主要精力放在学业务、学知识以及对工作精益求精上面，而是靠混“行龄”，大搞人际关系。对员工金融理论知识、新知识、管理能力考核不够，造成少数人在少数人中选人。其结果导致银行员工的整体素质下降，积极性受到压抑。在建立干部进、退、转机制上，虽然一些行实行了末位淘汰，在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但更多有做秀的味道，有些地方末位淘汰的并不是没有能力的人，而是人际关系不好的人。改革尝试只限于处级以下干部，更多在科级以下层面进行，优胜劣汰机制还没有完全建立，“官本位”为特征的人力资源配置没有打破，没有建立起动态考评淘汰机制。经营业绩的好坏不一定最终决定个人升迁。平衡照顾、论资排辈现象比较普遍。受错综复杂的地方关系影响，一些人仍然在银行混日子，难以腾出岗位接受、提拔高素质人员。作为金融部门来讲，本身就是一种高风险、高技术集中的行业，但是高级管理人员的业务素质和管理素质堪忧。银行更多的是政治家和外交家，经营管理者最多只是“准银行家”，这种“准银行家”有别于一般市场经济的真正的拥有创新精神的银行家。“官位”等级价值形成对“准银行家”的激励，而经济价值未形成对“银行家”的激励。国有商业银行中对行长或业务主管的激励是一种单向、短期、“等级价值”的激励。单向和短期激励是指国有商业银行的行长或业务主管，在创新取得成功时（所谓取得一定的政绩），可以得到短期的金钱或行政等级的奖励；如果创新失败，国有商业银行的行长可能“异地做官”或很少受到处罚。二级分行行长人事调配局限于省内，不利于发挥人力资源合理配置。由于政府对国有商业银行人事干预很大，形成了包括总行一级在内的行长频繁调动的现象，往往“你方唱罢我登场”，各领风骚三、五年，“一人一把号，各吹各的调”，“一朝天子一朝臣”，经营短期行为严重。正因为体制和机制的不完善，其结果必然是“官本位”意识定格了人才的归宿和发展线路，造成千军万马挤独木桥，限制了国有商业银行竞争力。没有建立内部劳动力市场，人才流动性差，绝大部分员工在一个岗位上一干就是十几年甚至一辈子。 （四）现行激励、绩效考核机制还不规范，分配制度有待完善。根据现代管理学中的效率理论：员工行为动机的强烈程度，即理性努力程度，是一个变量，在外界条件一定时，个人留有选择努力程度的余地。据哈佛大学研究后发现，人在无激励情况下，只能发挥个人潜能的20%至30%，通过适当激励就能发挥出80%至90%，发挥程度取决于激励程度。而现阶段，管理层管理手段单一，管理方式落后，忽视人性，激励机制不健全、不完善，对员工的自我实现和职业生涯设计缺乏合理引导和激励，缺乏深入研究和实践。如何创造一个公平竞争、公正合理、透明度高的工作和升迁环境，使员工能够心情舒畅的工作，让每个人感到有奔头，通过其自身努力，“跳一跳把桃子够着”，还有待于进一步研究和解决。当前的激励机制，无非是易岗、晋级和晋资、精神奖励。但易岗、晋级、晋资奖励要受到诸多限制，易岗面窄，晋级困难，工资能涨不能降，精神激励难以真正使人从精神上得到感召，以上这些都使激励机制大打折扣。考核的观念没有转变，往往只是把考核理解成对员工的评价，作为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。考核大多进行到科室，未与员工个人实绩挂钩。考核标准制定不明确，缺乏科学的考核办法和依据。考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。薪酬、权位等绩效体制不够完善，收入分配大锅饭，员工价值在不同位置得不到体现和实现。简单技能操作岗位和复杂操作岗位拿一样的钱，二线员工比一线员工风险小，工资却高。有些岗位工资超过社会同等岗位平均收入，有些岗位却远远低于同业同类岗位。薪酬同外资银行和其他股份制银行相比，不同银行相同岗位间存在着很大的比较收益差。银行办社会，承担了大量社会责任，许多辅业人员收入待遇和承担责任极不相符。每年不论是对管理层还是普通员工的考核都流于形式，不能真正按考核结果晋级、晋薪。国有商业银行人才成长周期太长，员工成就感不足。分配制度亟待深化改革。主要表现：工资分配主要考虑人的因素，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异。挫伤了那些从事复杂技术工作的积极性；行员等级工资以绝对数表示，档次差距过小，每档只差1020元，不能根据市场调整，忽视地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配；分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。由于职数限制，在职称评定中如果你不达到副行级很难聘上副高职称；分配只体现部门的工作绩效，并未与员工个人的工作实绩挂钩。（虽然目前有些行实行了所谓的绩效工资，但更多流于形式。）（五）员工培训机制尚待健全。对员工知识更新的投资不够。由于人才培训的投资回报率较难估算，效果不明显，还存在培训后的人才流失现象，许多行不愿在这方面加大投入。例如，花旗银行上海分行2001年度的人均培训费用超过1.7万元，同期我国四大国有商业银行上海分行的人均培训费不足500元。前瞻性培训较少，虽然有些员工认为自身对新业务的知识欠缺，需要及时的业务培训，但大多数行又一时难以满足员工“充电”欲望。同时大量培训只注重形式不注重效果，只注重眼前不注重长远，人才培训缺乏长期规划。不能充分发掘利用现有人才存量，人才培训和使用结合还不够。国有商业银行学习型组织还没有确立，人力资本重视程度不够，员工学习热情不高。培训层次性划分不足，对管理层案例式、交互式培训少，对员工价值观的培训几乎没有。二、国有商业银行人力资源配置问题的成因国有商业银行人力资源配置不合理的原因是多方面的，既有整个体制方面的原因，又有历史原因和组织设计等方面的原因，概括来说，主要有以下两点：第一，国有商业银行产权关系单一化、主体缺位和组织结构缺陷是根本原因。国有商业银行所有权意义上的改革没有实质性的制度推进，国有银行国家所有的性质依然未发生改变，国有商业银行的经营、管理和运作都仍然置于国家所有的制度框架下。比如，国有商业银行年度工资总量仍由国家劳动部门下达总量控制计划。而下达的总量控制计划往往与商业银行实际经营效益脱钩，不能实行市场化的薪酬。从竞争机制看，国有商业银行的竞争机制并没有真正建立起来。国有商业银行产权归国家所有，但国家是一个抽象的主体，实际上国有主体是虚置的，存在所有者缺位的问题。作为国有商业银行经营的委托人和代理人，由于责权利划分不清，难以形成国有银行有效管理体制。作为国有资产所有权的行使者的各级政府来讲，不但不能有效监督经营者，相反却不断干涉经营者正常经营。比如，各级经营者无法预知在位时间，于是只能搞短期效应。于是每换一任，不但经营思路改变，而且人事变动必不可少。俗话讲，一朝君子一朝臣。作为经营者来讲，由于财产非己性，没有高度责任心关心国有财产保值增值，相反可能产生道德风险。所以在用人上暗箱操作也就不足为奇。财产的非己性，也造成国有商业银行经营者愿为个人的行为冒险，比如权力寻租，而不愿承担改革风险，进行制度创新。所以商业银行改革只在表面进行，因为产生了庞大的既得利益阶层。而国有商业银行受体制束缚，由于缺乏竞争，银行家市场发育不全，银行家资源稀缺，因而也不能有效进行制度创新。依据创新的一般理论，创新理论最早是由美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特在1912年德文版经济发展理论一书中首次提出的。熊彼特认为，所谓创新就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括以下内容：（1）引入新产品。（2）引入新技术，即新的生产方法。（3）开辟新的市场。（4）开拓并利用原材料新的供应来源。（5）实现工业的新组织。熊彼特的创新概念比较宽泛，虽然他没有明确地将创新划分为技术创新和制度创新，但是在他关于创新的定义中实质上包涵了这层意思，并且，熊彼特创新理论在着重阐述技术创新的同时，也提出了“实现工业的新组织”这一制度创新内容。创新的一个必要条件就是要有“实现新组合的企业家”。企业家的职能就是率先运用新技术和新发明，企业家是有敏锐洞察力的、能预见潜在经济利益，并有胆识、有能力进行创新去获取利益的人。在熊彼特的创新理论和关于资本主义兴衰的理论里，企业家是与经济创新性发展和兴衰成败息息相关的人物，正是企业家带有“突变”特点的一次次创新的累积促成了社会经济的进步和发展。依据上述对一般创新的企业家条件的分析，银行家作为经营管理银行的企业家是银行创新的设计、组织和实施主体，是银行创新的必要条件，但由于所有者的缺位，造成了对经营者的激励不完善，对人力资本的不重视，又影响了银行家的产生和创新。 在组织设计上，实行层级委托代理制度，运行委托代理方式分散产权的方法，也因委托一代理链条过长，难以达到初始目标，不能有效解决低效率问题。比照政府设计行政职务等级，形成了庞大官僚阶层，员工不以做银行家为荣，而以当官为荣，人力资本产权没有得到承认和受到应有的重视。“官行”特征突出，机构臃肿，人浮于事，效益低下，关系复杂成为必然。层级考核往往采用指标管理方法，由于指标受外生变量影响大，与同期相比有时不具可比性，不能科学考核管理者业绩，常常成为推脱责任的借口。层级管理还造成了严重的信息不对称，导致关键人权力过大，擅权、越权和渎职、权力寻租等现象屡见不鲜。 第二，国有商业银行旧体制模式和运行惯性的影响是直接原因。 形成人力资源配置效率不高，结构不合理的直接原因是长期计划经济下的人力资源配置机制。一是表现为低工资、高就业。二是表现为劳动力市场发育不充分。专业银行很难从市场上找到合适的劳动者，更找不到职业化银行家，也无权解雇劳动者，所以形成了目前工资偏低，员工素质偏低，人浮于事的局面。我国的四大国有商业银行是在改革之初恢复或从中国人民银行分立出来的，是作为改革的产物面世的。但由于它们均脱胎于计划经济，不可避免地带有计划经济的痕迹。分行的设置不是按着区域经济发展的实际情况和银行自身业务的需要，而是按行政区划设置。国有商业银行分支机构的设立应服从经济利益原则，为满足区域经济的发展需要而设置。行政管理原则和经济利益原则是不同的，因此，按前者设置机构很难满足后者的要求。于是，实践中就出现了这种现象，不发达区域与发达区域的分支行数、职工人数几乎相等，而资产规模、劳动生产率、经济效益等后者往往是前者的数倍，有些分支行的存在明显不合理。随着近几年银行经济效益的大幅滑坡，一些行开始收缩战线，撤消了一部分分支机构，但有些行的机构改革并不彻底，机构减少了，人员却增加了，结果劳动生产率、经济效益等指标并未因机构减少而提高，有些欠发达地区采取一定措施大幅度减员，人员减少了，一名员工干过去几名员工干得活，而收入却减少了，造成员工工作积极性不高、归属感不强，抱着做一天和尚撞一天钟的想法。总分行之间管理权限的划分也有待进一步科学化。虽身处市场经济，但管理层仍然带有旧体制思维模式，创新精神不足，同时造就了一大批既得利益阶层和官僚阶层，这些人畏惧改革，畏惧创新，所以即使目前进行了改革，也是雷声大、雨点小，改革驱动力不大。国有商业银行目前的人力资源配置，与集约化经营冲突，与人才竞争冲突，与市场竞争冲突。如果不采取切实措施改变目前现状，恐怕在与外资银行的竞争中，我们就要一输到底。这决不是危言耸听，搞不好还可能造成金融危机。三、国有商业银行人力资源有效配置的途径 我国已经加入WTO，留给国有商业银行强身健体的时间不多了，在这有限的时间里，国有商业银行改革的任务还很艰巨，所以应该以壮士扼腕的勇气加大公司化、股份制改造的进程，建立现代公司治理结构，最终实现商业银行人力资源的合理配置。（一）调整人力资源配置结构、注重员工职业生涯设计。1、合理配置人力资源，重视优才的培养和使用，促进员工合理流动。充分挖掘现有员工的潜能，根据员工的自身特点（素质、能力、个性、阅历等）适当安排工作，努力做到人尽其力、才尽其用，有效地组织企业内部的人员合理的内部流动，提高管理效率。现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人，做到人（员工的专业、兴趣、专长等）职（工作岗位）匹配，避免人才使用的高消费（人才的低度使用）。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。有计划招聘录用研究生和本科生，改善员工文化结构。鼓励在职大学生攻读硕士学位（可通过委托培养的方式与高校建立合作关系）。调整业务和非业务类人员占比，加快后勤体制改革，精干主体，分流非主业人员。通过剥离后勤服务部门，精简行政管理部门，大力压缩行政、后勤人员比例。提高资产管理类员工比例，加大劳动组合，压缩庞大的柜面人员，全面实行客户经理制度。压缩总省行人员，降低管理成本。通过精简机构促进人员分流，收缩战线，资源向城市行集中，减少不必要人力资源占用。不断优化员工队伍，鼓励自谋职业，对于不能胜任工作的员工，要下岗培训，培训仍不合格，解除合同。对现有人员，要从机制上挤走一批年龄偏大、素质偏低混日子型的员工，可采取买断工龄、竞争上岗、考核末位淘汰、考试和考核相结合、强制退休等办法进行“消肿”。加大对违规人员解聘力度，对违反国家法律法规，金融规章制度，给予记大过、降级、撤职的人员，坚决解除劳动合同。对一线操作层，即柜员层，采取签定短期合同制，柜员年龄最大不应超过30岁。加强劳动合同管理，明确劳动合同期限，彻底废除就业终生制。但不能一味地将员工看作国有商业银行竞争的包袱，国有商业银行的员工在业务素质和职业道德方面并不逊色。而一味强调减员下岗会给员工心理上造成一种负面的影响，从而使员工人心不稳，惶惶不可终日，挫伤工作的热情和积极性，从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，通过业务发展来清理多余人员，通过劳动的重新组合来清理多余人员，通过减少行政人员来扩充一线人员，辞掉临时人员，扩充营销队伍，让每个员工充分发挥自己的优势和特长，使人尽其才，并从不断增长的效益中缩小与其他银行的工资差距。调整总省市行人才结构，解决管理层人员知识老化，进取精神不足的问题。加大总省行和基层行处人员交流力度，选拔基层精英到总省行学习锻炼，总省行人员到基层锻炼，培养既熟悉上面又熟悉基层的人员。对现有存量人员，重视发掘人力资本，要把学历高的人员有计划实行轮岗培养。对于管理层，目前处级以下岗位可原则提出年龄和学历要求，强制淘汰一批人，同时对班子成员要有年轻面孔做出规定，如二级分行行长必须是硕士以上学历和二级分行领导班子里有一名35岁以下成员。加快干部人事制度的彻底改革。摒弃复杂的人事关系，不拘一格招聘和提拔优秀人才，对有律师、注册会计师、注册资产评估师等资格和学士学位以上的人才要及时培养并放到重要岗位使人尽其才。在员工晋升上，要打破平衡照顾、论资排辈的旧习，不以年龄、资历考虑晋升，要“赛马”和注重实绩。通过考试、考核调整领导班子结构。大力推行考试、面试、竞聘上岗相结合的用人办法。对符合相关条件的人员，不但要考察其为人处世的能力，而且要考察其对银行业务熟悉程度和经营管理的能力。同时可采取考试候选制度，对银行业务、相关法律等知识考核可考虑由国有商业银行总行或省行设立题库，对备选人员每年组织考试，同时由总行或省行按现有银行业务编制模拟软件，对业务考试合格者进行模拟经营和决策，以考核其经营管理能力，考试合格者列为侯选人员，遇有管理岗位余缺及时从中调剂。建立内部劳动力市场，促进人力资源在系统内有序流动。（如日本索尼公司采用“内部跳槽”、“竞争上岗”。每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。）就一个单位内部而言，让人才在内部随时跳槽比起偶尔一次的竞争上岗，无论在机制的灵活性还是用人的宽泛方面都更具特色，尤其值得借鉴。总行、省行和各二级分行，对行内空缺岗位，要公示，实行招聘，调动存量人员积极性。内部空缺岗位必须遵循信息公开、机会均等、择优录取的原则进行，增强人力资源配置透明度。搞好人力资本储备，建立起渐进式的梯式上升通道。把人力资本分成若干类别和等级，并做到有计划的培养使用，建立员工动态退出机制，每年都要有减员计划。2、重视对员工职业生涯进行管理。世界经济学大师彼.德鲁克在分析职业生涯设计时说：成功的管理是将员工安排在合适的岗位上（一个点），且这个岗位又处在一个清晰的上升通道内（一条线），而这条上升通道又处在企业若干个管理通道的平面上，员工的职业生涯就在这点、线、面上有序地流动，既有淘汰压力又有晋升动力。一个员工的职业生涯要经历职业探索、职业建立和职业维持阶段。在这个过程中，企业要全程参与，分析员工的个性与人力资本价值所在，帮助员工做好职业定位与开发。配置过程中要遵循人力资本增值途径，使岗位和个人互相适应，互为促进。通过最优配置使人力资本发挥最大价值。职业生涯管理一方面要度身定做，另一方面要整体规划，使个人生涯和组织生涯结合起来，并与社会环境因素相匹配。引导员工使其轨迹与企业目标一致。国有商业银行要想留住人才，必须重视对员工的职业生涯进行评价和指导，帮助员工在职业发展上做出符合实际的设想，引导员工客观地评估自己，设定自己的职业生涯，企业要提供各种条件，主动地帮助员工实现自我价值。在对员工的职业定位上，逐步由设定资格条件为主走向重点关注员工表现出的实际能力和潜能方面，使员工的职业生涯的发展，通过对企业贡献的过程中实现个人的自我价值。员工职业生涯设计的目的是帮助员工确立个人发展方向和目标。因为每个员工最关心的是自己的事业、自己的收入、自己的生活、自己的明天发展。可以定期找员工谈话，了解其职业需求，指出其优缺点及应该朝哪个方向努力。员工的职业生涯设计应该因人而异。方向和目标必须符合所在行和员工的实际情况。有的员工具有管理素质，即业务技能、人际技能、管理技能都具备，就引导他们朝管理职务方向晋升；有些员工业务技能强，但人际技能、管理技能较弱，就要考虑给他们设计业务技术职务发展平台；有些员工业务技能好、营销能力强，就要引导朝初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和超高级客户经理的营销系列发展等等。这样，通过对员工职业生涯设计，使不同类型员工认清了自己的发展方向，并感觉自己处在一个充满希望的晋升空间中，自然对企业产生认同和归属感。如世界著名的英特尔公司、IBM公司都非常重视员工职业生涯的设计。从员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，如果发现员工有其他方面的特长和目标，公司也会帮助他达到自己的目标，使员工一进公司就可以设计自己的未来。（二）为员工的学习和发展创造机会和条件。 国有商业银行普遍存在的人浮于事、效率低下，这在很大程度上是由于制度的缺陷造成的，只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，好的用人机制除了工资待遇以外，还要能给每个员工提供一个充分发挥个人才能的环境平台。定期地让员工去学习，可以使员工的素质得到提高；员工的素质提高了，才可以使全行的整体形象，服务质量得到提升。对一个真正的企业老板来说，会认为我让员工去学习，本身是一种投资；而员工也会认为，如果老板给我学习进修的机会是老板对我的最高奖励。培训内容要符合实际，改革传统教学方法，制定符合业务变化的长期规划。培训的首要工作是要敏锐察觉到客户需求的变化，并及时掌握客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要，改变过去单纯的业务技能培训而代之以员工素质教育为主，开发员工潜能，满足员工发展的需要。提倡开放研讨式、启发式教学、专题教学和案例教学、模拟教学等。充分利用计算机网络资源，实现远程网上培训，建立学习型组织。对高级管理人员结合业务发展，定期进行前瞻性的培训。挖掘现有人才存量，抓紧培养中高级人才，每年应选拔一批骨干到高校、总省行、国外分支机构学习培训，还可以鼓励一批员工上MBA，培养职业银行家队伍。对新员工进行入行培训，根据培训中的表现作为以后工作安排的重要依据。加大人力资源培训力度，是实现人力资源保值、增殖的根本途径。国外的企业都比较推崇学习型企业，在他们看来，一个企业只有拥有“如何去学习”及比对手学的更快的能力，才能保持企业持久的竞争力。正因如此，国外知名企业舍得花巨资对员工进行教育培训、培训方式多种多样，我们可以借鉴一些国际知名企业的培训方式。如：大通曼哈顿银行是一家历史悠久的跨国银行集团，最初是在荷兰，经过数百年发展，业务从英、美、日到全世界，现总部设在纽约市中心，员工8万多人。教育费用重金投入，设置专门培训机构和专职人员，平均每年约5000万美元，培训与晋级、提升和奖励相结合。（无正当理由拒绝参加培训活动，银行予以解雇。）提供出国培训机会（夫妻双方共同出国）；提供大学继续深造机会且费用全报，培训方式多种多样。渣打银行：注重优才培养，专注于员工的优势潜力开发。在保证岗位基本能力后继续培训开发其优点而不培训其弱点，岗位技能要求必须与他的优势相匹配。花旗银行：注重投资先进的培训系统建设，为员工提供良好的培训平台，员工可以很方便的使用学习系统并进行自我测试，标准明确，强调的是你自己学，员工学习机会很多，提升速度很快，员工自身增值也快，因此，虽然花旗银行的员工流动率高，但出去的人员再就业机会很大。大家都认可了花旗银行对员工培养的品牌，员工也为曾在花旗工作而骄傲。人均每年有5天至3个月的培训，大部分在银行内部进行，培训中心分别位于伦敦、纽约、新加坡，其中新加坡培训中心主要针对亚洲和太平洋区域的员工。汇丰银行：培训体系是要确保所有员工明白及认同企业的价值观，在注重现职经理的以身作则同时，重视聘请外面专业培训师，也注重对员工不足之处施以培训，提升他们综合素质。恒生银行：重视队伍稳定和服务，注重内部培养和开发，强调取长补短式的培训。如通过测评发现其某些弱点不适应岗位要求，就针对其弱点培训提升他。此外，恒生银行具有公认的服务一流的口碑，整个员工队伍被认为是最有礼貌的服务队伍。我们国家目前也已开始重视这个问题。根据新闻报道，从2004年10月开始，10000多名中国的银行雇员，将由美国旧金山州立大学按西方银行业理念进行全面培训。虽然以前我国银行系统也经常派人接受“洋”教育，但如此规模巨大的“取经”行动实属罕见，这也从一个侧面表现出国内银行对于人才培养观的“觉醒”。但愿这不是走形式，而是能够真正把“经”取回来。（三）建立起公平、科学的绩效考核、激励机制。在当前国有商业银行的员工工作积极性普遍不高、优秀员工大量流失及由此所带来的优质客户的流失、其它银行及国外银行抢占市场的严峻时刻，要留住人才、吸引人才，使国有商业银行的优势得以充分发挥，就必须建立公平、科学的考核、激励机制，借鉴国外优秀企业的考核办法，（例如：通用、爱立信等）构建适合我国国有商业银行特点的员工考核体系。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，要尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。从人性出发，围绕银行发展战略，设计科学的组织结构和人力资源管理平台，构造人员培训、职位说明书、绩效管理系统、薪酬制度等一整套管理制度和流程，突出企业发展的动力和激励机制。只有靠这样的制度结构，才能够激发员工最大潜能和活力的发挥，吸纳、维系、激励优秀人才，使企业与员工共同发展，形成最大合力。采用的激励措施要因人而异，因为不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，一般来说，对不同层次的需要，应提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要的人，则要提供认可、赞赏等满足方式。为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他将怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下，他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。这样使员工有明确的努力方向。要对员工进行很好地激励，必须对员工的工作业绩进行公平、科学的考核并据此进行工资奖金的分配，使员工的报酬与其贡献相匹配，保持员工的满意度，激发和保护员工工作的积极性。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。这就要求建立定性、定量的指标体系科学、公平、公正地对每个人的全部工作进行考核，根据考核结果对工作业绩、工作能力和贡献做出公正、合理的评价，确定工资奖金并作为员工晋升的标准之一，使敬业爱岗、贡献突出的员工受到激励，使优秀人才脱颖而出。以各种形式的激励手段充分调动人才的积极性，建立精神型和利益型相结合的多重激励体系，制定绩效与收入挂钩的考核体系对员工以物质激励，以此来满足员工物质生活的需要；同时精神激励必不可少。精神激励的方式有很多：1、通过创造适当的条件和环境，满足员工追求自我成长与成就需要的“自我激励”。给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任职一般是暂时的，实行工作岗位定期轮换的制度，通过调整工作岗位、授权、扩大工作范围、安排更具挑战性的工作。可以保证员工有更多的发展机会，对工作持有新鲜感，以此来满足员工学习和发展的需要。2、充分利用员工争强好胜的心理，在内部形成良好的竞争氛围的“竞争激励”。如日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。3、通过加强领导和员工之间及时沟通和必要的交往，建立建设性而非家长式的合作关系的“沟通激励”，关心员工的日常生活，注意解决影响员工情绪的根本问题，与员工心贴心，面对面，多沟通，多为员工办实事，把企业办成员工温馨的家园，以满足员工的归属需要。如国外企业象通用的伊梅尔特说，我有30%40%的时间是和人打交道，进行交流，沟通，丰田公司的总裁奥田他有1/3的时间是在丰田城度过的，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。还有1/3的时间用来走访5000多名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。4、为员工创造工作的意义和价值，使他们真正认识到“工作的报酬就是工作本身”，以此激发内在热情的“兴趣激励”，给员工参与银行管理决策活动机会的“参与激励”，如美国爱立信公司通过一项员工自称为“共赢共享”的活动以鼓励员工积极参与公司日常管理，集思广益，群策群力，以小组为单位对员工提出的合理化建议给予奖励。这项活动实施的第一年，36个“共赢共享”小组提出了1100条建议，为工厂节约了710万美元。这项活动达到的目的正如它的员工所说“现在员工们真正感到他们是这个工厂的主人，在此之前你不过是个小萝卜头，仅此而已”。以及在无法晋升时候的“授权激励”等等。这些精神激励可以满足员工最高层次的需要，即自我实现的需求，是留住人才、吸引人才行之有效的方法之一。给每一位优秀员工的成长创造公平的环境，逐步形成一种人才的自我竞争、自我发展、自我完善、自我约束和优胜劣汰的良性机制。花旗银行做法也值得国有商业银行反思。如花旗银行上海分行各职能部门均设有若干副经理职位,一般具有大学本科毕业学历的大学生工作3年就可提升为副经理,硕士研究生1年就可以。在花旗副经理不是一个行政职务，倒象一个技术职务，主要作用是加强对人的激励，增强成就感。（四）建立公平、合理的收入分配机制。在当前国有商业银行受体制影响无法实行市场化薪酬，工资可上调空间有限的情况下、第一步可以采取调整工资分配结构，采取系统内自费改革的办法，以后等待公司治理结构改革后，再实行具有市场竞争力的薪酬。应大幅度提高关键人的工资的报酬，降低简单操作、简单技能、非业务部门人员薪酬。但是还有个问题，就是这些关键人是不是都名副其实，是不是都应该高薪，解决这个问题的办法就是资格准入、岗位竞争。 改革总行对分支机构激励分配办法，突出以效益为中心和集约化经营的政策导向。消除员工利益分配行政化、官位化倾向。按照资源配置效率和经营规模，重新划分国有商业银行分支机构等级，实行内部等级管理。推行员工结构工资制度，加大绩效工资比重。绩效工资与员工的工作绩效和单位的经营效益密切挂钩，拉开收入差距。（五）营建愉快的积极工作的环境，培养团队精神，建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。人力资源管理是一个系统，其核心是企业文化。企业文化是企业组织所塑造的一种管理风格，一种作业制度，是一个企业全体员工共有的价值取向，一种为企业员工普遍接受的价值观，是“以人为本”的价值观。企业文化乃是人性管理的核心，而国有商业银行缺乏这种“以人为本”的思想和“人本金融”的经营理念。在企业文化的建设上偏重较多的纪律观念和经济指标，在精神文化的建设方面仍显不足，没有形成一种共同的价值观，使员工缺乏使命感和责任感。要建设“以人为本”的企业文化，必须着力培植尊重、理解、关心、友爱的氛围，使所有的员工感到组织上的温暖，满足员工的归宿感，增强团队精神；要创建一种有利于员工自我目标实现，有利于员工积极和潜能充分发挥的民主管理文化，营造和谐、进取、不断创新的工作风尚，充分展现员工理想智慧，满足自我实现的需要；要不断改善工作的软、硬环境，提高员工的工作满意度，增强员工安全感和满足感，不断激励员工开拓进取。通过企业文化建设，使每一位员工爱岗敬业，并对自己的工作感到满意、愉快，从而自愿努力工作。通过营建愉快的积极工作的环境来提高竞争能力，对工资水平相对不高的国有商业银行来说，显得尤为重要。愉快的工作环境不仅指基本的工作硬件条件，更重要的是工作的软环境，即使身处其间的员工能够轻松愉快积极地投入工作，将工作看成是一种快乐的、有吸引力的、有成就感的事业，从而为成为该组织的一员而感到骄傲和自豪，为实现组织的目标而努力工作，给员工创造一个温馨的大家庭。这就要求国有商业银行在人力资源管理中充分尊重和重视每个员工的劳动和价值，将每个员工看作是本组织成功和发展的贡献者，对员工的努力给予承认、赞赏和奖励，给予每个员工公平的待遇，注重领导者和员工的平等的沟通和交流，弱化职位和等级的差别，做好每个员工的思想方面的工作，关心和倾听员工的心声，让每个员工对工作和本组织的发展充分发表自己的意见和建议，并对其中有益的可行的建议积极采纳，在员工之间形成一种互相关心、互相协调、互相配合、共同合作的家庭般的工作氛围，从而培养起集体协作的团队精神，使国有商业银行的竞争力因员工的努力工作和积极参与而日益提高，员工因此也得到物质上和精神上的双重激励。只有建立起自己强有力的组织文化，通过这种文化的渗透和感染激励员工奋发进取，努力创新，对国有商业银行的改革和未来充满信心，齐心协力，共谋发展，共度难关，为国有商业行的竞争和发展提供一种持久的内在的文化支持。才能使国有商业银行的优势得以充分发挥，在与外资银行的抗衡中不断发展壮大。（六）实行组织创新和公司治理结构改革国有商业银行进行组织创新和公司治理结构的改革是合理配置人力资源的根本途径。传统的金字塔式纵向等级制已经无法适应信息技术和社会环境变化的要求，正在走向衰落。其特征是层层负责、人浮于事；信息传递速度缓慢、失真，工作效率较低；营销网络环节多，管理难度较大。而扁平式结构是国外采用较为普遍的一种管理模式。扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。它较好的解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。一般来讲，管理层次越少，其上下沟通的速度就越快，管理幅度也就越大；反之，管理层次越多，每一层次经历所承担的责任有限，权利也有限，上下沟通的速度会变慢，管理幅度缩小。这种扁平化的趋势发展的原因一是应对日趋复杂的环境变化。由于市场的变化越来越快，需要企业做出快速的反应，原来那种金字塔式的管理层次已明显不适应市场的变化。二是信息技术的快速发展，办公自动化日益普及，使那些原来维持企业正常运作必需的中层管理者已成多余。三是人力资源成本上升，要求企业人力资源精减高效。企业组织从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管