第六章 组织设计.ppt

第六章组织 组织设计 组织 1组织设计2组织运行3组织变革 组织设计 一 组织与组织设计二 组织部门化三 组织的层级化 本章内容 组织的部门化 组织的层级化 本章难点 组织设计的影响因素 本章重点 第一节组织与组织设计 一 组织的概念二 组织设计的必要性三 组织设计的任务与原则四 组织设计的影响因素 一 组织的定义 一 一般意义上的组织1 泛指各种各样的社会组织或事业单位 企业 机关学校 医院 工会等等 2 美国切斯特 巴纳德的观点 由于生理的 心理的 物质的 社会的限制 人们为了达到个人的或组织的共同目的 就必须合作 于是形成群体 即组织 二 管理学意义上的组织 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构 1 职权 authority 经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力 2 职责 responsibility 指某项职位应该完成某项任务的责任 3 负责 accountability 反映上下级之间的一种关系 4 组织系统图 organizationalchart 反映组织内各机构 岗位上下左右相互关系 关于组织的概念分析的结论 结论1 共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2 没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3 组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样 才能保证各项工作的顺利进行 保证目标的实现 总结 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 二 组织设计的概念及必要性 组织设计 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计的目的 要通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并且能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组织资源要素 同时协调好组织部门与部门之间 人员与任务之间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动开展 最终保证组织目标的实现 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 结构系统图 和编制职务说明书 组织结构 OrganizationStructure 用来描述组织的基本框架 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 典型的组织系统示意图特性 复杂性 正规化 集权化 职务说明书 要求能简单而明确地指出 该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件 三 组织设计的任务 企业组织结构 北京中科朗思信息技术有限公司 企业组织结构 东莞理工学院管理机构 党政及群团 东莞理工学院管理机构 教辅 研究 后勤 产业机构 东莞理工学院系部设置 组织系统示意图 为了达到组织设计的理想效果 组织设计这需要完成一下几项工作 职务和职能的分析与设计 职权设计 形成职务说明书 层级设计部门设计组织工作的中心工作 将每个人安排在最合适的岗位上 三 组织设计的任务 四 组织设计的原则 1 专业化分工原则2 统一指挥原则3 控制幅度原则4 责权对等原则5 柔性经济原则 五 组织设计的影响因素 一 环境 环境适应性原则 二 战略 战略服从性原则 三 技术 技术决定性原则 四 组织规模与生命周期的影响 一 环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济 政治 社会文化以及技术等环境条件 这些条件最终会影响到组织现行的管理实践 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府 顾客 竞争对手 供应商等具体环境条件 这些条件对每个组织而言都是不同的 并且会随一般环境条件的变化而变化 两者具有互动性 如何提高组织对环境的应变性 组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施 1 对传统的职位和职能部门进行相应的调整2 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3 根据组织的差别性 整合性程度设计不同的组织结构4 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 二 战略的影响 战略发展有四个不同阶段 每个阶段应有与之相适应的组织结构 第一个阶段为数量扩大阶段 组织面临的战略是如何扩大规模 第二个阶段为地区开拓阶段 即组织随着向各地区开拓业务 为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来 就产生了协调 标准化和专业化的问题 第三个阶段为纵向联合发展阶段 即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展 如从专门销售服装用品的零售商店 扩大到销售各种用具和家具等等 第四个阶段为产品多样化阶段 即为了在原产品的主要市场开始衰落 这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核 考虑到对资源的分配以及部门的划分 协调等问题 研究发现 许多经营成功的公司 如保持在单一行业内发展 偏好采用集权职能结构 而那些实施多角化经营的公司 一般采用分权事业部结构 三 技术的影响 伍德沃德 JoanWoodward 等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类 单件小批量生产技术 大批量生产技术和流程生产技术 单件小批量生产 unitproduction 大批量生产 massproduction 流程生产 processproduction 伍德沃德得出这样的结论 随着技术复杂程度的提高 企业组织结构复杂程度也相应提高 管理层级数 管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加 四 组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现 1 规范化程度 2 集权化程度 3 复杂化程度 4 人员结构比率 帕金森定律 认为 由于各种原因 受到激励的管理者往往会增加更多的管理者 包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位 研究表明 在迅速成长的组织中 管理人员要比其他人员增幅大得多 在组织衰退过程中 管理人员要比其他人员减幅小得多 也有研究表明 随着组织规模的扩大 管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的 四 组织规模与生命周期的影响 组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征 组织结构在每个阶段都可能是不相同的 组织生命周期个阶段的特点与相应的组织结构 1 创业阶段 2 集合阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 组织设计所要解决的问题 组织结构设计横向设计 部门化 部门化的方法 第二节纵向设计 层级化 确定管理幅度和管理层次 确定组织结构的形式 第三节 第二节组织部门化 一 组织部门化的基本原则 一 因事设职和因人设职相结合的原则 二 分工与协作相结合的原则 三 精简高效的部门设计原则二 组织部门化的基本形式与特征比较 一 职能部门化 二 产品或服务部门化 三 地域部门化 四 顾客部门化 五 流程部门化 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性 把全部管理业务活动分类 按职能划分部门组织图 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 优点 突出业务重点 确保管理的权威性 符合专业化分工的要求 有效发挥员工的才能 缺点 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 助长部门主义风气 使部门间难以协调配合 不利于 多面手 式的人才成长 按产品或服务对象划分部门 按照产品或服务的要求对企业活动进行细分 按产品或服务划分部门组织图 供应部经理 A产品经理 图8 4按产品或服务划分的部门化组织图 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销经理 财务经理 生产经理 供应部经理 营销经理 财务经理 生产经理 优点 促进不同产品或服务项目间的合理竞争 加强对企业产品或服务的指导和调整 有利于 多面手 式的人才成长 缺点 需要更多的 多面手 存在本位主义倾向 导致管理费用的增加 按地区划分部门 按照地区的分散化程度划分组织的业务活动 进而设置管理部门管理其业务活动 按地域划分部门化组织图 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 优点 鼓励地方参与决策和经营 灵活决策 减少成本和风险 缺点 地区主管比较稀缺 且比较难控制 机构设置重叠导致管理成本过高 按顾客划分部门 就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的部门划分方法 优点 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求 获得用户真诚的意见反馈 发挥自己的核心专长 创新顾客需求 建立持久性竞争优势 缺点 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员 造成产品或服务结构的不合理 影响对顾客需求的满足 按流程划分部门 就是按照工作或业务流程来组织业务活动的部门划分形式 优点 充分发挥技术优势 易于协调管理 对市场需求反映敏捷 容易取得集合优势 简化了培训 形成良好的学习氛围 缺点 会产生部门间的利益冲突 权责相对集中 不利于培养 多面手 式的管理人才 小结 对于一个组织而言 部门的设置往往综合应用以上各种方法请分析一下东莞理工学院部门的设置 采用了哪些方法 各种方法的适用条件 第三节组织的层级化 一 组织的层级化与管理幅度 一 管理幅度与组织层级的互动性1 管理层次与管理幅度2 两种基本的组织结构形态 二 管理幅度设计的影响因素二 组织层级化与集分权三 组织的层级化与结构的有机化 一 组织的层级化与管理幅度 一 管理幅度与组织层级的互动性1 管理层次与管理幅度 2 两种基本的组织结构形态 二 管理幅度设计的影响因素 1 管理层次与管理幅度 管理宽度 也叫管理跨度 管理幅度 是指一个主管人员有效地监督 指导其直接下属的人数 管理层次 是指组织中职位等级的数目 二者关系 管理宽度与管理层次成反比关系 见 组织幅度与组织层级比较图 最高阶段 组织层级为7组织层级为512组3织4层5级67 14166425610244096幅度 4组织总人数 4096管理人员 1 6 1396 幅度 8组织总人数 4096管理人员 1 4 585 两种基本的组织结构形态 按照管理幅度和管理层的多少 组织结构组织结构中的扁平型结构与垂直型结构我是垂直型结构 14166425610244096 1644096 我是扁平结构 扁平型结构管理跨度宽 管理层次少 优点 第一 管理所需的管理人员少 管理费用开支低 第二 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性 缺点 管理跨度宽也可能降低组织的有效性 管理者不能有效地为下属提供指导和支持 同级之间工作关系复杂 沟通难度加大 容易突出下属的特权和部门的利益 垂直型结构管理跨度窄 管理层次多 优点 具有高度的权威性和统一性 可以对员工实行严密的控制 缺点 不便于垂直沟通 使决策和行动速度减慢 管理人员多 管理费用大 容易造成对下属监督过严 妨碍下属的灵活性和自主性 二 管理幅度设计的影响因素 1 管理者和被管理者的工作能力2 管理工作的内容与性质 1 主管所处的管理层次 2 下属工作的相似性 3 计划的明确 详尽程度 4 非管理事务的多少 例外事务的多少 3 工作条件 1 助手的配备情况 2 信息手段的配备情况 管理手段的先进程度 3 工作地点的相近性 管理组织规模 下级人员及单位空间分布的状况 4 组织沟通渠道的状况 方法 效率 4 工作环境 管理环境的稳定性 二 组织层级设计需要解决的问题 集权与分权P171 一 职权的形式 二 组织层级化中的权力来源 三 组织层级化设计中的集权与分权 四 组织层级化设计中的有效授权 一 职权P171 一 职权职权 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 这些决定一旦下达 下属必须服从 职权与组织结构设计中的职位紧密相关 与个人特质无关 职权的类型直线职权 参谋职权 职能职权 直线职权 直线职权是管理者直接指挥下级工作的职权 也就是拥有命令权的职权 特点 上级有指挥命令权 下级必须贯彻执行 不允许自行其是 下级对自己的直线上级负责并报告工作 原则 分级原则 职责等级原则 参谋职权 一种提出建议或提供服务 协助其他部门或人员做好工作的职权 特点 1 只能出主意 提建议 做指导 只起咨询作用 2 在职权范围内执行参谋职权 不是去指挥其他部门或人员 而是帮助工作 发挥助手作用 职能职权 参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力 小结 职权的类型 直线职权参谋职权职能职权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 二 组织层级化中的权力来源 职权的性质1 职权随职位而来 职位不同 权力也就不同 2 有明确的权力范围 3 职权与职位占有者个人因素无关 三 组织层级化设计中的集权与分权 1 集权与分权的概念集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定 命令和指示办事 一切行动必须服从上级指挥 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人 可以使他们充分行使这些权力 支配组织的某些资源 并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 集权与分权的确定 决策权在组织中不同层次的分配 衡量集权与分权程度的标志 2 影响集权或分权的因素 影响集权或分权的因素 四 组织层级化设计中的有效授权 1 授权的概念授权 授权是指组织为了共享内部权力 增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属 上级委授给下属一定的权力 使下属在一定的监督之下 有相当的自主权和行动权 授权与分权的区别 分权是授权的一个基本方面授权 上级把权力授予下级分权 上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 授权的过程 授权模型 授权的原则 重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则 授权的影响因素与障碍 影响授权的因素领导者本人的素质 任务大小与重要程度 下级水平 授权障碍怕出乱子 怕超过自己 不愿授权 2 有效授权的原则 1 重要性原则 2 适度原则 3 权责一致原则 4 级差授权原则 三 组织的层级化与结构的有机化 一 组织的层级化设计中的两种结构形式 二 组织结构的基本类型 一 组织的层级化设计中的两种结构形式 1 机械式组织 层级组织 2 有机式组织 柔性组织 二 组织结构的基本类型 1 直线制2 职能制3 直线职能制4 事业部制5 矩阵制6 动态网络结构 一 直线制组织结构 一 直线制特点 企业的一切管理工作均由企业的厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构优点 管理机构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责权明确缺陷 领导要求高 职能制组织结构 特点 采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点 分工细 弥补行政领导的不足缺陷 多头领导 削弱统一指挥 直线职能制组织结构 直线职能制特点 以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力 而参谋角色是建议 思考和协助 优点 既保证了集中统一指挥 又发挥各种专家业务管理的作用 缺陷 直线与参谋间的矛盾 事业部制组织结构 事业部制 斯隆模型 联邦分权化 特点 在一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和利益的部门实行分权管理 独立核算 自负盈亏的利润中心 总公司只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力优点 统一管理 多种经营 专业化分工缺陷 人员要求高 机构设置问题 各事业协调问题 优点和缺点 优点 使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务 可以专注于公司的战略决策事务 各事业部独立经营 充分自主 可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合 有利于调动经营者的积极性 培养 多面手 级管理通才 有利于发挥经营者的灵活性和主动性 提高对市场竞争环境的敏捷适应性 使公司较早适应未来的竞争与挑战 缺点 每个事业部都有完备的职能部门 由于机构重复 会造成管理人员增多和管理成本增加 各事业部之间的相互支持与协调比较困难 限制了组织资源的共享 容易出现各自为政的部门主义倾向 导致组织总体利益受损 并影响到组织长期目标的实现 矩阵制组织结构 矩阵组织结构 非长期固定性组织 特点 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 再加上一种横向的领导系统优点 灵活性 弹性 加强协作 富于创造性缺陷 短暂性 多头领导 优点和缺点 优点 加强了各职能部门的横向联系 实行了集权与分权的较好结合 有利于发挥专业人才的潜力 有利于培育各种人才 缺点 纵向与横向的双重领导 易造成工作中的相互扯皮组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高 动态网络型结构 含义 动态网络型结构是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 结构图 独立的研究与开发顾问公司 广告代理 委托加工的工厂 销售代理 公司总部 优点 组织结构更大的灵活性和弹性 以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源 而且容易操作 网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加 调整或撤并 组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现 外包 组织结构更具扁平化 效率更高 缺点 可控制性太差 这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的 由于存在着道德风险和逆向选择性 一旦组织所依存的外部资源出现问题 如质量问题 提价问题 及时交货问题等 组织将陷于非常被动的境地 外部合作组织都是临时的 如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代 组织将面临解体的危险 网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力 然而 由于项目是临时的 员工随时都有被解雇的可能 因而 员工的组织忠诚度也比较低 复习思考题 1 什么是组织 2 简述组织设计的原则 3 简述职能部门化的形式 4 简述扁平结构与直式结构的优缺点 5 什么是集权和分权 请说明影响组织分权程度的因素 6 试分析组织结构的基本类型 包括职能型结构 分部型结构 矩阵型结构和动态网络型结构 阅读文献 1 刘巨钦 企业组织设计原理与实务 企业管理出版社1996年版 2 郁义鸿著 精巧的组织艺术 现代企业组织结构挥略 上海译文出版社1994年版 3 胡雄飞著 企业组织结构研究 立信会计出版社1996年版 4 王晶晶陈忠卫编著 组织行为学 中国统计出版社 2001年版 5 美 理查德L 达夫特著 组织理论与设计精要 机械工业出版社i999 组织的运行 一 组织运行的关键 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系