第五章 战略性计划.ppt

知识回顾 前面讲了管理的两大职能 决策与计划 问题 决策与计划有什么不同 第五章战略性计划 一则新寓言 兔子在与乌龟的赛跑中输了以后 认真总结教训 提出要与乌龟重赛一次 赛跑开始后 乌龟按规定线路拼命往前爬 心想 这次我输定了 可是当它到了终点 却不见兔子 正在纳闷之时 只见兔子气喘吁吁地跑了过来 原来这次兔子求胜心切 一上路就埋头狂奔 估计快到终点了 它抬头一看 发觉竟跑错了路 不得不返回重新奔跑 因此还是落在乌龟之后 又一次认输 这则新寓言深刻地说明 战略 方向 路线正确与否至关重要 人无远虑 必有近忧 海尔的经营战略 从海尔的经营战略 体会 战略 对一个企业的生存和发展的作用 海尔的国际化经营战略 海尔集团在相继成功地实现了名牌战略 1984 1991年 多元化战略 1992 1998年 之后 在1999年适时地提出了国际化经营战略 其目标是使海尔成为一个国际化企业 进入世界500强 其国际化经营战略的主要内容和特点是 1 战略指导思想 三大一活一统一 的大集团战略 即 大名牌 大科研 大市场 资本活 企业文化统一 并对每一项工作提出了质与量的规定性内容大名牌 量 一个名牌产品发展成名牌产品群 质 每个产品都是国内同行业的排头兵 并争创国际名牌大科研 量 每年开发并投放市场的品种占同行业之冠 质 具有 研究三年以后的产品的机构和进行当年投产领先产品的机构大市场 量 在国内市场中的份额不低于前三名 质 产品分布国内和国际市场 实行三个1 3制资本活 制定与资本有关的经济指标考核体系 设定标准警戒线和否决线 使资本成为活的能增值的动力企业文化统一 通过对统一的企业精神 企业价值观的认同 使集团有强大的向内力和凝聚力 2 三三 战略和 先难后易 的出口战略海尔在二次创业时期 提出 三三 战略 即质量国际化的三个标志 质量保证体系认证 产品国际认证和检测水平国际认证 以此实现质量水平全方位与国际接轨 科技国际化三部曲 引进消化 吸收模仿 引智创新 以此实现科技创新和开发与国际水平同步 市场国际化的三个1 3战略 国内生产国内销售1 3 国内生产国外销售1 3 海外建厂海外销售1 3 目前海尔计划在世界十大经济区域和地区建立据点 特别是要到市场空间较大的南美和南非设厂 通过一区设一厂 并使其本地化率达到60 把在设厂国生产的产品输送到经济区中的其他国家 形成辐射状态 先难后易 的出口战略 即产品首先进入发达国家和地区 创出信誉后在以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区 海尔进入国际市场的战略方式与众不同 是标新立异 逆向思维的经营方式 即首先突破难点和瓶颈状态 把困难程度和时间提前 产品进入发达国家市场得到认可后 在进入发展中国家 发展中国家的问题就迎刃而解 战略性计划 战略性计划是指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常5年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子 而在于看清企业将来会成为什么样子 远景和使命陈述 战略环境分析 战略分析与选择 年度目标 政策与日常计划 业绩度量与评价 反馈 战略性计划 战术性计划 战略实施 全面 均衡 主要内容 1 组织的远景和使命陈述 2 战略环境分析的内容和方法 3 企业的战略选择 本章内容重点 学习目标 通过本章学习 掌握战略性计划的内容 战略环境分析的方法 战略的类型与战略的选择 第一节远景和使命陈述 核心价值观核心意识形态核心目标远景和使命陈述l0一30年的宏伟 大胆 有难度的目标 BHAG 远景展望生动逼真的描述 远景和使命陈述 远景和使命陈述 Vision MissionStatement 回答的是 我们想成为什么和我们的使命是什么 核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则 Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新 而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润 但是利润应来自有益于人类的工作 Sony公司 弘扬日本文化 提高国家地位 作为开拓者 不模仿别人 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 WaltDisney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新 梦想 想象 对工作充满热情 细致人微 持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象 GE公司每位员工都有一张 通用电气价值观 卡 卡中对领导干部的警戒有9点 痛恨官僚主义 开明 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设定目标 视变化为机遇以及适应全球化 GE公司 核心目标 核心目标是企业存在理由或目的 不是具体的目标或公司战略 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司 给千百万人带来快乐 10 30年的宏伟的 大胆的 有难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作 开发新产品 成为世界杰出的制药公司Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 1950年代 WaltDisney公司 建造迪斯尼乐园 根据我们的想象 而不是根据工业标准 1960年代 生动逼真的描述 当我们确立了核心价值观 核心目标以及宏伟 大胆 有难度的远大目标后 要想让这些产生激励 鼓舞作用 必须要用生动逼真的语言表达出来 语言描绘了未来的图画 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 续 我们的问题 试寻找国内著名企业的远景和使命陈述 并分析 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危 知彼知己识长短 扬长避短趋利避害满足顾客 目标市场 地 彼 己 顾客 深谙顾客 一 战略环境分析 第二节战略环境分析 一 外部一般环境 外部一般环境 或称总体环境 是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境 所以又称之为 天 外部一般环境 政治环境 社会环境 经济环境 技术环境 自然环境 二 行业环境 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力 图6 3这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位 以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化 五力模型 FiveForcesModel 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究 现有竞争对手研究 入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍 行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计 影响行业进入障碍的因素主要有 规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容 第一 判断哪些产品是替代品 第二 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 在判断威胁最大的替代品时 应特别重视以下两类替代品研究 容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品 买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营 第一 买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力 从而影响行业内所有企业的发展边界 第二 不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争 从而影响企业的获利能力 买方的讨价还价能力影响因素 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 本企业的产品 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取 后向一体化 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否采取 前向一体化 三 竞争对手 竞争对手的辨识 不在本行业 但可以克服进入壁垒 尤其是那些不费力气者 进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应 synergiceffect 的企业 因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是 认识在行业竞争中可能成功的战略的性质 竞争对手对各不同战略可能做出的反应 竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应 竞争对手分析的基本框架 四 企业自身 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究 其目的是 识长短 即与对手相比 认清企业自身的实力与不足 价值链 valuechain 分析法 根据价值链分析法 每个企业都是设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合 企业价值链 企业的价值活动分为基本活动 primaryactivities 和辅助活动 supportactivities 两类 五 顾客 目标市场 二 战略环境分析方法 威胁与机会的分析 评价SWOT分析法 大小 大小 威胁出现的概率 潜在的严重性 大小 环境威胁矩阵图 成功的可能性 潜在的吸引力 大小 市场机会矩阵图 1 环境威胁分析 2 环境机会分析 B D C A B D C A 一 威胁与机会的分析 评价及企业市场营销对策 环境分析综合评价图 威胁水平 低 高 高 低 机会水平 3 环境威胁机会综合分析 3 环境综合分析的营销对策 1 理想的业务 迅速行动 抓住机会 2 成熟的业务基础业务 保持发展 2 风险的业务稳妥大胆 力争突破 4 困难的业务撤退转移 二 SWOT分析法 1 SWO前提 决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略 必须在组织目标 外部环境和内部条件之间取得动态平衡 2 SWOT的含义S Strengths优势W Weaknesses劣势内部条件O Opportunities机会外部环境T Threats威胁 3 SWOT分析的目的 SWOT分析的目的 通过分析 能制定适合组织发展的战略 或是能抓住外部环境中的机会 避免威胁 或是能发挥内部条件中的优势并克服劣势 从而为我们正确制定组织战略服务 4 SWOT分析的步骤 三大步 1 进行外部环境分析 找出外部环境中的机会和威胁2 进行内部条件分析 找出内部条件中的优势和劣势 3 根据分析 制定出适合组织发展的战略 内部劣势W 内部优势S 环境的机会O 环境的威胁T 增长型战略 扭转型战略 多种经营战略 防御型战略 5 SWOT分析的战略选择 SWOT分析方法 优势 本地市场的地理优势 政府支持 设备 经验优势 劣势 富余人员多 激励机制不完善 缺乏市场竞争意识 内部优势 外部优势 开发小包装油 价格跟随策略 把三分之二职工推向市场 机遇小包装油将快速发展 威胁食用油将从计划走向市场 向国际市场扩展 深化改革 组建销售公司 SWOT分析例题 第三节战略选择 一 基本战略姿态 所谓基本战略姿态又称为竞争性战略类型 其目的是在竞争中取得竞争优势 差别化 成本领先 密集性 各种战略的核心和要求 二 成长战略的选择 教材上称为 核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略 基本的成长战略有三类 一体化战略多元化战略加强型战略 企业成长战略 就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化 后向一体化和横向一体化 其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化 一 一体化发展战略 1 前向一体化 forwardintegration 战略 即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略 如可口可乐通过收购 投资 世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率 前向一体化战略的最有效方式是特许经营 franchising 2 后向一体化 backwardintegration 战略 即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略 在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时 企业经常采用这种战略 与后向一体化战略相反的是分解化战略 de integration 即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件 横向一体化 horizontalintegration 战略 即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略 合并 兼并 收购 接管等是最常用的方式 如 1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司 1999年8月 全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司 同天 第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司 瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司 1 集中化多角化经营战略 concentricdiversification 又称同心多角化经营战略 即企业通过增加新的 但与原有的业务有关的业务的发展战略 这种发展战略有利于企业利用原有的技术 资源 渠道 二 多角化经营战略 2 横向多角化经营战略即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略 如罐头厂原来生产各种罐头产品 后