绩效管理制度培训.ppt

业务发展中心 项目发展战略及定位 绩效管理制度培训 一 培训目的 1 通过对公司高层的绩效进行战略导向的管理和评估 达到提高公司高层管理人员整体工作效能的结果 从而最终实现公司总体战略目标 2 通过对公司中层的绩效考核并将考核结果与薪酬体系结合起来 旨在进一步激发公司中层工作的积极性和创造性 3 通过对公司基层员工的绩效考核并将绩效考核的结果与薪酬体系挂钩 让基层员工能够更好的完成公司下达的工作任务 激发组织活力 绩效管理是基于PDCA循环 即计划 实施 检查和反馈 通过设立计划 制定标准 监控辅导 衡量考评 反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理 绩效 是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和 分组织绩效和个人绩效 二 绩效考核内容 业务发展中心 业务发展中心 三 绩效考核用途 1 明确公司高层以上管理人员对组织的业绩贡献 2 为公司中层管理人员的薪酬决策提供依据 3 为公司主管层和基层员工的晋升 降职 调职和离职提供依据 4 反映集团各部门及所有员工工作饱和度状况 引导员工持续改进工作 形成良性循环 促进沟通 树立正面导向 促进团队合作 业务发展中心 四 原则 1 公开的原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的 考核过程是公开的 制度化的 2 客观的原则 用事实说话 价值判断建立在事实的基础上 3 沟通的原则 考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中 需与被考核者进行充分沟通 听取被考核者对自己工作的评价与意见 使考核结果公正 合理 能够促进绩效改善 4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价 不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩 业务发展中心 考核周期 五 绩效考核周期 集团根据对不同层级人员的绩效表现特点不同 实行不同的考核周期 包括季度考核和 半 年度考核 各考核周期时间安排如下 所有指标的设置必须量化 明确起止时间 否则该指标绩效考核为零分 单项指标加分不能超过该项权重的50 且加分需经主管领导审批 绩效考核结果对应的是月度绩效工资 月度绩效工资与基本工资的比例参集团薪酬管理制度 各中心副总经理 含 以上员工绩效工资占月度工资的40 部门经理 含 以上员工绩效工资占月度工资的30 一般员工绩效工资占月度工资的20 六 绩效考核指标要求 BSC 平衡计分卡 是企业战略实施过程中绩效管理的工具 将企业的战略落实到可操作的目标 可衡量指标和目标值上 平衡计分卡设有财务 客户 内部业务流程 学习与成长四大维度 MBO 目标责任书 是一种程序或过程 它使组织中的上级与下级一起协商 根据使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为经营 评价和奖励每个单位和个人贡献的标准 KPI 关键绩效指标 采用平衡计分卡的概念 从财务 客户 内部流程与学习成长四大维度考虑应关注的关键增值领域 将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标 业务发展中心 七 三种绩效考核方式的定义 八 考核周期及考核工具 BSC指标说明指标值 关键绩效指标一般设有三个指标值 门槛值 目标值 挑战值 门槛值 是该绩效指标最低应达到的水平 为目标值的80 目标值 是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平 挑战值 是该绩效指标完成达目标值的120 并非所有的绩效指标都有挑战值 如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献 可以为该指标设置挑战值 九 绩效指标说明及考核应用 1 BSC 高管 考核应用 当公司BSC成绩得分低于门槛值 无年终奖 当公司BSC成绩得分达到门槛值 目标值的80 年终奖金包为当期所有在册员工一个月的薪酬总额 当公司BSC成绩得分达到目标值 年终奖金包为当期所有在册员工两个月薪酬总额 当公司BSC成绩得分达到挑战值 目标值的120 年终奖金包为当期所有在册员工三个月的薪酬总额 当公司BSC成绩得分超过目标值140 以上 年终奖金包为当期所有在册员工四个月的薪酬总额 年终奖金发放涵盖面为全体员工 计发方式由行政人力中心报送具体方案 九 绩效指标说明及考核应用 1 BSC 高管 指标说明 目标责任书的组成分为关键业绩指标 重点工作指标 基础工作指标三大板块 关键业绩指标设定原则上不能超过3项 考核权重不得低于50 其工作内容涵盖支撑公司正常生产经营的关键节点工作及节点辅助工作 重点工作指标设定原则上不能超过3项 考核权重不得低于30 其工作内容涵盖支撑公司正常管理和运营工作 基础工作指标设定若干 考核权重不得高于20 其工作内容涵盖保障基础运行的各项工作 九 绩效指标说明及考核应用 2 MBO 高 中层 考核应用 中心总经理MBO实行季度绩效考核 考核得分对应三个月的绩效工资 其前两个月的绩效工资系数为1 季度末绩效工资发放依据为 当期考核成绩 月度绩效工资标准 3 前两月已发绩效工资 中心总经理MBO年度绩效考核计算公式为 全年4次季度MBO平均分 30 年度MBO得分 70 得分成绩与年终奖金挂钩 部门经理级MBO月度绩效考核 得分成绩与月度绩效工资直接挂钩 部门经理年度绩效考核成绩为月度MBO平均分 得分成绩与年终奖金挂钩 九 绩效指标说明及考核应用 2 MBO 高 中层 指标说明 从部门关键工作 和重点工作中分解员工个人关键事项工作 由部门经理按重要和紧急程度予以考核权重指导 建议KPI工作设定5 8项 考核应用 个人KPI的得分成绩与月度绩效工资直接挂钩 年度绩效考核成绩为12个月KPI平均分 得分成绩与年终奖金挂钩 九 绩效指标说明及考核应用 3 KPI 基层 为配合营销 激发集团所有员工全民营销的积极性 全年度内推介朋友 或客户 购买集团所有开发项目并成功签约 且所有款项全部到位 每套奖励年终绩效分3分 6分封顶 十 绩效考核计算方法 计划考核的计分方法 十 绩效考核计算方法 营销考核指标 营销体系每月度部门级 项目销售部 营销管理中心 市场策划部 考核除了计划工作外 还应考销售合同额和到款额两项指标 两项指标分别设基准值 目标值和挑战值 两项指标占月度考核的权重不得低于70 营销管理中心考核范围为集团所有在售项目 项目销售部考核范围为本项目 考核结果的计算按照以下公式 十 绩效考核计算方法 绩效考核等级系数 十 绩效考核计算方法 部门修正系数 为了体现部门绩效与员工绩效的一致性 体现考核的公平性 在部门内部实行考核结果的修正系数 部门员工考核结果的分布与部门考评结果挂钩 具体做法如下 1 部门绩效代表了该部门总体业绩水平 其部门绩效修正系数K按下式计算 2 员工考核最终成绩 个人得分 部门绩效修正系数K 3 部门修正系数应用举例如下 十一 绩效考核结果的特殊应用 岗位变动的绩效考核 在考核周期内 如员工发生岗位异动 将根据具体情况做出如下处理 1 原工作岗位工作时间 2个月 由原岗位考核责任人考核 新岗位的考核责任人将其最后一个月的计划完成统计与原岗位考核责任人进行交接 行政人力中心做好交接配合 2 原工作岗位工作时间 2个月 由新岗位的考核责任人考核 原岗位的考核责任人将其考核周期内的计划完成统计与新岗位考核责任人进行交接 行政人力中心做好交接配合 十一 绩效考核结果的特殊应用 员工主动离职或公司解聘的绩效考核 1 某一考核周期未满 员工主动提出离职 或因为工作失误或其他负面原因被公司解聘的人员 不再计算本考核周期的绩效工资和年终奖金 2 若纯属工作能力的问题 由公司提出的辞退 应由考核人对其所处考核周期的工作进行打分 乘以其考核周期内工作时间与考核周期实际时间的比值 换算成绩效工资进行发放 参见3 4 3的计算公式 十一 绩效考核结果的特殊应用 新入职员工的绩效考核 1 员工转正后 从转正之日起至考核周期止 根据实际工作日 计算当期的绩效工资 具体计算公式如下 绩效工资基数 实际工作天数 考核期总工作天数 绩效考核系数2 新入职员工在试用期间不参与绩效考核 但需进行专业能力和任职能力考评 考评结果仅作为转正的依据 不参与绩效工资的分配 十一 绩效考核结果的特殊应用 绩效考核特殊规定 1 被考核人在工作期间发生重大事故 针对直接责任人 如各部门第一负责人 中心总经理 项目总 其考核周期内的绩效考核总得分为零 同时执行公司相关制度规定 重大事故是指造成特别重大人身伤亡 重大质量事故或巨大经济损失以及性质特别严重产生重大影响的事故 参考核定标准 造成死亡一人及以上 或者一次造成直接经济损失分别为基层5万元及其以上 中层20万元及其以上 高层50万元及其以上 2 弄虚作假损害公司利益或在经济上严重不合常规 严重违反公司制度且金额超过一万元以上行为的 该结果的判定 由董事长或总裁办公会研究认定 或查实有贪污受贿行为的 3 无故旷工超过规定3天的 同时予以辞退 4 其他出现触犯国家法律 违规的行为以及严重违反公司纪律或损害公司利益的行为 十一 绩效考核结果的特殊应用 高中层绩效考核结果运用的规定 1 营销管理中心总经理 一个月销售目标未达65 在月度计划会议上公开检讨 连续两个月销售目标未达65 进行降级 下一级 降薪 80 处理 连续三个月销售目标达成未到65 进行调岗处理 在降级降薪后 若连续三个月目标达成率完成65 以上 第四个月起复职复薪 半年度目标累计达成率80 及以上 往上调一级薪资 2 营销中心各项目销售负责人月度考核对应结果 一个月销售目标未达75 在月度计划会议上公开检讨 连续两个月销售目标未达75 进行降级 下一级 降薪 80 处理 连续三个月销售目标达成未到75 进行调岗处理 在降级降薪后 若连续三个月目标达成率完成75 以上 第四个月起复职复薪 半年度目标累计达成率80 及以上 往上调一级薪资 3 工程管理中心总经理 当出现一次里程碑节点未按时完成 进行调岗处理 当出现一次一级节点未能按期完成 在月度计划会议上公开检讨 连续出现两次一级节点未能按期完成 进行降级 下一级 降薪 80 处理 连续出现三次一级节点未能按期完成 进行调岗降薪处理 半年度一级节点达成率95 并二级节点达成率80 以上 往上调一级薪资 4 各中心总经理 连续两个考核周期分数在70分 含 以下 进行调岗降薪处理 十二 绩效管理流程 绩效督导 1 各考核人负有对被考核人督导的责任 应定期与不定期检查 询问被考核部门 被考核人的绩效计划完成情况 并对存在的问题与困难及时给予帮助 解决 2 集团总裁办 行政人力中心对绩效计划的实施具有监控 辅导的责任 并对绩效计划制定到绩效考核全过程中存在的问题进行研究 解决 对被考核部门 被考核人员提供绩效管理相关技术支持 十二 绩效管理流程 绩效面谈 1 绩效面谈的目的 通过坦诚的沟通 让被考核人了解工作的目标和标准 消除对考评的误解 也让考核人了解下属的需求和困难 以便正确有效地指导 帮助员工 2 绩效面谈的频率 中心总经理及以下的岗位 考核人与被考核人每季度至少进行一次详细的绩效面谈 期间可穿插不定期的绩效面谈 副总裁 应在半年及年终由考核人与被考核人进行绩效面谈 因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通 务必明确目标 消除分歧 3 面谈内容建议包括 对被考核人考核周期 阶段工作 行为的评价以及考核的标准 未来公司 部门以及被考核人工作目标 肯定过去的成绩 指出员工工作中出现的问题以及改进的方法 了解被考核人的困难及其对上级 公司的支持性需求 4 面谈记录 年度绩效面谈结束后 考核双方应将面谈达成一致的内容写在 绩效面谈记录 中 且双方签字 十二 绩效管理流程 绩效申诉 1 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决 若经沟通仍有异议者 可向公司行政人力中心申诉 2 申诉内容可包括 未与员工进行应有的绩效面谈 未事前明确考核目标和标准 未将考核结果及时反馈给被考核人 拖延考核 考核结果缺乏客观 公正性等等 3 行政人力中心可据员工投诉的情况 对一般申诉组织员工和考核人 分管领导共同进行调查 处理 对重要申诉提交总裁办公会进行调查 处理 4 员工绩效申诉必须要在绩效成绩反馈后三个工作日内给予书面提交 5 按程序申诉一经确认有效 则公司可根据具体情况 有权调整申诉人的考核结果 调整后的结果为最终结果 十二 绩效管理流程 绩效结果的激励方式 1 年度绩效考核结果作为员工职级评定 任用 轮岗 调动 晋升 降职 培训和解除合同等的重要参考因素 具体执行细则参见人力资源其他相关管理制度 2 绩效考核年度调薪必备条件 当年绩效考核成绩为A的员工 次年薪酬可上调一档 当年绩效考核成绩为B的员工 可由中心负责人根据其绩效表现与发展潜力进行推荐 经总裁办公会讨论通过 在次年薪酬上调一档 连续两年绩效考核成绩为B的员工 第三年薪酬则上调一档 连续三年绩效考核成绩为C或其间有一年为B的员工 第四年薪酬上调一档 3 对于当年绩效成绩为F档的 公司将解除与其签订的 劳动合同 连续两年绩效考核为E的员工 公司可安排其转岗培训 如仍然无法符合公司的要求 公司将解除与其签订的 劳动合同 绩效考核成绩一年为E或连续为D的员工 薪酬不变动 十二 绩效管理流程 绩效资料的使用与保存 绩效管理资料保存1 绩效管理资料包括组织和岗位绩效考核分数汇总 以及月度 年度各类考核量表原件 2