管理学理论与实践_决策篇.ppt

管理学 决策篇 主讲人 第一章决策基础 知识点一决策的概念知识点二决策的类型知识点三决策的过程知识点四决策理论的发展演变 知识点一决策的概念 一 决策的定义二 决策在管理中的地位 案例导入 老农的难题 案例解析 在案例中 对于骡子如何使用 老农和他的儿子应该是决策者 然而他们显然没有明确地将自己定位为这个角色 因而也没有建立决策的准则 而是一味地遵循别人的准则进行选择 因此一再地变换准则 最终无所适从 一 决策的定义 决策 一词的英语表述为DecisionMaking 意思就是做出决定或选择 时至今日 对决策的定义有多种表述 归纳起来 基本有以下3种理解 1 把决策看做一个包括提出问题 确立目标 设计和选择方案的过程 这是广义的理解 2 把决策看做在几种备选的行动方案中做出最终抉择 是决策者的拍板定案 这是狭义的理解 3 认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定 二 决策在管理中的地位 决策是贯穿管理全过程的活动 决策水平是衡量管理者水平的重要标志之一 一些重大决策的正确与否可能直接关系组织的生存与发展 可谓是 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 一 战略决策 战术决策和业务决策二 个人决策和群体决策三 程序化决策和非程序化决策四 初始决策与追踪决策五 确定型决策 风险型决策和非确定型决策 知识点二决策的类型 一 战略决策 战术决策和业务决策 按决策的影响范围和重要程度不同 决策可分为战略决策 战术决策和业务决策 二 个人决策和群体决策 按决策的主体不同 决策可分为个人决策和群体决策 三 程序化决策和非程序化决策 按照决策所涉及问题的重复程度和结构化 程序化程度 决策可分为程序化决策与非程序化决策 四 初始决策和追踪决策 从决策的起点来看 可以将决策分为初始决策与追踪决策 1 初始决策 它是指组织对从事某种活动所进行的初次选择 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 2 追踪决策 与初始决策相比 追踪决策具有非零起点的特性 在制定追踪决策时 必须对初始决策的形成机制与环境条件进行回溯分析 列出需要改变决策的原因 以便有针对性地采取调整措施 五 确定型决策 风险型决策和非确定型决策 按决策问题具备的条件不同 可以将决策分为确定型决策 风险型决策和非确定型决策 教学互动 连线题 一识别机会 发现问题二 确定目标三 拟订备选方案四 评价和选择方案五 实施方案六 评估反馈 知识点三决策的过程 案例导入 对安娜来说可能的行动方案有以下3种 1 继续留在现在的公司工作 等待升职的机会 在雷森夫妇退休之后出售他们自己经营的维修公司或另外雇人经营公司 2 从现在的公司辞职 全职担任维修公司的管理工作 并继续将公司发展下去 3 继续留在现在的公司工作 以兼职的方式参与维修公司的管理工作 在维修公司发展壮大之后 再雇用更多的人来参与工作 对于安娜而言 进行方案选择时 要考虑的方面既包括经济利益的考虑 还包括事业前途 稳定性 需要投入的时间和精力 以及亲情等方面 案例解析 决策是一个有一定顺序的 条理化的过程 决策者需要做大量的调查研究 预测和分析工作 然后确定目标 找出各种可行的方案 并进行方案的评价 权衡和选择 最终将选定的方案付诸实施 并且还需要在执行过程中进行监控和反馈 知识点三决策的过程 知识点四决策理论的发展演变 一 古典决策理论二 行为决策理论 一 古典决策理论 古典决策理论又称为规范决策理论 主要盛行于20世纪50年代之前 该理论是基于 经济人 假设提出来的 认为应从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 古典决策理论的基础包括以下内容 1 组织要实现的目标是明确的 组织一致同意的 问题可以识别并精确地陈述 2 决策者可以收集完全信息 从而使决策状态成为确定性的 所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的 3 方案评估标准是明确的或可以确定的 决策者选择能够使组织利益最大化的方案 4 决策者是完全理性的 他合乎逻辑地制定评估标准 评估每个方案 并做出使组织利益最大化的决策 二 行为决策理论 行为决策理论的发展始于20世纪50年代 其代表人物赫伯特 西蒙对古典决策理论的 经济人 假设提出了质疑 认为理性和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程 进而提出决策的有限理性和以 令人满意的 决策原则代替 最优 决策原则 赫伯特 西蒙 教学互动 行为决策理论的主要观点包括 第二章决策方法 知识点一一般决策方法知识点二集体决策方法知识点三确定型定量决策方法知识点四风险型决策方法 决策树法知识点五非确定型决策方法 知识点一一般决策方法 20世纪40年代 美国政治学者J A 罗宾逊首先提出一般决策方法 主张广泛收集历史资料结合现实情况决策 此类方法适用于各种决策 而无特殊的要求 有适用于整个决策过程的方法 也有仅适用于某一阶段决策的方法 常用的一般决策方法包括以下3种1 经验资料法 2 逻辑推理法 3 典型调查法 案例导入 新可口可乐的失败 案例解析 决策是否成功受到许多因素的影响 而不是简单的数据 各种理论和方法及数据为决策提供了参考 这种参考不是绝对的 因为通过调查收集数据不可能做到全面和无偏差 在可口可乐的调查中 专注于产品口味 而忽略了公众对可口可乐的精神标志的认知 过分依赖理论和数据 导致可口可乐公司貌似经过了严密科学论证的决策最终的失败 知识点二集体决策方法 一 头脑风暴法二 德尔菲法三 决策者的多元化 案例导入 产品是否提价 案例解析 在案例的决策会议中 参与发言的老包 李凯和小狄负责的部门不同 因而思考问题的角度差异很大 出现了较为尖锐的冲突 一方要提价 而另一方不同意 双方都没有站在对方的立场上进行考虑 因而无法缓和冲突 出现了冷场 而其后伍教授发言时不带成见 能够从多方面考虑问题 提出备选方案供大家讨论 使决策成员有了均等参与的机会 从而缓解了矛盾 一 头脑风暴法 头脑风暴法是20世纪50年代由心理学家奥斯本 A F Osborn 提出的 是令人敞开思想 畅所欲言的一种群体决策方法 这种方法把相关人员召集在一起 让他们就某一特定问题无拘束地发表意见 其间要遵循以下4个原则 1 不允许对他人所提的意见进行反驳 即使有人提出了极其荒谬的意见也不允许嘲笑或质疑 2 对所有的建议不做评价 避免讨论 但允许对自己的意见补充和完善 也可以通过协商联合提出意见 所有的评价在头脑风暴过程之后再进行 3 建议越多越好 不必顾虑意见的合理性和正确性 4 鼓励每个人独立思考 思路越广越好 二 德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默 Helmer 和戈登 Gordon 首创的 1946年 美国兰德公司为避免集体讨论中存在屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 首次用这种方法来进行定性预测 德尔菲法采用有控制的反馈法 其实施程序如下 1 明确地列出若干条待解决的关键问题 并规定统一的评估方法 2 根据情况 将上述问题分发给相关领域的数位专家 征求他们的意见 各专家相互之间不沟通 单独发表意见 以避免因意见不同而产生消极影响 3 收集专家的意见 对每个问题进行统计处理和综合分析 4 把综合后的意见结果反馈给专家 请他们对此进行分析并发表意见 5 对新的意见综合分析后再寄给专家 重复以上4 5 步骤 经过几次反复 最终就能形成代表专家组意见的方案 三 决策者的多元化 改善集体决策的另一种方法 是促进决策集体成员的多元化 这种多元化可以表现在不同性别 不同年龄 不同部门 不同知识背景 不同宗教信仰甚至不同国籍等方面 这些往往决定了人的思维方式 偏好和倾向的差别 将多元化的管理者组织在一起 能够扩展知识经验的幅度 在形成 评价和选择方案的过程中形成更多的观点 知识点三确定型定量决策方法 一 线性规划模型二 盈亏平衡分析法三 现金流量分析法 确定型定量决策方法概述 确定型决策问题 约束条件明确每种方案带来的结果唯一对于确定型决策问题 可以根据某种标准 比较各方案结果进行选优建立定量数学优化模型 求解一定约束条件下令目标达到最优的决策方案对确定型决策问题 常用的定量分析方法有 线性规划模型盈亏平衡分析现金流量分析 一 线性规划模型 线性规划模型的概念 线性规划是运筹学的一个重要分支 数学优化模型有三个要素 决策变量 方案的关键变量和影响目标的因素约束条件 表示资源的限制目标函数 反映决策变量与所要达到的目标之间的函数关系线性规划模型中 目标函数和约束条件必须是决策变量的线性函数 线性等式或线性不等式 线性规划模型示例 问题 某企业生产 两种产品 已知生产单位产品所需的设备台时及A B两种原材料的消耗 如下表所示 每日设备能力及原材料供应有一定的限量 又知该工厂生产一单位产品 可获利2元 生产一单位产品 可获利3元 问应如何安排生产 使其获利最多 线性规划模型示例 建模过程 决策变量 每天生产产品I的数量 x1每天生产产品II的数量 x2目标函数 令每天企业获利即2x1 3x2达到最大约束条件 每天耗费的机器台时为x1 2x2 应不超过每日限量8每天耗费的原材料A为4x1 应不超过每日限量16每天耗费的原材料B为4x2 应不超过每日限量12x1 x2取值为非负数 线性规划模型示例 模型求解 例题所建立的线性规划模型如下 求解线性规划问题的基本方法是单纯形法 以及改进单纯形法 对偶单纯形法 原始对偶方法 分解算法等 以上例题可用线性规划软件求解得x1 4 x2 2 即该工厂每天生产4个产品I 2个产品II可获利最大 二 盈亏平衡分析 盈亏平衡分析中的基本概念 盈亏平衡分析又称为保本点分析或量本利分析法 是围绕产品的业务量 产量或销量 成本 利润之间的相互制约关系进行综合分析 掌握盈亏变化的临界点的方法 利润 销售收入 总成本销售收入 产品销量 产品单价总成本 固定成本 变动成本固定成本 总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本 如固定资产和管理费用 变动成本 总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本 如直接人工费用 原材料消耗等 单位产品的变动成本可认为是定值 假设产品产销平衡 即产量 销量 则可得到关系式 利润 产销量 产品单价 固定成本 产销量 单位产品的变动成本 盈亏平衡分析图解 P 产品单价 Q 产品产销量 F 固定成本Cv 单位产品变动成本Q0 盈亏平衡点产销量 当盈亏平衡时 有P Q F CV Q可推导得出 Q0 F P CV 三 现金流量分析 现金流量分析法概述 现金流量分析法常用于投资项目评估决策需预测投资项目在项目寿命期内各年现金流入流出量通过一些经济效益评价指标 直观地反映投资项目的经济可行性 现金流量分析通常要考虑资金的时间价值资金的时间价值是指资金随着时间的推移而发生的增值 是没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率 直观地表现为利息和利率 现金流量分析常用的指标 净现值 净现值 NPV NPV的经济含义为在一定折现率条件下 项目在整个寿命期内所取得的净收益的现值 NPV 0 说明项目整体不会亏损 可以接受 否则应予以拒绝 NPV越大意味着项目的总收益绝对值越大 t 年份CIt 第t年的现金流入量COt 第t年的现金流出量i 为折现率n为项目寿命年限 现金流量分析的常用指标 内部收益率 净现值与折现率的关系如下图所示内部收益率 项目的净现值为零时的折现率 内部收益率的计算 可用线性内插法求得近似值 也可用计算机试算求得 当内部收益率大于行业基准收益率时 意味着项目的盈利能力高于行业平均能力 则可以接受项目 否则应予以拒绝 在计算净现值时 需取定折现率 对于同一个项目而言 折现率越大 计算得到的净现值越小 现金流量分析的常用指标 动态投资回收期 动态投资回收期 反映了在考虑了资金的时间价值的条件下 项目以其净收益抵偿全部投资所需要的时间 Tpt 累计净现金流量现值开始出现正值的年份数 1 上年累计净现金流量现值的绝对值 当年净现金流量现值当动态投资回收期小于 等于行业基准动态投资回收期时 项目是可以接受的 否则项目应予以拒绝 现金流量分析例题 某通信基本建设项目各年现金流量预测数据如下表 该行业的基准收益率为10 基准动态投资回收期为7年 分析其经济可行性 现金流量分析例题 计算过程 取折现率为10 净现值为8 4 百万元 动态投资回收期Tpt 6 1 0 9 3 4 5 3年试算可得到该项目的内部收益率约为22 教学互动 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量及每天可用资源总量和资源单价 都在表5 5中给出 已知产品A的售价为600元 B的售价为400元 市场需求旺盛 请问 如何安排生产能使企业的利润最大 请针对此问题建立线性规划模型 知识点四风险性决策方法 决策树法 决策树法是风险型决策时经常采用的方法 决策树的形式它的构成有4个要素 1 决策节点 用方框表示 2 方案枝 表示该决策点可以选择的几种备选方案 3 状态节点 以带有编号的圆形节点 等来表示 4 状态概率分枝 指由各状态节点引出的枝条 对应各备选方案在每种状态下的情况 知识点四风险性决策方法 决策树法 例题某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 以下有3种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为l0年 方案3 先建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 请问哪种方案最好 决策树法例题 解题过程 I 1 3 销路好0 7 销路差0 3 100 10 20 10 II 300 640 0 7 100 10 0 3 20 10 640 465 0 7 465 40 3 0 3 30 10 499 5 499 5 140 方案1期望净收益为 640 300 340 万元 方案2期望净收益为 370 140 230 万元 方案3期望净收益为 499 5 140 359 5 万元 方案3最优 教学互动 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有3种可能性 销路好 一般和差 各种情况出现的概率分别为0 3 0 45和0 25 生产该产品有3种方案 改进生产线 新建生产线和外包生产 各种方案的收益值在表5 6中给出 知识点五非确定型决策方法 与风险型决策相比 非确定型决策问题面临的不确定性更大 其中