中山首席质量官培训——大质量管理PPT课件

诚信 责任 专业 创新 合作 共赢 广州市天园企业管理咨询有限公司 中山首席质量官培训课件 大质量管理 主讲 杨昧生 质量与质量管理 二 前言 一 课程小结 三 供应链及供应链管理 四 基于供应链的质量管理 五 一 前言 视频资料观后感觉 视频资料 看过以上视频 每个都触目惊心 我们身处这个环境 每个人都是劣质产品的制造者 也同样是劣质产品的受害者 作为质量人来说 看到这些视频 是否增加了我们的责任感呢 请每组派一个人发表下感受 一 前言 视频资料观后感觉 观后感觉 我们在行动 国家质量监督检验检疫总局 质检办质 2012 749号 这样描述首席质量官 第一 首席质量官受企业法定代表人或主要负责人授权 对本企业质量工作全面负责 第二 有利于明确企业内部关键岗位质量责任 督促企业切实落实质量安全主体责任 有效保障质量安全 第三 有利于强化企业质量管理 提升质量水平 增强企业竞争力 第四 有利于企业质量工作者履行职责 发挥专长 为企业发展做出更大贡献 1 加强质量管理迫在眉睫 法规与纲要 6月27日上午刘銮宇老师主讲 2 首席质量官制度 观后感觉 受到启发 质量管理的范围 1 质量问题不仅仅是企业自身造成的 涉及客户和供应商2 客户 自身企业 供应商 这样的话就是一个条供应链3 就是说质量要做好应该从供应链的角度看 不能仅仅从企业自身去看 二 质量与质量管理 质量含义及对比管理工具或者思想各国政府在质量改善方面的推动作用 质量 意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征 这种理解 质量是收益导向 旨在实现更高的客户满意 人们期待以此来增加收益 大质量 质量 意味着免于不良 没有那些需要重复的工作 返工 或会导致现场失效 顾客不满 顾客投诉等差错 质量含义 正确理解 质量 这一词语所包含的众多含义中的以下两个方面对质量管理而言十分重要 质量的演变 大小质量对比 二 质量与质量管理 质量含义及对比管理工具或者思想各国政府在质量改善方面的推动作用 国际标准化组织 日本 美国波多里奇 质量管理的工具 以标准为核心 产品质量 以组织为核心 产品质量 体系化 整合化 组织绩效 质量管理思伴随质量定义发展而发展 二 质量与质量管理 质量含义及对比管理工具或者思想各国政府在质量改善方面的推动作用 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 公司运营部门 公共事业 中小企业 日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 其他国家在质量管理做的工作 中国政府在质量管理做的工作 实施卓越绩效模式 引导企业自主创新 提升竞争力 三 课程小结 总结第一 第二部分内容可知 质量分大质量 小质量 质量问题又不是单独的某个企业问题 而是发生在供应链上的问题 尤其在当今分工发达的情况下 解决质量问题要回归到供应链上来考虑 四 供应链与供应链管理 供应链理解 1 供应链管理理解 2 供应链与供应链管理 采购管理 物流管理 供应链管理区别 3 管理所涉及的流程 4 供应链管理的类型 5 供应链的是一个网络结构 不管你怎么认为供应链是不以人的意志而客观存在的 以物易物 供应链有很多成员 每个网络有核心成员 核心是相对的 成员 供应链的特征 垂直结构 水平结构 一 结构决定功能 成员位置在本质上决定你的管理策略二 增加或者减少供应商数量会改变供应链结构 供应链的特征 两点间距离 越是靠近客户的 越有发言权 内有英特尔 供应链的特征 成员 垂直结构 水平结构 两点间距离 供应链的三个特征 成员 结构 距离 供应链的特征 供应链理解 1 供应链管理理解 2 供应链与供应链管理 采购管理 物流管理 供应链管理区别 3 管理所涉及的流程 4 供应链管理的类型 5 供应链管理 是对贯穿从最终用户到原始供应商的关键商业流程的整合 这流程为客户以及其他利益相关者提供能够创造价值的产品 服务和信息 什么是供应链管理 成员 垂直结构 水平结构 两点间距离 管理对象 供应链管理是对供应链网络的管理 实质上是通过管理成员 改变结构 变化距离来提高效益 什么是供应链管理 供应链理解 1 供应链管理理解 2 供应链与供应链管理 采购管理 物流管理 供应链管理区别 3 管理所涉及的流程 4 供应链管理的类型 5 采购管理 满足需求 物流管理 物体时空位移 供应链管理 实质是实现供应链节点协同 供应链理解 1 供应链管理理解 2 供应链与供应链管理 采购管理 物流管理 供应链管理区别 3 管理所涉及的流程 4 供应链管理的类型 5 客户关系管理 供应商关系管理 研发管理 客户服务管理 订单履约 需求管理 制造过程管理 退货管理 用什么管理 被管理的流程链接 被监督的流程链接 未被管理的流程链接 未被监督的流程链接 核心公司供应链的成员公司 核心公司供应链的非成员公司 供应链理解 1 供应链管理理解 2 供应链与供应链管理 采购管理 物流管理 供应链管理区别 3 管理所涉及的流程 4 供应链管理的类型 5 风险锁定型供应链 Risk hedging 高效型供应链 Efficient 敏捷型供应链 Agile 响应型供应链 Responsive 高 低 低 高 需求不确定性 供应不确定性 供应链管理的类型 供应商1 供应商2 供应商3 种子供应商 化肥供应商 案例 亨氏给我的启示 第一层供应商 第二层供应商 客户A 客户B 改善前 亨氏 管理第一层供应商 通过供应链来改善质量的案例 供应商1 供应商2 供应商3 种子供应商 化肥供应商 第一层供应商 第二层供应商 客户A 客户B 改善后 亨氏 直接管理第二层供应商 案例 亨氏给我的启示 通过供应链来改善质量的案例 基于供应链的大质量管理基于供应链的小质量管理 小质量管理6月28日下午陆伟华老师主讲 课程预告 五 基于供应链质量管理 框架客户管理供应商管理协同管理库存管理 管理模型 1 案例分析 2 框架 供应链管理改善模型体系 客户管理 客户 供应商管理 自身管理 定位服务水平 流程 标准 界面 绩效 能力性积极性 在市公司采购中心的角度 管理模型 1 案例分析 2 框架 A企业是中山一家外销型生产野外旅行设备产品出口型企业 在中山享有盛誉 经过多年的努力与积累 深受外商的青睐 基本上占据了客户通往欧美渠道商的60 70 采购额 发展形势喜人 案例 中山A企业的质量改善 背景 公司高层深感压力 如果长期以往 公司的利润都不够支付航空运费 在这种情况下 品质部门的负责人开始进行分析思考 问题来自那里 如何解决 但是 最近公司高层和品质部门经理比较烦恼 客户对品质的满意度降低 品质直接影响到经济效益 紧急更换产品需要产生额外的费用 在思考的过程中 品质部经理发现在过去公司各部门有进行很多改善活动 效果不理想 文件方案出来一批又一批 文件越多 文件之间的冲突越多 客户需求波动大 淡旺季非常明显 旺季的时候需要大量的劳务派遣 这些劳务工很难一下就适应生产的需要 生产部门为了赶工期也经常忽略质量管理 甚至和品质部门产生矛盾 企业内部种种原因 就造成了生产环节出现了诸多导致产品不合格的质量因素 据我们的统计来看 造成质量不合格的因素来源 除了我们自己的问题外 供应商导致的也是一个非常大的比例 大概来说供应商导致的占30 我们企业自己造成的占70 说完公司自己的问题外 供应商也是非常重要的一个问题因素 为何难以选择合适的供应商 现在的供应商不好找 完全符合条件的数量不够 降低标准用的就会出现这样或者那样的问题 品质部经理 更麻烦的是客户 产品主要是客户设计的 在批量生产之前其实做过无数论证 实证 客户也完全同意 但是 在使用过程中还是会发现原来想不到的问题 在这个时候 客户就把责任推给我们企业了 这个时候往往打官司 伤感情 损利益 除了企业自身和供应商外 还有您的客户 第一 贵公司是否存在此类现象 第二 如果有 请分析下造成的原因 第三 请问你有什么好的对策 讨论 定位分类 1 服务标准 2 满意度 3 客户管理 客户关系管理 定位客户确定优先服务等级 客户管理 定位分类 1 服务标准 2 满意度 3 客户管理 客户服务管理 服务流程 标准确定每个等级的服务流程及标准 客户管理 实例 壳牌 订单修正的标准响应过程 分类定位 1 服务标准 2 满意度 3 客户管理 满意度本质是效用 表现是感觉 效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求 欲望等得到的满足的一个度量 满意度本质 为何总是很难满意 感觉受到以下偏好和环境的影响 满意度总难满意 偏好 环境 喜怒哀乐 感觉影响因素 环境 环境是指人类生存及活动范围内的社会物质 精神条件的总和 广义包括整个社会经济文化体系 狭义仅指人类生活的直接环境 销售 客户服务 产品质量 专业意见 满意度本质是效用 表现是感觉 偏好 偏好是消费者对商品或商品组合的喜好程度 如果你只有4块钱 下面4种物品都是1块钱 你是如何使用这4块钱 满意度本质是效用 表现是感觉 边际递减效用 4块 4块 当同时把钱都投放在一件物品上 我们得到的满足感会比钱分开投放在不同物品上要少 满意度本质是效用 表现是感觉 边际递减效用 建立指标 多维度评价变维度评价 如何提高满意度 向着增加效用的方向前进 定位关系 1 管理工具 2 供应商管理 供应商关系管理 定位关系 1 管理工具 2 供应商管理 供应定位模型 类采购品项 供应商感知模型 供应商如何看待潜在客户 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 伙伴关系 合资企业 内部供应 供应方 采购方关系 合同连续图谱 案例 企业 电池放电板供应商 指定供应商 行业世界第一 其供应商被核心企业指定 多年来 供应商配合总是不是很理想 公司领导对供应商管理工作非常不满 这是到底是供应商管理的问题 还是 问题 案例 案例 企业 电池放电板供应商 指定供应商 但指定供应商但未被供应商所管理 供应商管理 甲方 供应商 该企业 甲方指定 听从安排 该企业应该怎么管理供应商 案例 管理供应商关键四要素 质量 成本 服务 现有要素 交付 客户要素所有者 案例 客户管理 甲方 供应商 市场部 甲方指定 听从安排 采购部 该企业 n个部 对接客户 对接供应商 案例 支出 80 的项目 20 的价值 20 的项目 80 的价值 瓶颈型 日常型 关键型 杠杆型 影响 供应机会 风险等级 M N L H 该企业在客户处供应定位分析 该企业现在到底属于哪种 客户 蓝微 C D S Q 客户 蓝微 Q C D S 客户 该企业 A B C D 解决办法1 解决办法2 有效管理的路径 增加供应商 案例与思考 1 文化管理 2 战略解码 3 协同管理 管理流程 4 辅助支撑 5 案例一 一个制锁品牌领导对库存的理解 背景 有幸在今年见到我们中山一个制锁行业品牌制造商的领导 该公司今年库存压力比较大 据不完全统计说有60 80万把锁库存 领导 这个生产部门有问题 为什么一下生产出这么多来 生产部负责人 我生产多少也不是我说了算 销售那边下单我这边才会生产的啊 生产部门的领导认为生产什么 生产多少都应该以销售作为指导 案例 一个制锁品牌领导对库存的理解 领导 那你的意思是我的销售部有问题吗 其实 这个问题就相当于一个轿子两边抬 不能这样说由销售来指导什么的 应该是哪儿多了压哪儿 哪儿少了扶哪儿 不应该把这个责任说成是销售部门的事情 其次 公司领导一直想确定库存标准是多少比较合理 案例 一个制锁品牌领导对库存的理解 第一 贵公司有无类似不同部门对同一事情难以达成统一意见 难以协同的情况 第二 抬轿子比喻用在在企业库存管理中是否合适第三 库存是否有标准值或者说普适的标准第四 我们怎么看待库存的 讨论 背景 某集团年度会议上领导提出下年度战略与目标 让各部门准备工作计划方案 集团公司年度会议 下周例会上 各部门要提交明年的工作计划方案 案例二 职能部门的年度方案 会后 各部门负责人纷纷与下属开会 讨论如何做明年企业计划方案 人事 市场 采购 财务 客服 集团公司例会 一周后 公司的例会上 各部门负责人纷纷提交自己部门做的优秀方案 这种各部门最优方案是公司实现目标的最合理的方案吗 问题 讨论 我们是否是这样做的您认为这样做有问题吗您是否有更好的方法 囚徒困境 部门好不是整体好 两个犯罪嫌疑人 A B 在被隔离囚禁的情况下 有两种选择 坦白交代犯罪事实或拒不交代 针对以上两种选择 法院采取三种 政策 1 双方均不承认 各判1年 2 双方均承认 各判8年 3 一方承认 一方不承认 不承认方判10年 承认方判0年 无罪释放 从给定条件来看如果A B双方都选择不承认的情况下各判一年 对于A B作为整体来讲是最理想的状态 但是 结果会怎么样 囚徒困境 是人都会怎么选择 分析 不同选择带来的结果 结果 B交代或不交代 A选择交代结果都不是最优方案 反之也一样 只要当A B同时选择不交代时 利益才最大化 囚徒困境事例告诉我们的启示 在现有组织架构的情况下 我们如果不改变战略解码的工作路径 不建立不同部门之间的具有绩效要求的关联 协同是不可能实现的 案例与思考 1 文化管理 2 战略解码 3 协同管理 管理流程 4 辅助支撑 5 战略 使命 愿景 PIP 指标 价值观 PIP 客户市场 产品线 职能层 公司流程管理体系 研发 营销 PMC 采购管理 生产 管理支持 品质 人资 人力资源 IT系统 组织绩效 部门绩效 流程绩效 员工绩效 业务层 公司层 供应链 供应商 使命 愿景 价值 目标 企业文化支撑 战略管理过程的第一个要素是使命陈述 使命公司存在的理由 愿景关于某种预期状态 主要目标与目的 核心价值观和行为标准用来指导和塑造员工行为 使命陈述 使命 愿景 价值 目标 案例 使命 柯达公司是在所有的时间与地点向顾客提供捕捉 保存 处理 输出和传播影像的解决方案 要专注于顾客需求 而不是产品形态 大家能否回答一下问题 使命是 愿景是 主要目标与目的是 核心价值观和行为标准是 案例与思考 1 文化管理 2 战略解码 3 协同管理 管理流程 4 辅助支撑 5 PIP对公司利润或者战略潜在影响程度PIP在产品线的应用是要根据战略确产品线对公司的重要性排序PIP在客户的应用是要根据战略确定客户对公司重要性的排序 PIP 两次PIP使用 确定产品线重要性 不同产品客户的重要性 业务分类管理 不同属性业务 匹配管理模式 降低成本提高效益 业务分类管理 定位客户确定优先服务等级 客户管理 服务流程 标准确定每个等级的服务流程及标准 客户管理 108 实例 壳牌 订单修正的标准响应过程 天园 六横八纵 框架图 战略体系 职能级 业务级 公司级 管控模式 四级流程 公司级 跨部门流程 部门级 作业级 其它 数据库 IT系统 管理路径 使命 愿景 目标 价值观 产品线 市场 客户 公司级绩效管理 部门级绩效管理 个人绩效管理 三级考核 案例分享 1 文化管理 2 战略解码 3 协同管理 管理流程 4 辅助支撑 5 四级流程 公司级 跨部门协同级 1 2 3 部门级 作业级 4 跨部门协同级 什么是跨部门商业流程 跨部门商业流程 商业流程 一组结构化的 为客户带来具体商业结果的活动所组成的流程体系 商业流程为公司目标落地与部门协同的有效性得到提高 客户关系管理 供应商关系管理 研发管理 客户服务管理 订单履约 需求管理 制造过程管理 退货管理 商业流程种类 案例分享 1 文化管理 2 战略解码 3 协同管理 管理流程 4 辅助支撑 5 数据库 登录界面 主菜单 某公司数据库 库存管理 库存理解 1 在供应链环境下库存的理解 2 权威看库存 1 库存本质 2 库存理解 日本知名企业家盛田昭夫认为 只要看库存状况 就能判断企业的管理水平 供应输入速度 需求输出速度 库存 输入过程 输