绩效薪酬计划书.ppt

1 1 漳州市金达工贸发展公司 核心人才培养模式项目福建漳州 2011年01月18日张华祥 2 成长型企业对人才需求特点 1 3 成长型企业需要的是什么样的人才 以实用为导向的职业知识以专业为导向的职业技能以价值为导向的职业观念以结果为导向的职业思维以敬业为导向的职业态度以生存为导向的职业心理 企业需要的人才是 4 现阶段 人才 与企业却越来越 背道而驰 企业正面临什么改变 企业不是缺钱 不缺经营思路 而是缺能执行的人 内部管理知识 管理技能不能传承 一代不如一代 人才怎么来适应这种改变 企业正尝试以不同的方式和不同的价值链的方式经营 从以前的 粗放式 到现在的 精耕式 客户需求转变 市场环境改变 管理模式转变 人力资源环境 市场已进入 红海 的博杀阶段 市场同样不断细分 产品同质化严重 客户需求越来越多 客户越来越专业 客户不断细分 客户从产品价格向产品价值转变 企业需要对不同领域的知识了解的人才 而且要精通于管理 能任用不同的管理的管理工具 怎么员工能提高执行力 使企业战略能顺利落地 怎么员工提高技能 知识 素质 是人才就必须了解市场 才能与时俱进 没有过时的产品 只有过时的人才 企业需要的是至少精通于某一方面的人才 需要能呈现产品价值的人才 而不是 站桩 式的人 5 学习到的知识如何运用到工作中 培训效果问题 要针对什么方面进行培养 培养的效率标准 不清楚什么人值得培养 用人风险控制 不知道如何培养人才 缺乏有效办法 总感觉公司没核心人才 员工能力跟不上 成长型企业在人才培养方面普遍存在的问题 6 企业经营人才往往比经营产品还要困难 7 总体目标与思路 2 8 整体工作开展思路 Step1 Step2 Step4 Step3 建立 角色模型 和 能力模型 为基础的绩效薪酬模式 构建 角色模型 和 能力模型 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 建立 角色模型 和 能力模型 为基础的人员招聘模式 什么岗位角色就必须配套相应的技能以 综合评分卡 为基础确立一套全面的衡量指标 对每一个职位进行描述建立一个将公司战略目标与一系列核心行为 技能和品质结合的能力模型 对个体员工的技能差距分析 可以帮助公司确定每个员工的培训需求建立内部培训计划导入OJT训练建立企业内部培训师体系建立企业导师体系 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策 通过评估员工的技能 结合 角色模型 判断对每个职位贡献度 重要度以此制定员工的基本工资在职位角色的基础上进行职位评估分值确定工资级别绩效评估应从绩效和能力两个方面进行评价 9 Step1 Step2 Step4 Step3 角色模型 和 能力模型 为基础的绩效薪酬应用模式 构建 角色模型 和 能力模型 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 角色模型 和 能力模型 为基础的人员招聘应用模式 10 第一阶段 构建 角色模型 和 技能模型 本阶段分为三个步骤 步骤一 建立 角色模型 步骤二 构建 能力模型 步骤三 岗位评估 11 步骤一 建立 角色模型 内容说明 工作目标 工作成果 对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析建立综合计分卡从内外部 长短期四个角度全面考虑 对企业关键成功要素的影响进行评估角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性 如 关键成功要素 成本领先 角色模型的指标即为 对成本的责任 建立以 综合评分卡 为基础确立一套全面的岗位所需负起责任的衡量指标这些指标是企业对各岗位业绩贡献的主要衡量依据 也是作为绩效考核的重要指标明确各岗位的责任归属 各岗位角色评价指标 12 12 人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析 任务分析 任务组合 确定组织结构 公司业务目标 任务1 任务2 任务3 任务4 岗位 岗位 13 13 在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标 我们运用了综合计分卡来确定评价指标 关键成功要素 何种要素能确保公司在相关市场上的长久成功 何种要素能确保公司不断完成财务上的指标 何种要素能确保流程的有效性 何种要素能够确保员工的技能和知识不断增长 外部 内部 长期 短期 综合计分卡从内外部 长短期四个角度全面考虑了对企业关键成功要素的影响方面运用综合计分卡的框架确保公司的 角色模型 和公司特定需要的一致性角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性 如 关键成功要素 成本领先 角色模型的指标即为 对成本的责任 财务 市场 组织 流程 员工 14 角色模型 中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致 因各公司成功要素不同 因而具体指标也不一样 A公司的成功要素 B公司的成功要素 与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和贡献高效的销售体系 以销售为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才高效的组织 与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容 以内容为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才创新的流程高效的组织 外部长期 外部短期 内部长期 内部短期 A公司角色模型的基础 B公司角色模型的基础 举例 15 以公司业务成功要素为基础可以建立起各公司具体角色模型的关键指标 为公司确定主要指标 以 综合评分卡 为基础确立一套全面的衡量指标 对每一个职位进行描述确定的指标需与企业发展目标一致 16 确定对每一个指标的评分范围和具体分值 成本责任从事的工作 所需解决问题的复杂性 10 20 30 40 50 复杂工作 简单工作 为每一个指标确定一套评价体系 从而为每一个职位打分 确定评价指标后 要确定每一个指标的平分范围和具体分值 从而建立起一套岗位打分标准 举例 17 步骤二 构建 能力模型 内容说明 工作目标 工作成果 确定身岗位所要承担 岗位角色责任 所必须的技能结合公司的岗位说明书 对岗位技能进行评价 建立各岗位的技能需求 评价所需技能的等级 即为 技能模型 根据 岗位技能模型 对各岗位责任人的达标情况进行评估 以此作为培训 招聘和绩效 薪酬的依据 明确公司战略思路为前提 以 岗位角色 为基础 建立岗位 技能模型 根据 岗位技能模型 对公司各岗位进行评价明确各岗位的技能要求差距 隆兴漆业岗位技能评价手册 隆兴漆业岗位技能评估报告 18 能力是实现业绩所需知识 才干 个人品质和技能的综合 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言 能力是实现业绩所需的业务技能 管理技能 开拓能力 专业知识的综合 19 能力素质模型是将公司目标与一系列核心行为 技能和品质结合的模型 能力素质模型是将公司目标与一系列核心行为 技能和品质结合的模型 公司的员工需要在不同程度上具备某些能力组合 以保证公司的成功科学的和能力素质模型可以用来回答以下六个问题 公司需要哪些能力 公司是否具有符合能力要求的员工 哪些员工能从事并很好地完成具体的工作 员工如何应对工作任务的变化 公司如何组织合理的能力构建计划 公司如何在事前采用自动化及预防措施解决这些问题 20 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 我们将个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下四大类 掌握开展日常工作所需的信息收集 分析和系统思维能力 以及一些业务技术和工具促进知识传授 为下级明晰职业发展道路 个人发展 财务管理能力 组织能力建立良好的客户关系 了解自身所处行业状况 适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围掌握客户所处行业的知识 以及与自身业务相联系的职能部门的知识 业务技能 管理能力 开拓能力 专业知识 21 构架个人能力模型 信息收集 按关键路径收集数据 以支持基于事实的决策信息分析 有效地组织信息 以促成基于事实的决策归纳汇总 将分析结果综合成具有说服力的报告 创造性方案 制定创造性解决方案 寻求持续改进的机会流程分析和设计 优化业务流程 工具使用和操作 对具体的工具和技术的掌握工作进度控制 按既定工作计划完成任务工作质量控制 保证工作质量符合企业的标准费用控制 在预算费用内完成既定任务方案设计 具备规划设计能力 业务技能 1 22 构架个人能力模型 知识技能传授 促进企业内部知识技能的交流职业发展设计 为下属的职业发展制定计划 个人职业发展设计 对个人的职业发展有清楚的认识和计划新知识的学习和运用 通过新知识和技术 提高创新性承受挑战 以积极的态度接受挑战和责任 管理能力 2 工作计划 制定明确的 可实施的工作计划团队管理 建立并维持高效的团队协调沟通 与企业内外 不同层面的信息沟通和工作协调监督指导 监督工作进展 并提出建设性意见和建议评估考核 对下属作出公正的 全面的考评 23 构架个人能力模型 产品知识 对企业的产品有深入的了解销售技巧 具备一定的销售技巧 客户档案管理 有效地收集并使用客户资料 促进客户服务服务意识 自发的客户服务意识发展新客户 积极拓展新客户的态度和技巧内部协调 协调企业内部各部门的资源 最大程度为客户服务 行业市场知识 掌握行业市场的相关知识市场分析能力 对市场发展趋势作出合理的分析市场拓展 参与市场拓展的活动 开拓能力 3 24 构架个人能力模型 专业知识 4 25 技能模型 由 角色模型 出发 通过头脑风暴法列出各种所需的技能 1 角色模型 所需技能 举例 26 26 确定对每一个指标的评分范围和具体分值 成本责任从事的工作 所需解决问题的复杂性 10 20 30 40 50 复杂工作 简单工作 为每一个指标确定一套评价体系 从而为每一个职位打分 1 确定评价指标后 要确定每一个指标的平分范围和具体分值 从而建立起一套岗位打分标准 举例 27 27 分析技能 领导技能 在此基础上 所有必要的技能被重新组合 精简从而确定公司总的技能需求 计划技能 沟通技能 组织技能 培训和指导技能 识别问题的技能 社交技能 2 解决问题技能 3 组织技能 5 户外媒体广告行业 市场知识 6 8 报纸 杂志行业 市场知识技能 电视行业 市场知识 7 市场营销技能 9 销售技能 10 创新技能 4 领导技能 1 营运技能 11 基本技能 行业 市场知识 职能技能 举例 28 1 不同岗位对不同技能需求不同 因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度 在描述和评价职能技能时 我们采用0 4分制 要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持 指导和培训 要求或拥有基础的 全面的基本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛 专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持 在该技能领域是公认的专家 拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作 并领导创新 技能水平高 无需具备 尚不具备 0分 基本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能 步骤三 岗位评估 29 2 按财务 市场 组织流程 员工回个方面 分内外部 长期短期四方面进行区分 M 熟练应用A 掌握P 有进展NP 无进展NA 不适用 30 初级水平 1分 Knowledgeable 展示最基本的 有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平 2分 Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 高级水平 3分 Advanced 能精通某一方面的知识 流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专家级水平 4分 Expert 能被征询意见 解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识 流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 根据以下原则进行层级划分及评分 31 31 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础 1 基本技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 成功与人交往 合作的能力 计划 执行和控制的能力 提出清晰的愿景 并且制定和执行决策的技能 举例 对于行业的市场现状和发展趋势的了解和掌握 行业 市场知识行业的市场知识 媒体产品的知识 实现目标 完成任务 以及制定问题解决方案的技能 发现新颖独特的解决方案 或者推陈出新的能力 对各种媒体产品特点的专有知识 X X X X X X X X 1 2 3 4 0 某公司销售主任所需技能描述 行业新技术的知识 对本行业采用新的技术 创新的营销手段等的专有知识 32 32 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础 2 对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握 举例 对于本行业主要竞争对手和他们的竞争手段 优劣势的了解和掌握 行业 市场知识行业竞争对手的知识 职能技能 向客户进行陈述和说服客户 X X X X X 某销售主管所需技能描述 能够迅速准确的理解客户的要求 并提出相应的解决方案 1 2 3 4 0 行业的政策 法规知识 谈判技能 演讲技能 提案技能 与客户进行谈判 X 能够较全面的了解客户所在的行业特点 并作为销售的指导 了解客户行业技能 33 33 举例 根据 技能模型 可以为每一个职位制定清晰的技能描述 某销售主管的理想 技能模型 谈判技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 各种产品的知识和发展趋势 户外媒体市场竞争状况 各种媒体的新技术 行业状况 发展趋势 行业相关的政策和法规 演讲技能 理解技能 了解客户行业技能 基本技能 行业 市场知识 职能技能 34 角色模型 和 技能模型 的应用将主要运用于以下四个方面 报酬与晋升 考核与评估 培训与发展 招聘与任用 通过对员工关键行为表现的评估 确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 能力素质 35 Step1 Step2 Step4 Step3 构建 角色模型 和 能力模型 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 角色模型 和 能力模型 为基础的绩效薪酬应用模式 角色模型 和 能力模型 为基础的人员招聘应用模式 第二阶段 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 36 在 技能模型 的基础建立督导式的人才培养模式 37 督导的含义 督导就是督促检查和工作指导的意思 主要解决的问题有 1 关于下属后进的工作方面有不知 不會 做不好的情形2 关于工作方法及顺序方面有不理想 不完備 造成員工不舒適 不方便 員工不滿意的情形3 关于下属在工作素质及情绪方面有缺乏意願 不上进 士氣低落 溝通不良 不和諧的情形 38 应用度 知识体系 掌握度 认知度 提升度 我们提出通过教导技能 改善技能 管理技能三个系统的训练 以提高员工的知识体系 技能体系和素质体系 并应用到工作 从而提高企业的业绩 即学员多大程度的通过知识运用提高了自身和组织的绩效 一般可以应用绩效考核指标体系来考核在培训前后员工的绩效变化程度可以将所学内容大多度地将所学的知识应用到工作实践中了 可以采用业绩考核法培训人员参加培训前后的差别等学员真正掌握到传授的内容 这种方式比较直接 可以采用抽样 试卷 技能操作 方法运用等方法进行评估学员对培训产生兴趣 能积极参与到讨论 思考当中 素质体系 技能体系 39 督导式人才培养体系的方式与作用 明确工作教导的对象明确工作教导的方向确定工作教导的方式制作工作训练预定表制定工作分解表 教导技能训练 改善技能训练 管理技能训练 能力素质分析离开工作场所的集合式教育上级主管对部属的培育活动企业内部培训师训练 店长的角色认知店长八项工作重点店长的五能力四性格店长的八知识五态度 40 教导技能训练 明确工作教导的对象 1 新进员工2 在职老员工3 调岗位员工4 待提升为管理的员工 41 不同的教导方法训练 训练目的训练方向教导方式 新员工在职员工待提升员工 1 适应工作2 融入团队3 企业文化建设1 提升销售技巧2 拓展能力3 提升业绩1 使员工快速进入角色2 树立管理观念 工作态度产品知识工作技能工作技能解决问题技能开拓能力训练执行能力专业能力管理意识团队整体意识管理技能沟通能力 上岗能够按要求做好工作能够主动地工作能够独立思考地工作工作感演讲工作案例分析有目的的问题讨论有目标的直接的反馈岗位技能培训OJT管理沙龙讨论专题讲座模拟演练 42 训练预定表的作法用途新人训练副手培养轮调计划异常排除能力训练前程规划 区分训练 生产性 教育 知识性 发展 未来需求 教导技能训练 制作工作训练预定表 43 要点培养兴趣与荣誉心由浅而深设身处地正确示范实际练习纠正错误重点的提示 44 工作分解 为什么需要做工作分解 事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方 藉此深入了解工作的合理性 整体性与技巧性 避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受 避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受 何谓工作分解 工作分解并不是将所想到的每一细小步骤 要点 动作和注意事项全部都写出来 也不是工作说明书 更不是给作业员的工作指导单 它是教导者自己的备忘录 不是写给别人看的 主要步骤 参考工作分解表 主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序主要步骤时 以常识观点所选择出来的一系列简明扼要的主要动作 指做什么 教导技能训练 制定工作分解表 45 工作分解的作法 首先要亲自将要教导的工作亲自做一次 并依下列方法将主要步骤一步一步找出来 做第一个主要步骤考虑该主要步骤 请自问自答 工作是否进行了一个段落 做了什么事 它是不是主要步骤 将它写在工作分解表上面 照上述的顺序 考虑其它所有步骤 其次重复将工作再做一次 并将每一步骤的要点找出 且同时要考虑下列三个条件 有没有左右工作成败的事项 成败有没有使工作人员遭受危险的事项 安全 有没有使工作容易做的事项 易做依上述原则将工作重点依序写在工作分解表上面 46 根据 技能模型 对每一个职位制定清晰的技能描述 改善技能训练 能力素质分析 47 47 1 使用 技能模型 可以帮助公司清晰地明确公司员工总体的培训内容 职能技能财务知识年度预算 基本技能领导才能沟通技能 市场 行业知识媒体知识新闻写作 员工总体的培训内容 某公司员工的 技能模型 高管人员 中层人员 普通员工 公司培训手册 战略设计企业价值竞争管理成本控制 冲突管理项目管理财务知识品牌管理 有效沟通演讲技能财务知识团队建设 并通过 能力模型 评估解决了现有人才与目标的差距在哪 48 48 2 对个体员工的技能差距分析 可以帮助公司确定每个员工的培训需求 职位要求技能描述员工目前技能描述 基本技能 职能技能 行业 市场知识 1 2 3 4 5 6 培训计划以技能模型为基础 依据员工技能差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 49 课后技巧应用实施程序ImplementationProcess 改善技能训练 离开工作场所的集合式教育 50 举例 建立培训体系的实施步骤 内容 范围 对象 方法 调研 1设计培训体系2确定内部培训课程 部分课程设计完成 培训师选拔与培训 部分培训课程实施 剩余培训课程设计完成 评估跟进系统设计完成实施 培训管理计划交付人员辅导完成 内部机制运作中的跟进服务 提供其他培训资源咨询 51 51 培训流程控制 培训流程 1 2 3 4 要求培训顾问到现场进行访谈 收集案例及问题 要求主讲老师对培训的学员进行电话访谈 调研进一步了解其培训需求与期望并列入课程大纲 根据学员困惑调整最终培训方案 实施培训 并在课程实施过程中 根据学员随时反馈的情况不断微调课程 让学员根据自身的困惑来从中受益 对培训效果进行评估 分析 总结 最终做一份培训的成功案例 并在后期对学员进行跟踪回访 52 课程管理 积分管理 初级阶段 管理模块 该阶段应得到积分40分 单独课程设置积分值为2分 该阶段得分为上升通路的必要条件 时间为3年 如果在规定时间内不能得到足够积分 将考虑降低岗位等级或取消管理职务 中级阶段 管理模块 该阶段应得到积分为60分 单独课程设计积分值为3分 为上升参考条件 时间为3年 高级阶段 管理模块 该阶段应得到积分为60分 单独课程设计积分值为4分 该积分为参考得分 但最低得分不得低于40分 时间为3年 53 积分管理表 可转换分值均为本层次对应标准分值的50 54 改善技能训练 在职工作训练 利用在职工作训练 OJT 培训模式 让所学知识应用 分析 融合 评鉴 所谓OJT法就是让参加者首先发表看法 然后由指导员加以总结整理 补充其不足的部分 以达到完整 系统地阐述方法的目的 55 OJT的23种管理技能训练 56 OJT的范围 1 现场集中讲解 OJT范围 3 团队互助学习 2 主管个别指导 57 改善技能训练 企业内部培训师训练 开设TTT平台 让核心员工成为企业的培训师 所谓TTT法就是TrainTheTrainer 就是专门为培训企业各部门主管 内部培训师开设的经典课程 TTT提倡 1 改变组织先改善学习2 成就他人必先提升自我3 职业形象传达职业态度 58 TTT提倡的是一种高效能训练 IMPACT IMPACT InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch EQ 互动的激励的多练习能应用有创意受感动 59 企业内部讲师扮演的角色功能 讲师 開發者 教導者 管理者 定位需求 激發意愿 有效教导 课程设计 开发人才 教材开发 设定目标 掌握成果 协调沟通 60 企业内部培训师应具备的条件 教育训练流程成人学习心理人力资源发展训练绩效评估 教学技巧课程设计教材开发训练方法 沟通协调技巧领导与激励技巧团队引导技巧情緒管理技巧 產品与技术市场与竞争顾客与供应商企业价值观 冲突管理发现问题创意思考評估決策谈判技巧 技術別专长领域管理別专长领域职能別专长领域 61 管理技能训练 店长角色认知 店长的六项关键工作 第一项关键工作 计划第二项关键工作 会议第三项关键工作 沟通第四项关键工作 培训第五项关键工作 辅导第六项关键工作 检查 62 管理技能训练 店长的八大工作重点 第一项工作重点 企业代理人第二项工作重点 情报收集者第三项工作重点 调整者第四项工作重点 传达者第五项工作重点 指导者第六项工作重点 管理者第七项工作重点 保全者第八项工作重点 活动者 63 管理技能训练 店长的四性格 第一种性格 积极第二种性格 耐心第三种性格 开朗第四种性格 包容 64 管理技能训练 店长的八种知识 第一项知识 观察消费者变化的知识第二项知识 灯具零售业变化的知识第三项知识 经营与管理技术的知识第四项知识 公司历史 制度 理念的知识第五项知识 教育方法与技术的知识第六项知识 订定门市策略 计划的知识第七项知识 分析统计数值的知识第八项知识 法律知识 65 管理技能训练 店长的5种工作工作态度 第一种工作态度 成为门市的榜样第二种工作态度 赢得下属信赖和尊敬第三种工作态度 自我检讨改进缺点第四种工作态度 改善工作方法第五种工作态度 促进组织内良好沟通 66 Step1 Step2 Step4 Step3 构建 角色模型 和 能力模型 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 角色模型 和 能力模型 为基础的绩效薪酬应用模式 角色模型 和 能力模型 为基础的人员招聘应用模式 第三十七阶段 角色模型 和 能力模型 为基础的人员招聘应用模式 67 67 职位技能要求 应聘者目前所具有的技能 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 岗位说明书职位技能要求 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策 1 68 68 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策 2 区域销售经理职位要求的技能等级 应聘者具有的技能等级 基本技能领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业知识媒体行业的市场知识媒体产品的知识媒体行业新技术的知识媒体行业的竞争对手知识媒体行业的政策 法规知识专业技能谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT 第一次面试评分 第二次面试评分 第三次面试评分 总体评价 意见 签名 签名 签名 通过 淘汰 通过 淘汰 通过 淘汰 面试人 要求的等级34322222333332222 举例 69 Step1 Step2 Step4 Step3 构建 角色模型 和 能力模型 建立 角色模型 和 技能模型 为基础的人才培养模式 角色模型 和 能力模型 为基础的绩效薪酬应用模式 角色模型 和 能力模型 为基