枫华集团财务管控模式设计.doc

枫华集团财务管控模式设计二、枫华集团现况和存在的问题(-)枫华集团设立和发展情况1、枫华集团的设立过程枫华集团的前身是上海中加联投资管理有限公司，于2003年组建上海枫华投资集团有限公司，主要股东有原氏投资（上海）有限公司，注册资本金为人民币5000万元，是由上海工商行政管理局批准成本的集团公司，主要经营范围是教育领域内投资咨询，商务咨询，会务服务，投资控股等。枫华集团在组建成立后，对集团下属各家公司分别进行了股权变更，将各实体公司全部纳入枫华集团。枫华集团100%控股中加合作苏州枫华高级中学校（以下简称高中学校)，高中学校现在为教育业务的主体经营单位。枫华集团持有苏州华宇房地产开发有限公司（以下简称房产公司）95%的股权，房产公司是房产开发的主体经营单。枫华集团持有上海思来叙酒店管理有限公司（以下简称酒店公司）100%股权，酒店公司是经营酒店式公寓。枫华集团持有吴江华宇物业管理有限公司（以下简称华宇物业）100%的股权，华宇物业主要经营学生宿舍等物业管理服务。在房产公司下因土地的性质等原因，成立了一批以土地为内容的物业公司，这些物业公司是将来作为项目开发所使用的，目前土地还未进行开发，所以这些项目公司也未进行运作。2、 枫华集团公司架构图：(二）枫华集团财务管控模式的现状1、枫华集团经营业务现状枫华集团在现阶段的财务管控采用的是资金集中管理，业务分散管理的模式。枫华集团经过8年的发展，集团的业务是多元化的发展，集团对于各公司之间采用资本控股方式，集团的各个业务模块是单独的，彼此之间的业务联系不多。集团现阶段的主要业务集中于教育，高中学校的业务模式是通过提高教学质量，提高学生被国外名牌大学录取的比例，再招收更多的学生，通过学费收入来获取收益。教育这一块的业务属于资金投入性行业，其主要的资源为人力资源，即教师团队和管理团队，高中学校每年可为集团提供较多的资金盈余。酒店的业务是通过客房的出租，为客人提供客房服务，以及餐饮和会场出租服务来获得利润，酒店的业务中所有的客房都是从业主手上回租过来的，每年需要向业务支付比较高额的回租，这一块成本对于酒店的运营而言压力比较大，加之五年的租约就要到期了，是否续租还存在较大的不确定性，影响酒店业的长远发展。物业公司是为学校和酒店提供后勤管理服务，主要是对集团内部的业务，没有外部的盈利点。房产公司的业务基本处理停顿状态，目前要做的是对以前已完工工程的收尾结束工作。房产公司未开发土地每年的闲置成本较高，为了维持这些土地的幵发状态，集团每年都要投入较大的资金。枫华集团公司架构相对而言比较松散，属于多元化业务的集团公司。集团各块业务发展不均衡，集团在发展过程中遗留下来很多问题，如土地的权属及开发时间、教育业务的投入、业主回租模式等，这些问题都对集团的财务管理和控制造成一定的影响。2、枫华集团财务管控的模式的现状(1)集团资金管控现状集团对下属公司的资金采用集中管理的方式，集团财务每天将各公司的资金日报表进行汇总，集团对外付款的审批权限集中于集团董事长，下属公司总经理或负责人没有资金付款的审批权。集团日常资金的安排采用定期资金计划和项目申报方式，每个月常规付款的内容由各公司提交资金计划表，特殊项目可临时提交付款申请，集团董事长控制每天付款的安排和进度。(2)集团财务人员的管控现状集团设财务部，集团设财务总监，下属各家公司也设立财务部，各公司有专职财务人员，各公司单独会计核算和财务管理，各公司财务人员较少，只设会计和出纳岗位，通常只有两个人员编制。集团财务部需根据各公司不同的业务内容下达具体工作任务，各公司的会计报表定期汇总到集团财务部，经汇总后再上报给集团董事长。由于各家公司分散在各地，财务人员也分散在各地，财务人员平时很少碰面交流，沟通主要通过电话和邮件进行联络。财务人员的水平相差比较大，通常只知道自己所负责公司的业务内容，对其他公司的业务了解较少。(3)集团预算管理现状集团仅仅只在高中学校进行预算管理，其他公司没有编制预算。高中学校的预算采用会计的方法编制，预算按年编制，每月核算利润与预算进行对比，通过会计利润的对比达到预算控制的目的。实施预算的业务部门每个月都要上报下个月预算，财务部每个月都要对各科目的预算数与实际数进行对比，再对下月预算数进行调整，预算的执行耗吋且耗力，实际预算管理的效果并不好。(4)集团对融资的管控现状集团的融资主式主要是银行贷款和民间短期借贷，银行贷款有流动资金贷款和项目贷款，期限较短，一般为一至二年，用高中学校的业务申请贷款，房产公司的土地和房产提供抵押担保。民间短期借贷期限短，通常为3-6个月，但利率高，通常是银行贷款利率的数倍。集团的融资统一由集团财务部办理，下属各公司不单独对外进行融资，融资的资金在集团内统一安排使用。目前集团的融资额中银行贷款和民间短期借贷各占一半，每年利息费用负担较大。(5)集团考核的管理现状集团对下属公司的经营业绩采用利润率来考核，即通过各公司财务部所编制的利润表所反映的利润率和利润额来评价和考核业绩。财务部门是业绩核算的部门，考核采用月度与年度考核相结合，但考核的结果并不与奖金直接挂钩，业绩考核的措施实施了几年，但却没有真正落实。(三）枫华集团在财务管理上存在的问题财务管理作为公司管理的重要组成部分，资金是公司运营的血液，财务管理就是对资金筹集、运用和分配进行管理，财务管理所涉及到的公司高层组织结构和管理模式，也涉及到集团内部经营业务的管理，通过核算与监督采用定量和定性相结合的方式反映经营成果。枫华集团在财务管理上存在的问题如下：1、公司治理结构不完善，决策机构功能缺失。公司治理结构是现代企业组织形式，包括按公司法和章程设立公司，设立公司最高决策机构股东会或董事会，建立公司运营机构，设立公司总经理，各层次的机构分别按职责权限幵展工作，达到以合理的公司运营模式。枫华集团发展至今一直没有建立起完善的公司治理结构，集团母公司只有一个股东，在集团层面没有董事会或股东会。集团对下属公司的投资都是直接投资，控股为100%，也有自然人股东，一般与董事长是亲属关系，且所占份额极小，不超过5%。集团及下属公司的重大决策都由集团董事长一人完成，下属公司设总经理岗位，但职权较小，只负责业务部分，对财务和人事没有决策权，没有真正履行总经理的职责。高中学校设立了学校董事会，建立校董会的议事机制和内容，但没有真正地运行。由于公司治理结构不完善，造成以下问题：(1)集团决策机制不科学，集团重大决定和决策均由集团董事长一人完成，对董事长的权力没有制衡措施，由此造成的风险极大，看似由董事长决策效率比较高，但决策一旦错误则事后补救反而使整体效率更低。(2)在集团下属单位设立总经理，大多数并没有总理职权，如财务和人事由集团直接管理，总经理只负具体业务操作，总经理职能的不完整。下属公司的总经理只对集团董事长负责，只完成董事长下达的任务，而下属公司横向间的联系及负责关系就比较淡化，内部协调都要通过董事长，效率和效果都较差。(3)集团对下属公司的管理是多头管理，董事长、财务总监和人事总监都分别对下属公司总经理下达工作目标，由于这些目标可能存在予盾或利益冲突，使得总经理难以应付多重目标。2、集团战略目标不清，业务发展缺少规划。集团战略是对集团未来发展的目标，集团战略分为使命、愿景和目标三个部分。集团战略可以明确公司的定位，所从事的领域和发展的方向，并以此为基础制订短、中、长期的发展规划。枫华集团在集团层面没有清晰的战略目标，仅仅将股东利益最大化作为战略目标，对于集团的使命、愿景和目标都不清楚，也无法清楚地制订短、中、长期的业务发展规划，从而使得财务目标的不清晰，财务资源没有合理得到调配和使有，也造成财务管理水平低下。从集团现阶段业务规划反映了以下问题：(1)对于教育业务提出的目标不切实际，由于国内教育概念股在美国上市，集团提出了三年内到美国上市的目标。而教育业务有其自身的规律，首先业务周期长，从学生高一入学到高三毕业需要三年时间；其次资金投入多，教育业务需要不断的资金投入，建设新的教学设施，培养教师团队等；最后竞争激烈市场有限，由于去国外留学了门槛较高，能符合条件的学生是有限的，因而市场被竞争对手争夺。对教育业务的经营模式没有规划，造成目标难于实现。(2)房产业务消耗大量的资金，由于已购置的土地闲置未开发，国家对闲置土地的管理趋紧，规定一定期限的未开发的土地将被无偿收回，为维持闲置土地的可开发性，每年集团都要投入大量的资金。(3)酒店业务负债较重，酒店采用售后回租，每年支付固定回租的模式从业主处获得客房的租赁权。在模式设立初期是假设酒店的入住率达到80%以上，才可以保本经营。但实际情况是客房入住率连50%也达不到，而回租租金是固定的，造成酒店业务要背的债务较大，也消耗了集团的资金。3、财务组织架构不合理，效率低下。财务组织架构是集团对财务部的设置和人员配备，集团的财务管理采取资金集中管控，业务分散控制的模式。集团财务部只设置财务总监，在下属各公司分别设置财务部，配备相应的财务人员。集团财务总监组织和协调集团资金的集中管理，会计核算由于各公司的财务部来完成，这样的模式是重资金、轻核算的模式。这样的财务组织结构的问题如下：(1)集团缺少财务中层管理人员，财务工作难以组织。枫华集团的财务组织架构中在集团设置财务总监岗位，但在其下面再没有设置经理或主管的岗位，让财务总监直接面对是的各公司的基层财务人员，这样的结构设置只是为了应付业务的处理，而难以开展有效的财务管理工作。财务总监除了自身的职责以外，还要担当财务经理或财务主管的角色，造成精力分散，而下属员工在实际工作中碰到的问题则都要向财务总监汇报，这样造成财务总监面对多重工作难以分身，而下属员工由于得不到适当的指导而导致工作无法开展或进展缓慢。(2)财务人员分散管理，工作效率低。枫华集团财务人员不是集中办公，而是分散在各个公司，这样增加了财务人员管理上的难度。对于财务部的具体工作都需要财务总监分别对各个公司财务人员分别下达任务，任务的迸展情况和结果的汇总都需要由财务总监来完成，这样就大大增加了财务总监岗位的工作量。财务人员的专业水平参差不齐，这些财务人员仅仅中用来完成常规会计核算业务，没有进行专业的财务管理的培训和指导，在集团组织财务管理工作时，这些财务人员无暇顾及这些财务管理工作，造成各项财务管理工作无法落实。(3)财务人员凝聚力较差。枫华集团财务人员日常工作中除了要向集团财务总监汇报工作以外，还要向公司总经理汇报。各家公司的财务人员是分散的，平时的聚集和交流比较少，每个公司只有两或三名财务人员，在公司里财务方面没能主管或经理，在财务总临难以照顾到的情况下，人员的稳定性比较差。财务人员由于各自做的工作平时比较少交流，一旦有财务人员离开，就造成岗位空档，其他财务人员难以补充，使得新来的财务人员很难短期内接得上工作，前期工作也可能中断。4、会计信息系统不健全，会计管理功能难发挥。会计信息系统是指通过会计核算处理日常经营业务，其他经营成果通过会计报表反映和披露的系统。会计信息系统包括财务软件、内部控制、会计报告等内容。枫华集团财务部日常账务处理和会计核算采用的用友财务软件，财务软件只用了总账模块，其他业务模块没有使用。会计信息仅局限于对外提供会计报表和申报纳税，由于会计信息系统不健全所造成的问题如下：(1)会计核算不规范，缺少统一标准。枫华集团下属各公司财务部使用财务软件进行会计核算，由于各公司业务内容不同，在财务软件中各公司会计科目的设置可以说是五花八门，对财务软件中会计科目的设置没有统一规划，造成会计科目核算的内容不同，影响后续做报表分析和合并报表等工作。各公司财务部也没有对经营业务进行详细了解，没有成文的会计政策和账务处理规范，会计核算较为随意，而且财务人员更换造成会计核算方法的不一致，也使得会计信息的连续性比较差。(2)财务人员不参与业务，内控职能缺失。枫华集团由于财务人员分散，各公司财务部只有一个会计、一个出纳，财务力量薄弱造成财务人员无法参与到业务过程。各公司的财务管理工作没有真正开展，财务管理制度缺失或没有真正得到执行，由于缺少财务对经营业务的监督和审核，经营业务存在内部控制中的差错和舞弊行为。财务人员只是被动地处理收、付款业务，所提供的会计报表难以反映真实的会计信息。(3)会计报表受人为干预因素影响，造成会计信息失真。枫华集团实行的业务单位经营业绩考核采用会计报表核算的利润率和利润额作为考核的依据，这样就使得各公司的总经理或负责人十分在意会计报表的数据。各公司领导为使经营业绩符合需要，而对会计政策、账务处理方法进行干预。这样使得财务人员无法按正常的核算方法进行账务处理，会计信息无法反映真实的情况，而且会计政策随意变动也造成各期的会计数据和信息缺少可比性。5、资金管理短期行为，外部资源缺少整合。资金管理是指对资金的筹集、运用和分配的管理。讽华集团在资金管理上由集团财务部每天汇总编制集团资日报表，集团资金的审批全部由集团董事长审批，资金的运用由集团董事长直接进行安排。集团对外融资由集团财务部统一进行办理，集团投、融资及担保等业务统一由集团来进行管理。这样的操作模式的确可以提高资金的使用效率，有效防止资金的管理上的一部分风险。但这样的资金管理模式存在以下问题：(1)资金管理工作基础薄弱，资金运用短期行为。枫华集团的资金管理工作基础薄弱主要体现在这么几个方面：银行账户多头开设，开好之后又缺少后续管理，造成每家公司银行账户很多。银行票据管理混乱，没有严格的票据控制程序，造成空白票据流失在外，开空头或远期票据难以兌现。资金由集团董事长安排运用，各公司出纳只是被动接受，一旦资金调出未及时补充，就会影响公司正常支付。集团董事长在安排资金时只是凭上一日资金曰报表为依据，由于没有完善的资金预算，造成资金运用只能照顾到眼前的内容，缺乏长远的规划。(2)资金运用缺少合理的规划，影响资金使用效果。枫华集团在资金运用时常将短融资金投向长期项目，这样造成集团资金大量沉淀在长期的项目上，碰到外部资金紧张时，常常会影响正常业务资金的支付。集团内部资金调配不合理，有正常业务产生的现金流量常常会运到非正常业务中去。例如：酒店每季度要支付业主回租租金，而酒店自身业务所产生的现金不足以支付，这时就会动用学校的现金来支付，而这样会影响学校正常的业务开展。(3)融资与实际业务脱离。枫华集团在融资时用学校的经营业务申请贷款，用房产公司的土地和房产作为抵押担保，学校产生的现金流量作为归还贷款保证。而实际运行过程中，以学校名义从银行获得的融资并未真正运用到学校的经营业务上，而其他公司获得融资的资金，却不用承担还本付息的义务，这样也造成融资资金的浪费，使得集团资金整体使用效率不高。6、预算管理不科学，人为操纵因素大。预算管理是指根据制定的年度目标，组织编制财务预算，通过预算的控制，促使经营目标的实现。讽华集团在编制预算时仅仅选择了高中学校，其他公司都未编制预算，在高中学校编制预算时采用利润表的编制方法，对收入和成本分到每个月，预算的控制就是收入和成本的控制，这样做相对简化了预算的工作量，将预算工作与会计工作结合在一起，但这样的做法存在以下问题：(1)预算的目标不清晰，编制方法不合理。枫华集团在设定预算目标设定为利润，这样存在几个问题：一是利润是时期数据，利润要跟经营期限或业务周期结合起来，这个期限并不是指的会计期间，因此利润在不同时期反映的内容是不一样的。其二利润受会计政策的影响，在会计核算中按权责发生制，和收入成本配比原则，需要进行会计估计、分摊，这些在会计核算是正常的，但不一定适合预算管理。其三利润没有反映现金流量，预算一个重要的目的就是要控制现金流量，但靠利润指标无法实现这一目的。(2)预算的控制与经营业务脱节，无法发挥预算的作用。枫华集团在编制预算采用的是会计科目，会计科目是通用科目，其内涵和内容需要指定，财务人员可以看得懂，但业务人员就不一定能理解收入、成本科目在预算中的意义。预算的控制一定要与经营业务相结合，否则预算的控制作用就难以发挥。(3)预算方法受会计政策的影响，人为干预因素多。枫华集团在编制预算时会计政策对预算影响比较大，而会计政策的制定往往会受到预算单位负责人的影响。由于出发点不同，预算单位负责人和财务控制预算的目标不一样，这反映了在选择预算控制关键性指标时没有选择正确的指标，利润作为会计范畴的指标，并不适合作为预算管理的关键指标。7、业绩评价难实施，利益分配不均衡。业绩评价是指对业务单位经营成果的评价，实际结果与预算进行对比，完成任务的基础上进行利益的分配。枫华集团的采用会计利润对各公司的经营业绩进行评价，在各公司业绩评价和利益分配方面存在以下问题：(1)业绩评价的方法有争议，评价难落实。枫华集团进行业绩指标评价这几年来效果都不好，主要在于用于业绩评价的指标选择不当，采用利润指标进行业绩评价时，因利润受多方因素的影响，加之会计信息的失真，使得用利润指标进行业绩评价就不公平，这样的业绩评价也没有意义，业绩评价无法形成良性的循环，对实际工作缺少推动作用，造成评价的结果难以落实。(2)利益分配难以体现公平，内部予盾加深。枫华集团以利润指标作为利益分配的基础，由于利润指标的计算存在争议，利润指标难以真实反映实际经营成本，以此为基础的利益分配缺乏公平性。另一方面在集团内部关联业务间的利润分配不勾，成本中心只控制成本，而利润则反映到了最终的业务单位，在利益分配时没有考虑到成本中心所做出的贡献，由此造成内部的矛盾加深。(3)业绩评价和利益分配的短期行为。枫华集团的业绩评价和利益分配从集团层面到业务层面都只注意短期行为的效果，很少注意到长远业务发展的需要，因此在业绩评价时仅仅采用单一的利润指标是有很多弊端。业务单位在经营过程中不注重中、长期未来发展的需求，这也是集团目标不清晰，预算方法和利益分配等方面存在问题，不利于集团未来发展。三、枫华集团财务管控模式设计枫华集团将教育作为今后发展的主业，教育属于集团的优质资源，而且目前也表现出良好的增长势头，集团将把枫华教育作为品牌，集团的资源都将朝着教育业务集中，从而确定集团未来的发展目标。枫华集团从以前的多元化的业务，转向重点业务集中化，其他业务配合重点业务发展的模式，集团的战略发生了重大的转变。财务管理作为企业管理的重要组成部分，当集团战略发生变化时，其财务战略和目标也要发生相应的转变，加之在多元化业务发展的时期，集团财务管理的模式和管理的内容都存在较大的问题，所以在集团财务战略跟随企业战略发生变化，相应的集团财务管控模式也将做出调整。为了实现集团制订战略目标和各项财务目标，结合枫华集团未来发展的经营业务的内容，现将集团财务管控模式的设计及思路说明如下：(一）枫华集团财务管控模式设计的原则枫华集团的财务管控模式要满足多方面的需要，首先要满足集团战略目标和财务战略目标，其次要能够满足集团公司架构和公司治理的需要，再次要满足集团经营业务成长和发展的需要，最后要满足集团财务管理控制和规范的需要。因此枫华集团财务管控模式的设计要符合以下原则：1、综合性财务管理尽管只是企业管理中的一部分，但也所涉及领域比较多，在集团发展方面，财务管控模式要适应集团战略和财务战略目标，在组织结构方面，财务管控模式要能指导公司治理结构、业务组合等内容，在业务运营方面，财务管控模式要发挥监管、反映和监督的功能，在人力资源方面，财务管控模式要解决业绩评价、利益合理分配等问题，所以财务管控模式的设计要多方面综合考虑。2、系统性集团财务管控模式的设计是财务管理体系的设计和建立，财务管理体系包括会计信息系统、资金管理系统、业务整合系统、业绩评价系统和风险控制系统，这五个系统是紧密相联，共同组成一个完整的集团财务管控体系。集团财务管控模式的设计一定要统筹兼顾，各个系统要协调发展，这样才能发挥系统管理的功能和作用。财务管控模式的系统性体现在：目标的系统性、组织的系统性、执行的系统性。3、灵活性集团财务管控模式的设计要保持一定的稳定性和适当的灵活性，保持一定的稳定性是指是在经营业务不发生重大变化的情况下，财务管控的模式应当稳定，只有财务管控的模式相对稳定，才能更好地支持业务的发展。适当的灵活性是指集团财务管控系统内部有一定的灵活性，能适应内部和外部环境发生的变化，并适当的做出调整，以更好地支持经营业务。4、实用性集团财务管控模式的设计是一整套财务管理体系的设计，财务管理的模式、制度的制订以及运行和实施都必须和经营业务相结合，而不能脱离实际业务。集团财务管控的目标要明确，要以目标为导向来推进财务管理各项工作的开展，以确保最终财务战略目标的实现。集团财务管控模式的设计一定要适合经营业务的性质和特点，在模式的设计上要避免教条化和僵硬化，从而使财务管控系统有生命力。(二）枫华集团财务战略和财务目标1、枫华集团战略战略是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。战略用规范性的语方对企业的经营业务范围、发展方向、所要达到的目标进行清晰的描述，这是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。战略包括使命、愿景和目标。财务战略属于职能部门战略，是为贯彻、实施和支持总体战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业战略指导财务战略，企业根据财务战略，制订企业短、中、长期的财务目标。企业战略决定企业组织架构、人员组织架构、经营业务的内容；财务战略是为实现企业战略目标，通过内、外部环境的分析，制订实现企业战略的途径；企业根据财务战略和经营业务的实际情况，制订未来发展短、中、长期的财务目标。枫华集团从以前较为散乱的多元化业务，转向以教育为主，其他业务为辅的业务模式，做大做强教育业务，树立枫华教育品牌的目标。在业务板块上面，把教育本部的规模扩大，扩大学校招生的规模，外部通过收购和兼并，将枫华教育模式、师资和管理输出，扩大市场占有率，成为高质量的品牌教育机构。原有的房产、酒店和物业等业务进行优化，淘汰没有发展前景的业务，以更好地支持教育业务的发展。枫华集团战略和目标如下：(1)使命：为学生提供优质的教育服务。(2)愿景：建设一流的学校、提供一流的教育、培养一流的学生。(3)目标：建立连锁式枫华品牌的教育网络，为学生提供良好学习环境，为学生提供多层次的海外教育服务。2、枫华集团财务战略(1)枫华集团内、外部环境SWOT分析：优势：1)有8年的加拿大海外高中的办学经验，已经探索出一套成熟的教育管理模式。2)经过8年年努力，打造了一支有丰富教学和管理经验的团队。3)集团有大量的土地储备，这些土地还未开发，为今天学校规模的扩大打好基础。4)教学质量不断提高，每年高比例的成功留学学生人数，教育的品牌和美誉度较高。劣势：1)集团的财务状况不佳，负债率较高，资产周转速度过慢，集团内部资金积累有限，每年需要大量融资。2)集团业务组合缺乏规划，造成集团资金始终处于紧张的局面，盈利和有前景的业务得不到后续发展资金。3)集团财务管理效果不好，开源和节流方面都存在一定的问题。4)集团没有建立起公开平的业绩考核和评价机制，人员不稳定、流动性大。机遇：1)市场容量在扩大，中国中产阶级人群不断扩大，每年出留留学的人数增加。2)由于看好教育行业未来盈利模式和上市融资的前景，风险投资、基金和PE等各种资本愿意投资教育行业。3)有学校愿意引进枫华教育的品牌和管理，学校之间的合作越来越多。4)集团与新华社江苏分社建立战略合作伙伴关系，为集团扩展教育业务有促进作用。5)优秀的人才加入集团，提高集团整理管理水平。挑战：1)国家政策对民办教育的规范，对盈利的分配，学生收费的标准，学校资金的管理都提出了具体的规定，集团需要适应这些规定。2)市场竞争加大，各种国际班、国际培训等机构对集团的教育产生一定的竞争。 (2)讽华集团所属的生命周期枫华集团正处于成长期，集团在教育领域处于快速成长期，在此阶段由于市场容量增大，竞争者进入市场使竞争加剧，需要大量的资金投入迅速扩大规模，集团应釆取扩张性战略。集团在房地产领域处于衰退期，在此阶段由于已不再适合继续开发其他类型的房产，集团将储备的土地拿出来，在学校本部建设教学所需的建筑。集团在物业领域处理成熟期，在此阶段物业业务相对稳定，跟随教育业务的扩张，物业业务也将扩大。集团在酒店领域处于退出期，在此阶段酒店不再投入资金，经营性租赁租期到期后将不再续租。(3)枫华集团财务战略选择财务战略是指在企业总体战略目标的指导下，财务对筹资、投资和收益分配方面的战略选择，以实现企业战略目标。枫华集团在确立以教育为主的战略目标，采取扩张型战略，相应所采取的财务战略如下：1)集团筹资战略，完善融资结构和比例，以集团自身经营产生的现金流为基础，吸收长期资金进入，使银行贷款保持在合理的额度，不断除低财务风险，实现集团综合资金成本最优。2)集团投资战略，集团通过扩大学校本部规模，以及收购兼并壮大教育的规模，不断扩大市场份额，通过加强内部管理不断提升教学质量。缩减不符合教育发展方向的业务，退出发展前景不佳的领域，资金、人才和资金向教育领域聚集，通过加强各项管理，提高集团整体盈利能力。3)集团收益分配战略，集团经营收益需满足经营发展的需要，建立集团内部经营业绩合理、公平的考核机制，激励员工与企业一起发展，建立股东回报机制，使股东长期支持集团的发展，也使股东获得长期的回报。(4)枫华集团财务目标枫华集团财务战略的制订对集团财务管理有指导作用，这实施集团财务战略，需要制订集团财务短、中、长期目标，通过目标的分解，使集团的资源在不同的阶段得到合理的配置，充分发挥这些资源的作用，集团财务目标分别如下：1)集团短期财务目标：短期是指1-3年的财务目标，在筹资方面，调整集团融资比例和结构，降低短期银行贷款和高息贷款的比例和额度，吸引有长期资金的股东进入集团。在投资方面，教育规模要扩大，通过学校本部规模扩张、探索合作办学的模式。房产业务逐步转向为学校教育建设，集团逐步转变高额成本维持未开发土地的局面，酒店经营性租赁到期后退出此块业务。在收益分配方面，通过全面预算管理，在集团内部建立合理的经营业绩考核办法，在集团内部实现收益分配的合理和公平，激励员工积极性。2)集团中期财务目标：中期是指3-6年的财务目标，在筹资方面，在教育领域保持合理的银行贷款的额度和比例，通过资本市场吸收长期的资金，为集团在教育领域的发展提供稳定的资金。在投资方面，扩展教育领域，延伸和扩大教育的领域和范围，通收收购、兼并优质的学校，创立枫华教育的品牌。在收益分配方面，进行股权改革，收益通过资本市场进行分配，完善内部利益分配的模式和机制。3)集团长期财务目标：长期是指6-10年财务目标，在筹资方面，降低对外部融资的依赖，平衡综合资金成本，使综合资金成本达到最优。在投资方面，形成涉及多种教育领域的教育集团。在收益分配方面，集团内部和外部收益分配完全市场化，让员工和股东与集团共同发展。(三）枫华集团财务管控模式的选择集团财务管控模式从大类上区分，分为集权、分权和集团与分权相结合的模式，具体模式的选择，要结合企业目标和实际经营业务的内容来进行。枫华集团确定财务战略和目标，集团业务需要转型，教育属于资金密集型行业，学校的发展需要足够的资金保证。房产公司只承接集团内部学校的房地产开发业务，不再向外扩张，物业的业务是为学校提供后勤保障服务，这样集团的架构中学校的由于规模的扩张，学校的数量扩大，对这些学校采取直接控股的方式，因此集团的股权架构、组织结构要发生变化，为实现财务短、中、期的目标，对财务管理的各项内容要进行适当的调整和优化。枫华集团财务管控模式的内容如下：1、枫华集团公司架构设计讽华集团今后是以教育为主，所以公司架构要有利于教育业务的发展，在公司架构中以高中学校为主体，这是学校本部的公司，集团向外拓展和发展都以集团的名义去收购、参股或合作，高中学校对其他学校输出品牌、管理和师资。集团公司通过学校本部经营利润获得投资收益并转增股本，还可以吸收外部资金增强集团的实力，这样集团就可以收购学校，以扩大经营规模。原由集团直接持股的物业公司转由高中学校持股，以后通过各种方式增加的学校，如学校自有学生宿舍和可经营的房产且可转让，则单独成立学校下属的物业公司，如学校没有可转让房产，则学生后勤业务由学校本部的物业公司外包。对于房产公司主要承接学校土地和房的开发业务，由集团直接持股。公司架构的示意图如下：2、集团公司治理及职权分配公司治理结构是按公司法的要求建立公司决策和运营机构，形成科学的管理模式。公司治理结构对财务管理模式也有影响，首先公司治理模式确定了公司的决策机构，有利于财务决策的贯彻和执行，防止财务决策过程中的缺陷，化解决策风险。其次公司治理模式清楚地界定了公司运营和岗位的职责，有利于财务功能的划分和落实，财务可以参与对经营业务的指导和内部控制的实施。最后公司治理结构建立科学的组织架构，有利于平衡公司内部关系，财务对公司的利益的分配的才能有效进行。枫华集团公司治理和财务职权分配的内容如下：(1)集团成立董事会，选举产生董事长，董事由股东担任或指派，还可聘请独立董事，提高集团公司决策的规范性和科学性。集团设监事会，审计委员会、薪酬委员会等专业职能委员会。集团董事会的财务职权有：1)批准财务总监、下属单位财务经理的任命；2)批准公司财务战略和目标；3)批准公司年?度预算和决算。4)批准集团对外投资、融资、担保等，以及重大资产重组行为。5)批准下属经营单位的绩效考核。(2)学校成立学校董事会，学校董事由校长、副校长、股东代表组成，学校董事会接受集团董事会的领导，学校的经营和决策对集团董事会负责。学校董事会的财务职权有：1)提交学校财务经理任命。2)提交学校经营目标和方案，提交年度预算和决算。3)执行经集团董事会批准的年度预算。4)提交经营业绩核算方案。(3)集团下属公司设总经理，公司总经理由集团公司任命，主要负责下属公司的运营管理。总经理执行集团董事会的决议，他的工作对集团董事会负责。公司总经理的财务职权有：1)交公司财务经理任命。2)提交公司经营目标和方案，提交年度预算和决算。3)执行经集团董事会批准的年度预算。4)提交经营业绩核算方案。3、财务管控的模式讽华集团的财务管理是一个系统，这个系统由五部分组成，分别是：会计信息系统、资金管理系统、业务整合系统、业绩评价系统和风险控制系统。集团的财务管控模式如下：(1)在集团建立统的会计信息系统，统一财务软件的基础设置，制订集团统一的会计政策和会计制度，对集团内部业务流程进行规范，制订统一内部控制制度，形成集团统一的报表分析和信息披露制度。会计信息系统是体系中最基础的内容，关系到公司运营的各个方向，基础要打好才能推进其他系统的建设。集团会计信息系统由集团财务部负责制订各项会计标准和制度，各公司财务部负责执行。(2)集团对资金实行统一控制。集团下属公司总经理、财务部不能调动资金，资金统一由集团负责调配，集团建立集团资金池，对集团资金实行统一归集、分配和结算。集团统一负责对外融资、投资、担保和重大资产重组行为。对于实行全面预算管理的公司，下属财务人员负责预算资金的控制，集团负责预算资金支付的审批。(3)集团实行一套全面预算管理系统，从集团总预算中再分出各公司的预算。全面预算采用业绩考核目标，收付实现制下的作业成本法进行编制，日常对预算资金的收入和支付进行控制，期未对经营业绩进行调整核算。为配合全面预算的实施，集团制订各项财务管理制度，下属公司财务部根据经营业务的实际情况再制订实施细则。(4)集团对公司经营业绩进行核算，将奖励与考核相挂钩。集团下属公司的经营业绩是在全面预算的基础上进行核算，集团确定经营业绩的范围和核算方法，集团董事会批准业绩奖励及考核方案。(5)集团建立以财务风险控制为核心的风险控制系统，以平衡记分卡方式建立财务风险控制指标，实现财务风险的事前预警、事中控制和事后反馈，通过总结财务风险的经验的教训，改进和完善财务管控系统，提高集团财务管理水平。(四）集团财务架构和人员安排枫华集团财务组织架构是将集团财务部与下属公司的财务部结合起来，以财务战略目标为导向，实施财务管理四个系统，实现集团制订的财务短、中、长期目标。1、枫华集团财务组织架构如下：2、枫华集团财务部人员安排(1)集团财务部由集团财务总监、会计经理、资金经理和分析经理组成。(2)集团财务总监负责整个集团的财务管理工作，负责集团财务战略目标的设定，负责财务管理体系的建立和完善。(3)集团会计经理负责集团的会计管理工作，主要负责会计信息系统的完善。(4)集团资金经理负责集团的资金管理工作，主要负责集团资金汇的结算、预算资金的控制、对外投、融资业务的办理。(5)集团分析经理负责全面预算管理和业绩评价管理，负责全面预算的编制、监督执行与分析，核算经营业绩和财务风险控制等工作。(6)集团下属公司设财务部，财务工作分别由集团三个经理领导，具体工作内容由集团财务部负责安排和实施。(7)枫华集团由于地理原因，集团在学校设立集团财务中心，将除集团财务总监以外的岗位都放在集团财务中心，各子公司出纳归口到集团资金组，各公司会计归口到集团会计组，集团管理会计组所负责的内容由各子公司出纳、会计共同完成。枫华集团通地收购兼并等方式参、控股学校，对这些学校的财务进行完全控制，在外部学校设立财务部，根据学校规模大小分别设立财务主管、会计和出纳岗位，具体业务分别归口集团财务各功能组。四、枫华集团财务管控模式的构建枫华集团采用集权与分权相结合的财务管控模式，确定集团财务战略目标、完善集团公司治理结构、优化集团财务组织结构并且对财务人员合理分工。集团财务管控所采取的模式是需要跟经营业务的实际内容相结合，满足集团战略发展的需要，支持经营业务的运营，集团财务管控所运用的手段和方法主要是建设五个子系统：会计信息系统、资金管理系统、业务整合系统、业绩考核系统和风险控制系统。这个五个子系统的关系是层层递进、紧密相联，五个子系统相互配合和支持，共同组成集团财务管理体系。会计信息系统是基础，负责会计核算的功能，是集团的财务数据中心；资金管理系统负责集团的资金运作，这个系统是集团战略的保障，同进又为全面预算管理服务；业务整合系统指导和管理集团经营业务，通过税收筹划、全面预算管理等手段促使集团经营目标的实现；业绩评价系统是反映集团经营业绩的高低，通过合理的考评，实现集团内部利益分配的均衡化，促进集团财务战略目标的实现。风险控制系统是以其他四个子系统为基础，控制财务风险，改进和完善其他子系统。(一）枫华集团会计信息系统的构建枫华集团财务管控采用集权与分权相结合的模式，集团未来业务发展是以教育为主，即以高中学校本部为中心，通过收购和兼并其他学校来扩大教学规模，按集团财务管控的要求在学校本部成立集团财务部，在收购或兼并的学校设立财务部。枫华集团在集团内部建立统一的会计信息系统，为适应教育业务的发展，会计信息系统在学校本部是集中管理，在外部学校的会计信息必须与集团保持统一。枫华集团的会计信息很重要，财务管理的基础的工作都在这个系统里建立，同时将其他子系统的要求在会计信息系统中预先予以设置，以更好地支持其他系统。1、构建会计信息系统的目的(1)集团财务部会计人员都集中办公，提高工作效率，加强会计人员之的沟通和业务交流。（2)在集团形成一套规范的会计制度，用以指导集团财务部和外地财务部的账务处理。（3)集团会计报表编报的及时性，提高工作效率。(4)弱化会计核算对业绩考核的影响，避免会计政策的人为干预和影响。2、构建会计信息系统的原则枫华集团会计信息系统的构建是一项庞大的工程，在构建时要兼顾到各方的对会计信息的需求，也要照顾到其他财务子系统所需要的会计信息的质量，同时还要兼顾到集团不同经营业务的会计信息差异性，因此在构建会计信息系统时需要统筹兼顾，按照高起点、高标准的要求的来建立会计信息系统。集团构建会计信息系统要遵循以下原则：(1)会计信息系统在集团内标准要统一，集团会计信息标准的统一体现在，会计系统要统一、会计基础设置要统一、会计核算方法要统一、会计报表格式及填报要求要统一。会计标准的统一就保证集团内部会计数据的一致性，会计信息内涵的统一性，也增加了数据的可比性，会计标准的统一要求在集团内部的各公司都要统一遵循国家颁布的会计准则、会计制度等内容，使集团内的会计核算水平保持一致。(2)会计信息系统要反映不同经营业务，集团的经营业务是以教育为主，房产、物业为辅的模式，会计核算必须要反不同经营业务的需要。会计核算要根据教育、房产、物业等业务内容，根据不同经营业务的性质，分别确定会计政策和会计制度。同时也要考虑到集团今后还要发展其他性质的业务，会计核算的设置要保持一定的灵活性，以适应多种业务同时开展对会计信息系统的影响。(3)会计信息系统要符合内部控制要求，内部控制的目的防范差错和舞弊，提高会计信息的质量，因此构建集团会计信息系统一定要有完善的内部控制措施。会计人员要参与到经营业务中，在内部控制中发挥重要的作用。内部控制的建设也是一个系统工程，在构建会计信息系统时一并考虑，以提高会计数据的真实性、完整性和有效性。(4)会计信息系统要真实反映业务实质，集团财务部制订的会计政策和会计制度不能随意调整，改变业绩评价的模式，避免经营管理者过度依赖会计核算利润的情况，也可以避免会计政策和会计制度受到内部和外部人为的干扰，在会计期间内会计政策的一致性以提高会计数据的可比性，使得会计信息能真实反映经营业务的实质，提高了会计信息的质量。3、构建会计信息系统的内容枫华集团会计信息系统的构建主要是：会计基础设置、内部控制系统、财务软件系统、会计信息分析。会计基础设置是会计信息的基础，会计基础设置要反映集团业务的特点，符合会计政策和会计制度，为内部控制、财务软件和财务分析服务，还要能支持预算管理。内部控制是提高会计信息质量的手段，内部控制将会计核算与经营业务紧密地结合在一起，以目标为导向指导经营业务活动内部流程的开展，使会计核算反映真实的业务实质，以支持财务软件系统和财务分析系统。财务软件系统是会计信息集成化的手段，会计基础设置、会计核算以及业务模块的操作都在