人力资源规划解读PPT演示课件

人力资源战略与规划 1 第三章人力资源战略与规划 教学目的要求 了解人力资源规划的概念 理解人力资源规划程序 掌握人力资源需求预测 供给预测 实施 控制和评估教学重点 人力资源需求预测 供给预测 实施 控制和评估教学难点 人力资源需求预测 供给预测 2 目录 人力资源管理概论企业组织结构人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发员工关系管理 3 第三章人力资源战略与规划 4 凡事预则立 不预则废 孙子兵法 夫未战而庙算胜者 得算多也 夫未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况乎无算乎 5 6 三国演义 隆中对 玄德曰 大丈夫抱经世奇才 岂可空老于林泉之下 愿先生以天下苍生为己念 开备愚鲁而赐教 孔明笑曰 愿闻将军之志 玄德屏人促席而告曰 汉室倾颓 奸臣窃命 备不量力 欲伸大义于天下 而智术浅短 迄无所就 唯先生开其愚而拯其厄 实为万幸 7 诸葛亮的战略 孔明曰 自董卓造逆以来 天下豪杰并起 曹操势不及袁绍 而竞能克绍者 非唯天时 抑亦人谋也 今操已拥有百万之众 挟天子以令诸侯 此诚不可与争锋 孙权据有江东 已立三世 国险而民附 此可为援而不可图也 荆州北据汉沔 利尽南海 东连吴会 西通巴蜀 非其主不能守 是殆所以资将军 将军岂有意乎 益州险塞 沃野千里 天府之国 高祖因之以成帝业 今刘璋暗弱 民殷国富而不知存恤 智能之士 思得明君 8 第一节企业战略经营概述 一 企业经营战略的概念和层次总体战略事业战略职能战略 9 二 企业经营战略类型 一 企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略 10 二 企业发展战略 1 成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略2 维持战略3 收缩战略转向 转移 破产 移交4 重组战略兼并 联合 收购 11 三 企业文化战略 发展式企业文化市场式企业文化家庭式企业文化官僚式企业文化 12 第二节人力资源战略分析 一 人力资源战略理念 一 软性的人力资源战略 二 硬性的人力资源战略二 人力资源战略分类 一 康奈大学的分类诱引战略投资战略参与战略 13 二 史戴斯和顿菲的分类 家长式人力资源战略 微小调整 指令式管理 1 集中控制人事管理 2 强调次序和一致性 3 硬性的内部任免规定 4 重视操作与监督 5 人力资源管理基础是奖惩与协议 6 注重规范的组织结构与方法 14 发展式人力资源战略 循序渐进 咨询式管理为主 指令式管理为辅 1 注重开发个人和团队 2 尽量从内部招聘 3 大规模的发展和培训计划 4 内在激励 多于 外在激励 5 优先考虑企业的总体发展 6 强调企业的整体文化 7 重视企业绩效管理 15 任务式人力资源战略 局部改革 指令式管理为主 咨询式管理为辅 1 非常注重业绩和绩效管理 2 强调人力资源规划 工作再设计和工作常规检查 3 注重物质奖励 4 同时进行企业内外部招聘 5 开展正规的技能培训 6 有正规程序处理劳动关系和问题 7 重视战略事业部的组织文化 16 转型式人力资源战略 总体改革 指令式管理与高压管理并用 1 对企业组织结构进行重大变革 对职务进行全面调整 2 进行裁员 调整员工队伍结构 缩减开支 3 从外部招聘骨干人员 4 对管理人员进行团队训练 建立新的 理念 和 文化 5 打破传统习惯 摒弃旧的组织文化 17 第三节人力资源战略与企业经营战略的整合 整合形式配合式互动式完全整合式 18 一 人力资源战略与基本竞争战略和企业文化的配合 19 二 人力资源战略与企业经营战略的配合 一 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 二 纵向不整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 三 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 20 案例 手忙脚乱的人力资源经理 21 1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 22 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辩道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 问题 该公司人力资源规划方面存在着那些问题 如何解决 23 第四节人力资源规划概述 一 人力资源规划含义人力资源规划 HumanResourcePlanning 是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外部环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测 制定相应的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程 24 二 人力资源规划的内容 一 人力资源总体规划即指在规划期内人力资源管理的总目标 总政策 实施步骤和总的预算安排 二 人力资源业务规划它包括人员补充规划 人员配置规划 人员接替和提升规划 培训开发规划 工资激励规划 员工关系规划 退休解聘规划等 25 人力资源规划的内容 26 一 按规划独立性分 独立式和附属式 二 按规划范围分 整体和部门式 三 按规划时间分短期规划 六个月至一年的规划 中期规划 一至五年的规划 长期规划 五年以上的规划 三 人力资源规划的分类 27 联想的HR三年战略 1根据最新组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务及业务运营模式 如 联盟 的特点建立多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路 并设计出相应的支持体系 例如 专业职称体系 培训 轮岗 7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统 28 推进计划 29 四 人力资源规划的意义 1 人力资源规划有助于企业战略的制定 2 保持人员状况的稳定 3 降低人工成本的开支 4 对人力资源管理其他职能具有指导意义 30 五 人力资源规划与其他职能的关系 31 影响企业人力资源规划的因素 32 六 人力资源规划程序 1企业的内部环境 经营战略发展规划管理风格管理体系 2企业的外部环境 政治经济文化法律相关政策 3企业现有的人力资源资源的数量质量结构潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数 质量 比较 供给的数量质量 人员分析 外部供给预测 内部供给预测 内部供给 供给分析 外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争力 制定并实施供需平衡计划 评估人力资源规划 准备阶段 需求预测 实施阶段 供给预测 预测阶段 评估阶段 33 人力资源计划的制定程序 1 准备阶段收集信息A外部经济环境B内部1经济 总体状况和特定行业状况1发展战略2技术 竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II 34 续 2 预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3 预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4 制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5 计划过程的反馈A预测准确吗 B计划能否满足需求 人力资源计划 35 第五节人力资源预测 一 人力资源需求预测人力资源需求预测是以企业的战略目标 发展规划和工作任务为出发点 综合考虑各种因素的影响 对企业未来人力资源需求的数量 质量和时间进行估计的活动 企业人力资源需求量取决于企业的产品或服务的社会需求及劳动生产率水平 36 一 对人力资源需求的分析 1 企业发展战略和经营规划2 产品和服务的需求3 职位的工作量4 生产效率的变化 37 边际生产率理论 边际生产率理论 是西方经济学中的一个重要的经济理论 这一理论认为 企业对劳动力的需求不只是由企业生产产品的需要所决定的 还要根据对增加劳动力所花费的成本和其它所能增加的收入进行比较才能决定 这说明 只要劳动力的边际收入 MRP 大于劳动力所带来的边际成本 MLC 企业就会增加劳动力 因为增加的劳动力所带来的利润大于为其所支付的成本 38 1 主观判断法 JudgmentalMethods 1 经验推断法 2 团体预测法名义团体预测法专家们一起讨论 采用脑力激荡法将意见列出 再分析排列出优先次序德尔菲法 Delphitechnique 人力资源计划 二 人员需求预测的方法 39 德尔菲 Delphi 预测法 有结构的专家预测法 主持人要求专家 通常6 12人 背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素 要求专家估计组织对人力资源的需求 主持人收集各专家提供的数据和资料 并加以整理 然后将结果反馈给各专家 专家修改各自的估计 重复此过程 直至达成一致 根据设置的一致性标准 人力资源计划 40 2 定量分析预测法 数学预测法主要是通过对过去的变化趋势来预测未来变化趋势的一种方法 需要掌握大量的相关因素及数据资料才能进行 常用的数学方法主要有以下几种 1 总体预测法 2 工作负荷法 3 趋势预测法4 多元回归分析法 5 数学模型预测方法 如回归模型 经济模型等 41 1 总体预测法 根据自身和同行业其它企业的相关历史数据 根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系 这样就可以通过企业未来的计划销售增长率和生产率的提高来预测人员数量增长 EN L G XYEN N年后预测劳动力的数值L 目前企业活动总值G N年后的成长总值X N年后劳动生产率的增加比率Y 目前企业活动对人力资源的转换总值P88 42 2 工作负荷法 人均单位负荷所需人力资源数 生产目标 人均单位负荷 43 例1 某企业有三类共有客户1200个 每年需要拜访客户次数如下 第一类200个 次数为24次 第二类400个 次数为18次 第三类600个 次数为12次 若每位推销员每年拜访总次数为300次 请问公司共需要多少位推销员 44 例2 东方公司新设一车间 设有四类工作 根据计划产量来预测未来三年所需的员工数 45 1 合格品数量 2 46 3 一年365天 除去52个双休日共104天 10天国定假日 工人出勤率为80 产品合格率为95 每天工作8小时 则每年工作小时数为 365 104 10 8 80 1625 6 小时 这样 得到3年所需人数分别为 第一年 85000 95 1625 6 55 04 56 人 第二年 100000 95 1625 6 64 75 65 人 第三年 115000 95 1625 6 74 46 75 人 47 SchoolofManagementLOUShuwang 3 趋势预测法例 已知某公司过去12年的人力资源数量如下表所示 年度123456789101112 人数510480490540570600640720770820740930 问 未来第3年 第4年的人数分别是多少呢 48 人力资源预测的趋势图 SchoolofManagementLOUShuwang HumanResourceManagement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 49 1 根据最小二乘法假设销售量的变化服从趋势 50 2 线性回归模型参数计算公式 51 二 人力资源供给预测 人力资源供给有广义和狭义之分 广义的供给是指整个社会的劳动力供给 包括各个地区 各个行业的各种类型的劳动力供给 狭义的供给则可以分为一个企业的人力资源供给 一个行业的人力资源供给 或一个地区的人力资源供给 52 一 人力资源的供给分析 1 企业外部的人力资源供给分析 53 人力资源供给的预测 外部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测是针对具体企业需求的外部人力资源的供给预测 这种预测一般是根据国家的统计数字和社会总需求量来进行分析的 主要包括 1 对大中专院校及技职校应届毕业生供应的预测 2 对复转业军人的预测 3 对城镇失业人员和流动人员的预测 4 对其它企业在职人员的预测 54 2 企业内部的人力资源供给分析 现有人力资源分析 人员流动分析 人员质量分析 55 二 人力资源供给预测的方法 企业内部人员供给预测技术1 技能清单 记录员工的经验 背景和特殊能力的系统 56 1 技能清单法 57 2 人员替换法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺 而该职位下的每个人均是潜在的供给者 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据 58 A 可以晋升1 优B 需要培养2 良C 不适合该岗位3 一般4 较差 59 职务A系列 职务B系列 职务C系列 A1 B1 A2 A3 B2 C2 C1 脱离 1 晋升 1 晋升 2 平调 1 晋升 1 平调 1 平调 1 招聘 2 60 国外某公司的管理者继任图 61 3 水池模型 是在预测组织内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 62 企业人员转移流程图 63 4 马尔科夫分析 马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况 模型要求 在给定的时间段内 各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移 转移率是一个固定的比例 或者根据组织职位转移变化的历史分析推算 基本思想 找出过去人力资源变动的规律 推测未来人力资源变动的趋势 64 SchoolofManagementLOUShuwang 马尔科夫模型基本表达式 N N t 1 P V i t k j 1 j ji i t j 1 2 3 k t 1 2 3 n k为职位类数 Ni t 为时刻t时 类人员数 Pji是指从j类向 类转移的转移率 Vi t 为在时间 t 1 t 内 类所补充的人员数 某类人员转移率 P 转移出本类人员的数量 本类人员原有数量 某类人员转移率有时也通过列表直接给出 65 某 0 80 66 计算过程 1 高层领导G40 留岗数40人 80 32人 晋升数 离职数40人 20 8人 2 基层领导J80 留岗数80人 70 56人 晋升数80人 10 8人 离职数80人 20 16人 3 基层领导S120 留岗数120人 80 96人 晋升数120人 5 6人 降任数120人 5 6人 离职数120人 10 12人 4 会计员Y160 留岗数160人 65 104人 晋升数160人 15 24人 离职数160人 20 32人 67 试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行分析 请在表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率 计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数 见下表 表1某公司业务部人员的马尔科夫分析 68 69 三 人力资源供求综合平衡 人力资源供求综合平衡 包括数量和质量 是人力资源规划的目的 企业人力资源供求关系有三种可能 一 人力资源供求总量平衡 结构不平衡 二 人力资源供大于求 三 人力资源供小于求 70 针对三种供求关系采取的措施 1 企业人力资源总量平衡 结构不平衡的措施应根据具体情况制定针对性较强的各种业务规划 如晋升规划 培训规划等 2 企业人力资源供不应求的措施 1 将符合条件 而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位 2 如果高技术人才出现空缺 拟定培训晋升规划 在企业内部无法满足要求时 再拟定外部招聘规划 71 3 如果短缺现象不严重 且本企业职工又愿意延长工作时间 则可根据 劳动法 有关规定 制定延长工时适当增加报酬的规划 这只是一种短期的应急措施 4 制定提高企业资本技术有机构成的规划 提高工人劳动生产率 形成机器代替人力资源的格局 5 制定聘用非全日制临时工规划 如反聘已退休者 或聘用小时工等 6 制定聘用全日制临时工