房地产公司多项目管理

房地产企业多项目开发管理随着我国房地产市场的日益成熟， 房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必 由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地 产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发， 不但能提高市场占有率、 增强企业市场竞争力， 而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。当然，与单一项目开发模式相比， 多项目开发势必会面临许多新的管理难题， 如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说， 多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项 目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部 （项目公司） 之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。4、项目部（项目公司）受项目经理“ 人治” 因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。-可编辑修改 -二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目 不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化， 能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多， 决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。 优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部 职能部门直接管理， 项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。 优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。三种项目管理模式的取舍， 需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。对“ 仅从事同城多项目运作 ”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。对“ 从事异地多项目运作 ” 的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工 程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。三、房地产企业多项目管理的主要模式目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。第一种模式是矩阵式，即：集团区域项目。在管理上集团直接对区域公 司实行监管， 具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。第二种是矩阵 +直线管理模式，同时引进“功能组” 和“专业组”的概念， 从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团区域项目。集团层面设 置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标 管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施 具体业务为主的部门。 在对子公司监管上， 集团管理到区域一级， 具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。第三种模式的管理层级为集团区域项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。四、成本管理是房地产多项目管理的关键成本的降低就是利润的提升。 从当前的房地产开发水平来看， 房地产公司对成本的重视， 已经超越单纯成本控制的阶段， 上升到成本管理的层面。 成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。做好成本管理应该重视以下五个方面工作：1、领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该 部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成 立“成本控制管理部 ”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件 ”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作， 进行成本的动态管理， 及时发现成本超控现象， 及时进行讨论， 并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选 型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节， 在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比， 务必做好设计工作。 在工程施工过程中， 重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度， 严格控制现场的变更和签证的数量， 切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位， 项目档次， 项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。4、项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划， 以及资金使用计划， 做好资金平衡分析， 减少不必要的利息支出。5、项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。 由于每个项目通常都牵涉到项目股东、 业主、项目监理等多方面的利益， 而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。 但在实际的项目管理运作中， 对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益， 高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权， 一定额度下的资金调用权和物资调用权， 紧急事件处理权。 不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权， 超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是： 项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。项目经理应承担的责任包括： 在预算费用内按时按质完成项目， 带动团队合作与建设， 处理团队内部的各种争端， 指导督促团队队员的工作， 与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统， 企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。六、加强多项目管理的思考及建议第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题， 在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计 开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。 而项目部的组织构架设置上相对精简。第二，总部职能部门的强势管理。 总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。 总部的管理人员， 甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性， 在对下属单位的检查中也