第五章-项目执行与控制(研)PPT课件

1 本章关键知识点 1 项目跟踪2 项目变化与项目变更3 挣值分析法4 关键比值技术 第五章项目执行与控制 2 图5 1项目的执行与控制过程 这一阶段的开始是以详细计划的完成为标志的 3 一 项目执行的定义 项目执行 ProjectExecution 是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程 项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节 一 项目执行 4 二 项目执行的准备工作 一般来说 项目执行需准备的工作内容有 1 项目计划核实2 对项目进行资源分配及参与者的确认3 项目团队建设4 项目规章制度的实施5 项目执行动员 5 1 项目计划核实 项目团队必须核实项目计划的可行性和合理性 确保资源的有效供应 2 对项目进行资源分配及参与者的确认 项目管理中一个反复出现的问题就是 你是按人员分配工作还是按工作分配人员 6 1 按人员分配工作先组建一个项目团队 然后把工作分配给团队的成员 这样做的风险是 团队中的成员并不适合其工作 2 按工作分配人员先定义好项目的范围 然后再组建一个具有适当技能的项目团队 这样做的风险是 项目经理不是一位技术专家 但他却要命令其他的技术专家应该如何做工作 7 对一个项目进行人员分配的过程包括以下步骤 1 通过里程碑计划 确定要做什么样的工作 2 根据职责表 确定工作所需要技能类型 3 通过和人力资源提供者进行交谈 确定可利用的人选 4 评估可用人员的真实实力 5 确定是否需要进行任何培训 6 同人员提供者进行协商 7 确保有适当的可用的设施和设备 8 3 项目团队建设 团队有两个鲜明的特点 第一是个体成员有共同的工作目标 第二是成员需要协同工作 需要注意的是 这种协同工作产生的整体效力无法通过数量的叠加形成 项目团队 ProjectTeam 项目团队是团队的一种特殊形式 是为了完成某个一次性的特定任务 独特的产品或服务 而临时组建起来的团队 9 项目团队建设发挥1 1 2的作用减少3 1 2的效应团队人力资本与完成的项目任务相匹配项目团队的特征 项目团队的临时性和开放性项目团队的生命期属性项目团队具有严格的目标约束 10 项目团队从组建到解散 是一个不断成长和变化的过程 一般可分为五个阶段 组建阶段 磨合阶段 正规阶段 成效阶段和解散阶段 在项目团队的各阶段 团队特征也各不相同 如表5 1所示 表5 1项目团队各阶段特征 11 项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务 她有着明确的质量要求 工期要求 成本要求等多目标约束 所有这些目标都必须实现 即必须在预定的工期内 在预计的成本范围内 实现预期的质量要求的可交付成果 4 项目规章制度的实施5 项目执行动员 12 三 项目执行工作的依据 1 项目计划3 预防措施2 组织政策4 纠正措施 13 四 项目执行工作的内容 1 按计划执行2 进一步确认任务范围3 质量的保证4 项目团建设5 信息沟通6 招标包括取得报价 标价或建议书等相关方面的内容7 供应商选择8 合同管理 14 五 实施项目计划 实施项目计划的过程包括 1 对将要进行的活动进行安排2 对工作进行授权3 安排活动日程4 估算活动所需要的成本费用5 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作 15 1 对将要进行的活动进行安排 这个过程包含以下五个步骤 1 定义实现某个里程碑所需要进行的活动 2 批准要参与工作的人员 即检查一下这个项目团队 以确保团队具备所有必需的 且没有多余的技能 3 定义团队成员的角色和职责 4 估算工作内容和工期 5 在工作包范围内对活动进行日程安排 16 2 对工作进行授权授权的过程通常是通过分发任务单 派工单 方式进行的 3 安排活动日程通常通过网络图 甘特表 项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程 下图为带有日历的项目网络图 4 估算活动所需要的成本费用5 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作 17 项目网络图 18 制定项目计划 网络图 对于复杂的项目来说 管理比项目实施本身能产生更大的效益 19 甘特图 条形图 20 项目行动计划表 21 责任分配表 注 负责 审批 参加 通知 22 简化的责任矩阵 23 项目任务表 24 六 项目执行工作的成果 成果包括两方面 1 工作成果只为完成项目工作而进行的那些具体活动的结果 2 项目变动申请 25 二 项目控制 一 项目跟踪的定义 二 项目跟踪系统的建立 三 项目控制的定义 四 项目控制工作的准则 五 项目控制工作的步骤 六 项目变更控制的定义 七 项目变化的原因与影响 八 项目变更控制程序 26 项目控制的流程 27 计划 跟踪和控制是项目管理不可分割的三个环节 由于项目活动的风险性和艰巨性 在管理过程中实行有效的项目控制 是实现过程目标和最终目标的前提和关键项目控制的基础是信息 而信息的获得则要靠对项目的跟踪 28 计划和控制 一对连体双胞胎控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较 如果有差异 则采取纠正措施 没有计划 就没有控制 29 一 项目跟踪的定义 1 项目跟踪项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等 在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的 连续的系统地记录和报告的系列活动过程 跟踪系统的核心在于及时反映项目变化 提供有关信息报告 30 2 项目跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步 3 项目跟踪工作内容 对项目计划地执行情况进行监督 对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测 31 4 影响项目计划和目标实现的因素 1 外部因素 一般情况下 外部因素是不可控的 2 内部因素 这类因素是组织可以控制的 其中 最关键 最为重要 对项目目标的实现影响最大的因素是 进度 成本和质量 32 二 项目跟踪系统的建立 1 项目跟踪对象 2 收集信息的范围 3 跟踪的方法 4 项目跟踪的过程 建立项目跟踪系统时应着重考虑 33 三 项目控制的定义 控制是计划 跟踪 控制这一项目工作循环中的最后一项要素 就其本质而言 控制是旨在减少计划和现实差距的行动 项目的计划 跟踪 控制的主要对象是时间 进度 成本 预算 质量 技术指标 绩效 这三个要素 34 注意事项 受控制的是工作 不是工作者 复杂项目的控制应基于激励和自我控制 控制基于完成的工作 目标进度应通过检验产品进行测量 获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中 项目控制包括成本控制 进度控制 质量控制 风险控制等方面 成本 进度 质量控制这三个项目经理最为关心的方面 35 四 项目控制工作的准则 1 项目的执行自始至终必须以项目计划为依据2 定期和及时测量实际进展情况 并与计划进程的情况相比较3 随时监测和调整项目计划4 充分的 及时的信息沟通5 详细准确地记录项目的进展和变化 36 项目控制手段和工具 控制手段 制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作 可视化图表工具 重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表 37 五 项目控制工作的步骤 1 建立项目系统 目标 标准 基准 2 收集有关项目进展情况的信息 3 寻找偏差 4 偏差的原因和趋势分析 5 采取管理行动来纠正偏差 6 通知有关部门 可按照PDCA循环方式来开展 具体为 38 项目执行信息的收集 在整个报告期内需要收集两种数据或信息 实际执行的数据 包括活动开始或结束的实际时间 使用或投入的实际资源和成本等 有关项目范围 进度计划和预算变更的信息 39 信息数据收集的五种方法 发生概率统计法原始数据记录法经验法指标法口头测定方式 40 项目进展报告 项目进展简介项目近期趋势预算情况困难与危机人 事表扬 项目进展报告的形式 日常报告例外报告特别分析报告 41 各种项目进度控制报表 关键点检查报告 42 项目执行状态报告 43 任务完成报告 44 重大突发性事件的报告 45 项目变更申请报告 46 项目进度报告 IBM 47 项目管理报告 IBM 48 六 项目变更控制的定义 1 项目变化任何事物都处于发展和变化之中 项目的进行也不例外 项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况 这些基准包括项目的目标和要求 项目的内外部环境 项目的技术质量指标等 49 2 项目变更 项目发生变化不代表项目就会发生变更 项目变更是正常的 不可避免的 变更实施越迟 完成变更的难度就越大 项目变更时间与所付代价的关系见右图 50 3 项目变更控制 项目变更是正常的 是不可避免的 变更实施越迟 完成变更的难度则越大 变更控制的重点是范围 进度 质量 成本与风险 51 七 项目变化的原因与影响 1 项目变化的原因变化的原因主要来自于三个方面 1 项目干系人主动提出项目的变更要求 2 项目实施过程 项目成员对产品和服务的努力改进 3 项目预算的减少 52 2 项目变化的影响 1 影响项目变化的因素 项目的生命周期 项目组织 项目经理的素质 外部因素 53 2 对项目的影响 项目的目标 项目的成本预算 项目的进度工期 项目团队成员 项目所需的工具 原材料和设备 这五个方面是项目变化影响的主要因素 54 八 项目变更控制程序 项目的实践告诉我们 项目变更是正常的 是不可避免的 变更实施越迟 完成变更的难度则越大 因此 建立一套有效的项目变更控制程序是非常重要的 55 变更控制程序如下 1 明确项目变更的目标2 对所有提出的变更要求进行审查3 分析项目变更对项目绩效所造成的影响4 明确产出相同的各替代方案的变化5 接收或否定变更要求6 对项目变更的原因进行说明 对所选择的变更方案给与解释7 与所有相关方就变更进行沟通8 确保变更合理实施 八 项目变更控制程序 56 项目变更的管理与控制方法 成立变更管理委员会 进行变更审批建立制度 规范文档变更后及时修改文档并通报 57 三 项目执行与控制的工具和方法 工具与方法一般有 工作授权系统 这是项目执行工作过程的工具 挣值法 偏差分析技术 关键比值技术 因果分析法 这是项目控制工作过程的方法 58 一 工作授权系统 工作授权系统 workauthorizationsystem 是批准项目工作的一个正式程序 用来确保按照恰当的时间 合适的顺序完成项目工作 工作授权系统通常通过WBS中的工作包进行授权 59 项目权力有两种类型 1 理论上的权利 即正式权利 2 实际上的权力 即个人权威 3 授权 授权具有两面性 第一个方面是通过文件 第二个方面不能授权 60 二 偏差分析技术 偏差分析技术也称为挣值法 EarnedValueAnalysis EVA 是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法 挣值 即赢得值 挣得值 61 挣值法是通过测量已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本对比 得到有关计划实施的进度和费用偏差 而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的 偏差分析技术的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度 62 偏差分析技术的三个基本参数是 BCWP budgetedcostforworkperformed 已完成工作的预算 成本 即所得值 挣值 BCWS budgetedcostforworkscheduled 计划工作的预算 成本 计划值 ACWP actualcostforworkperformed 已完成工作的实际成本 实际值 63 1 挣值 EarnedValue EV 指指实际完成工作量的价值或估算值 它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本 即已实现的投资额 以前被称为已完成作业的预算成本 BCWP 64 挣值 EV 已完成工作的价值挣值 实际完成工作量 计划成本的百分率或 已完成工作的百分比x完成这项工作预计需花费的成本 65 2 实际成本 实际成本 AC 是指一项活动在给定期间内已完成的工作量所花费的直接成本和间接成本之和 即实际的消耗投资额 以前称为已完成工作量的实际成本 ACWP 66 3 计划值 PV 是指给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估算 即计划投资额 以前称为计划工作量的预算成 BCWS 以上这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准 67 4 挣值分析 挣值分析主要是通过计算费用 或成本 偏差 进度偏差 计划完工指数 或进度绩效指数 和成本绩效指数来实现其评价目的的 68 各值的计算如下 费用偏差 CV CV EV AC BCWP ACWP进度偏差 SV SV EV PV BCWP BCWS计划完成指数 SPI SPI EV PV BCWP BCWS成本绩效指数 CPI CPI EV AC BCWP ACWP累计的成本绩效指数 EV AC BCWP ACWP 69 当CV 0 成本节约 项目费用在预算内 当CV 0 表示项目费用符合预算 当CV 0 费用超出预算 要及时采取适当措施 当SV 0 项目进度超前 当SV 0 进度符合计划 当SV 0 进度滞后 要及时采取适当措施 当SPI 1 项目进度超前 当SPI 1 项目实施进度滞后于计划进度 当CPI 1 项目实际成本少于计划成本 当CPI 1 项目实际成本超过计划成本 因此 偏差分析技术 挣值法 不仅可以用来衡量项目的成本执行情况 也可以用来衡量项目的进度 70 下图使用S曲线来表示累计的挣值分析数据 而表5 5以列表形式显示挣值的数据 图5 6挣值分析技术的评价图 71 挣值分析方法 72 73 例 假设有一项目 其由A B C三个分项组成 该项目总预算为90万元 其中A B C各为60万元 10万元和20万元 计划总工期为2个月 计划进度安排如下表所示 工期进行到40天时 项目的分项A B已经完成 此时实际成本支出为75万元 问 项目的执行情况 计划进度 实际进度 74 解 BCWP EV 60 10 70万元 ACWP AC 75万元 BCWS PV 60万元 CV BCWP ACWP 70 75 5 万元 0 表示费用有些超支 SV BCWP BCWS 70 60 10 万元 0 表示进度提前 75 CV和SV这两个值可以转化为效率指示器 反映任何项目的成本和进度绩效 成本绩效指数CPI是最常用的成本 效率指示器 累计的成本绩效指数在预测完工时的项目成本中广泛地应用 在一些应用领域 进度绩效指数SPI