第一讲-组织结构的设计与调整PPT课件

1 第一讲 组织结构的设计与变革 2 本讲主要内容 一 组织结构设计的基本理论二 几种基本的组织结构类型三 影响和制约组织结构的因素四 部门结构的不同模式五 部门结构选择六 组织结构的调整与分析 3 一 组织结构设计的基本理论 一 组织结构的概念企业的组织结构是指内部各单位间的关系 界限 职权和责任的沟通框架 是组织内部分工协作的基本形式 4 二 组织设计的理论 1 组织理论与组织设计理论 1 组织理论组织理论又叫大组织理论 包括了组织运行的全部问题 环境 目标 结构 技术 规模 权力 沟通等 2 组织设计理论组织设计理论又叫小组织理论 主要研究织结构设计 把环境 战略 技术 规模 人员等作为组织结构设计中的影响因素加以研究 5 三 组织理论的发展 1 古典组织理论强调组织刚性结构 2 近代组织理论强调人的因素 以行为科学为基础 从组织行为的角度研究组织结构 3 现代组织理论以权变理论为依据 强调按照企业面临的内外部条件灵活地进行组织设计 6 四 组织设计理论的发展 1 静态组织设计理论主要研究组织的体制 权 责结构 机构 部门划分的形式和结构 和规章 管理行为规范 2 动态组织设计理论除上述内容外 又考虑了人的因素 即组织运行过程中的问题 如协调沟通 信息控制 绩效管理 激励制度 人员配备与训练等 7 五 组织设计的基本原则 1 任务与目标原则2 专业分工和协作原则3 有效管理幅度原则4 集权与分权相结合的原则5 稳定性与适应性相结合的原则 8 二 几种基本的组织结构类型及特点 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 生产组长 生产组长 生产组长 1 直线制 9 结构简单 指挥系统清晰 统一权责关系明确横向联系少 内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 优点 10 缺点 缺乏专业化的管理分工适用范围有限 11 2 直线职能式结构 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 生产组长 职能组 职能组 12 这种组织结构的优点 这种结构在直线式结构基础上 设置职能机构 作为管理方面的参谋 他们对下级没有直接指挥权和决策权 这种结构既能保证集中的统一指挥 又能充分发挥专业人员的才能 智慧和积极性 比较适应现代工业生产的特点 把同类专家配置在同一个职能部门 能够实现规模经济 同时也使他们有机会与同事进行交流 通过制定非常正规的制度和规则 实行标准化操作和高度正规化经营 使管理人员处理问题比较容易 13 这种结构的缺点 由于过于正规划 繁文缛节也相对较多 机构不够灵活 在组织规模较大 环境变化日益激烈的情况下 这种结构就难以适应 对职工控制过严 影响了其主动性和创造性的发挥 工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突 14 3 事业部制把公司所属工厂按产品 业务或地区分组 组合成各个事业部 每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位 实行独立核算 自负盈亏 统一管理本部门的产品 业务或地区的产 供 销等全部活动 高层管理部门通过规定经营方针 政策 掌握投资 重要人事任免 价格幅度和经营监督等方面的大权 并通过利润指标 对各事业部加以控制 15 事业部制的优点 权力下放增加了个事业部主管的自主性和责任感事业部可以实行高度专业化经营各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况紧密挂钩各事业部职权分明 拥有相当的自主权 能适应市场变化 积极灵活地开展经营活动 16 事业部的缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀各事业部独立性强 考虑问题容易忽视整体利益事业部权力较大 如果经理不适当地运用权力 有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱 不利于公司的统一决策和指导 17 4 矩阵结构 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目1 工程项目2 工程项目3 18 矩阵结构的特点 矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合 实行一个职工从属两个或两个以上部门 打破了一个职工只能接受一个领导的传统模式 它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起 密切协作 相互配合 有利于解决复杂的技术问题 矩阵结构有利于减少官僚主义现象 双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生 当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时 职工因工作方向不明确而无所适从 工作中出现了差错 难以分清责任 19 5 多维立体结构 多维立体结构把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 形成的管理组织结构模式 多维立体结构综合考虑了产品 地区和智能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统 一是按产品划分的事业部 而是按职能划分的专业参谋机构 三是按地区划分的管理机构 由三方代表组成产品事业委员会 对各类产品的生产与销售进行领导 20 6 模拟分权式结构 21 模拟分权与事业部结构的差别 这种结构的中层单元是生产阶段 并非产品事业部 各生产阶段没有独立的外部市场 而是互相联系的生产链 各生产阶段有自己的管理层和职能部门 还有自己的产量和利润指标 但利润按企业内部价格确定 实行内部交换而不是外部市场交换 22 模拟分权式组织特征 23 7 子公司和分公司 子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 分公司是母公司的分支机构或附属机构 在法律上和经济上均无独立性 不是独立的法人企业 24 8 企业集团 以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多法人企业共同组成的经济联合体 企业集团的职能机构1 依托型组织职能机构2 独立型组织职能机构3 智囊机构及业务公司和专业中心4 非常设机构 25 三 组织结构设计的程序 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳组织结构模式 1 企业环境 环境的复杂性和稳定性影响到组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性 2 企业规模 组织结构的规模和复杂性虽企业规模扩大而相应增长 3 企业战略目标 有什么样的战略目标就有什么样的组织结构 同时企业的组织结构对企业的战略目标和政策产生很大的影响 4 信息沟通 组织结构功能的大小 再跟大程度上取决于他能否获得信息 能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息 2 根据所选择的组织结构模式 将企业划分为不同的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 5 根据环境变化 不断调整组织结构 26 四 部门结构的不同模式的选择 以工作和任务为中心设计部门结构 如直线制 直线职能制 矩阵结构 以成果为中心设计部门结构 如事业部制和模拟分权制结构模式 以关系为中心的组织设计形成的系统结构 27 五 组织结构变革 一 企业战略与组织结构的关系1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段 2 企业展开略调整后 组织结构要做出相应的调整增大数量战略 简单的结构或形式扩大地区战略 建立职能部门结构纵向整合战略 事业部制多种经营战略 矩阵结构或经营单位结构 28 二 企业组织结构变革的程序 诊断 实施变革 组织评价 确定问题 组织诊断 提出组织存在的问题以及组织改革的目标 收集资料和情况 对组织机构进行诊断和分析 提出方案 制定方针 制定计划 实施计划 制定几个可行的改革方案 供领导抉择 确定改革的指导原则 方式和策略 制定改革步骤 组织力量试点和推行 实施改革计划 评价效果 检查 分析 评价改革的效果和存在的问题 信息反馈 及时反馈 对原定改革方案和计划作修正 29 1 组织结构诊断 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织决策分析 30 1 组织结构调查工作干岗位说明书组织体系图管理业务流程图 31 2 组织结构分析 1 职能分析 业务分析 随着内外环境的变化 企业需增加哪些新的职能 哪些职能需要加强 哪些旧的职能可以取消或合并 哪些职能是企业的关键职能 应置于组织结构的中心部位 分析职能的性质和类别 1 产生成果的职能 市场营销 产品开发 产品制造等 2 保证性职能 制定各种标准和规章制度 质量和财务等监督业务 管理和法律咨询 教育培训等业务 3 附属性职能 医务卫生 环境绿化 幼儿保育 子弟教育及伙食供应等 32 2 决策分析 决策分析是确定各管理层次 各管理部门的职责与权力的重要依据 主要内容有 1 为了实现企业目标 应当有哪些决策 是些什么决策 2 这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定 3 决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务 决策制定应当有哪些部门的负责人参与 4 决策制定后应通知哪些部门的负责人 33 分析决策应该放在哪个层次和部门时 需要考虑以下因素 决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者需要具备的能力决策的性质 34 3 组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系 要求别人给予何种配合和服务 它又应对别的单位提供什么协作和服务 35 2 实施组织结构变革 组织结构变革需要较长的时间才能见效 企业领导人必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革 36 1 企业组织结构需要变革的征兆 企业经营成绩下降 市场占有率缩小 产品质量下降 消耗和浪费严重 资金周转不灵 经营利润下降 顾客意见增多 生产经营缺乏创新 面对市场剧烈竞争 企业缺乏新的战略和措施 技术更新慢 缺乏新产品 管理方法陈旧 决策缓慢 沟通不良 决策迟缓 指挥不灵 信息交流不畅 扯皮增多 管理效率下降 士气低落 不满增加 合理化建议减少 员工旷工率 病假率 离职率增高 37 2 企业组织结构变革的方式 改良式变革爆破式变革计划式变革 38 3 组织变革阻力的表现形式 生产量 销售量和经济效益持续下降 消极怠工 办事拖拉 等待 要求调职与离职的人数增加 发生争吵与敌对行为 人事纠纷增多 提出许多似是而非的反对变革的理由 39 4 人们反对变革的原因 变革威胁本人的职务 地位和权力 变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法 因循守旧思想 害怕未知担心变革会对自己造成经济损失担心变革会破坏工作中形成的社会关系 40 5 克服变革阻力的方法 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识与技能 适应变革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革阻力 41 3 组织结构变革的评价 对变革后的组织结构进行分析 考察变革的效果和存在的问题 将相关信息反馈给变革实施者 修正改革方案 并为以后的调整和变革作好准备 42 三 企业组织结构整合 1 企业结构整合的依据2 新建企业的结构整合3 现有企业的结构整合 和部门经常出现