精益生产实施方案.ppt

精益生产为可持续发展助力 豫北 新乡 汽车动力转向器有限公司 目录 精益管理简介豫北生产环节精益管理实践三 豫北非生产环节精益管理实践四 创建精益文化 实现可持续发展五 实践精益管理的收获与感悟六 精益交流与拓展 精益生产 LeanProduction 源于丰田生产方式 以汽车工业大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例 经理论化后总结出来的 它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济效益 精益管理简介 两大基础 彻底的5S活动 全员参与的改善提案活动 准时化 自働化 两大支柱 柔性化 U型线 多能工 平准化 一个流 小LOT 数量 放置场 容器 搬运物流改善 防错功能与再发生防止 看板 标准作业 少人化 设备管理 快速换产 品质经营与改善活动 零缺陷管理 六西格玛 目视化管理与QC小组 建立能够停止的生产线 精益生产方式体系 精益生产的基础 彻底的5S活动 即 从细微到局部到整体进行改善 消除一切浪费 精益生产的两大支柱 1 准时化 JustInTime 必需的产品 必需的数量 在必需的时候 2 自働化 Jidoka 自働化的最终目标是实现 零缺陷 所谓 自働化 就是赋与机器以人的智能 自动侦知异常 自动停止报警 准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制 从而保证和体现了精益生产的竞争重点 精益生产的基础 豫北精益管理历程 虚心向日本光洋学习 奠定精益管理基础 导入实践TPM 在专家指导下推进TPS 导入非生产环节精益改善4P 2002 2007 2006 2008 2009 2010 2011 吸收消化创新 员工能力提升 二 豫北生产环节精益管理实践 市场竞争的需求 2000年以来 随着汽车市场的不断回升 市场需求不断增大 豫北生产能力和规模已不能满足市场快速增长的需求 为解决好市场供需矛盾 豫北探索着一种新的生产方式 豫北导入精益管理的背景 日本光洋是由丰田参股 并按照丰田精益管理方式运作 各项管理都渗透着精益管理的思想 为豫北发展提供了新的思路 标杆的作用 豫北光洋转向器有限公司 豫北 日本光洋精工株式会社 为了满足客户需求 2000年开始导入精益 公司组建了第一条U型生产线 并经过一年的 典型 引路 样板先行的实践方法 通过总结经验 在思想上统一了认识 从2002年3月开始全面建立 U 型生产线 到年底共建18条生产线 U 型生产单元40个 从形式上打破了原有的集群式设备布局方式 1 建设 U 型生产线 豫北导入精益管理实践过程 随着U型生产线建设的进一步深入 员工传统的操作习惯仍然没有得到改善 生产线中单个员工出现空缺就会造成整个生产线无法运行 从2002年底 公司开始全力在各生产单元推行标准作业 2 推行生产线标准作业 培养多能工 根据 U 型生产单元管理要求将原来的生产调度改为生产线线长 并竞聘上岗 实行线长负责制 协调生产 发现 解决现场问题 U 型生产单元的建立 必然带来对人的要求 员工必须具备一人多机 一专多能 才能满足生产线的需要 在此情况下 公司开展了 三星 岗位标兵 全线通 工作 为公司推进精益管理奠定了基础 由一机多人 一人一能到一人多机 一专多能 随着 U 型生产线及标准作业能力的持续提高 生产成本也不断降低 持续的改善活动起到了至关重要的作用 豫北公司成立改善推动委员会 推动公司日常改善工作 3 全员改善 改善推动委员会 改善考核公司设立改善工资 每月根据改善工作开展情况给予不同等级的改善经费 鼓励分厂自主改善设立项目启动资金 用于大项目推动 分厂每月对职工改善成果奖励公司每季度对改善成果较大项目奖励年底公司对跨部门实施的大项目奖励评选优秀项目进行表彰评选优秀改善组织单位表彰 及时喝彩给予奖励 各单位围绕公司生产经营 科研 质量 技术等方面的问题 组织员工立足工作岗位提出 改善提案 制定改善措施 达到改善降成本的目的 2009年 公司全体员工共提出改善案12946份 人均月提案率达到101 提案完成12038份 改善提案完成率为93 2009年员工改善有形效果230万 3 全员改善 改善成果 及时激励 4 实践TPM 全员生产维护 设备作为生产线的重要组成部分 一旦出现故障 整条 U 型生产单元将无法运行 这将严重影响整个公司的生产效率 不能及时满足客户交期 豫北一直探索实现设备利用最大化的管理方法 全员参与的设备保全活动TPM 正是吻合了公司的发展思路和精益思想 TOTAL全公司的 PRODUCTIVE生产 MAINTENANCE维护 由全员参与的生产维护活动 TPM自主管理渐进7阶梯 公司从2006年3月开始导入TPM 从TPM 0 阶段开始 到2009年12月份进行完TPM 4 阶段 每个阶段都贯穿了学习培训 深入实践创新 总结和提高 公司从员工到现场的各个方面 都发生了深刻变化 2006年3月导入TPM 从TPM 0 阶段 5S做起 豫北采用 典型 引路 样板先行的实践方法 通过总结经验 在全公司各生产单元与办公片区开展大范围整理整顿 清扫 分清要与不要物 在推行过程中 精益办制定了TPM0阶段推进指导书和不要物处理文件 1 TPM 0 阶段 5S 豫北建立了精益办 推进员 生产线班组长三级培训制度 从理论培训到现场指导对员工进行教育 建立培训制度 建立改善命名制度 自首次改善命名开展以来已有58项成果用员工的名字进行了命名 通过以员工的名字对改善进行命名 体现了公司尊重员工 尊重创新的企业精神 也推动了TPM深入开展 2 TPM 1 阶段 初期清扫 TPM 1 阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段 通过设备的清扫加深员工对设备的理解 对品质的关注 TPM1STEP开展了基础理论教育 QC工具及数据统计管理方法 三现地图及L D Q分析 主题活动等十项内容 初期清扫的目标 A 开发有效率的清扫工具 去除污染 B 通过整理整顿去除微缺陷 开展不合理复原及改善 C 培养员工发现问题的能力 查找设备的发生源与困难源 三现是指现场 现物 现象 L D Q分析 L location 部位 D dust 污染 Q quality 品质 其基本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质 三现地图及L D Q分析的目的 员工通过绘制三现地图和进行L D Q分析可以了解设备的基本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响 同时又为员工进行初期清扫打下基础 三现地图及L D Q分析 L 部位 D 污染 Q 品质 清扫工具开发 清扫工具开发是指员工在初期清扫过程当中 遇到只用常规工具清扫很难解决问题时而需要开发工具的一项活动 通过开发清扫工具有利于员工进行设备清扫 减少清扫时间 在周期性清扫的过程中不断改善 提高清扫效率 清扫工具开发成果 3 TPM2阶段 发生源 困难源对策 发生源 困难源对策是在 1 阶段的基础上 使员工进一步贴近设备 提高员工发现问题解决问题的能力 发生源 困难源查找与改善 TPM2STEP开展了发生源 困难源查找与改善 WHY WHY分析 循环改善 精细5S 设备专业保全与自主管理五大列表等十项内容 TPM 2 阶段通过查找发生源 困难源 改善治理现场问题 减少了各分厂跑 冒 滴 漏现象 WHY WHY分析 循环改善 WHY WHY分析 循环改善 是 2 阶段两项重要工具 WHY WHY分析是5W1H在现场的具体运用与实践 为员工提供一种查找问题根源 解决问题思路的方法 循环改善 是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法 使改善尽善尽美 精细5S TPM 2 阶段开始推进精细5S 精益办每月制定统一标准 推进2 3项标识 包括油类标识 工具箱标识 垃圾桶标识 仪器仪表指示范围标识等内容 目前制作各类标识近万余项 TPM 3 阶段导入初期 各分厂小组开始制作注油教材 为注油教育与实践做基础工作 注油教材制作及教育 4 TPM3阶段 制定基准书 主要是围绕设备注油来开展 通过制定注油教材 查找注油微缺陷 开发注油工具 最终制定出清扫 点检 注油基准书 指导现场开展设备维护 TPM3STEP开展了注有教材制作与教育 清扫 点检 注油基准书 注油工具开发 现场MTBF制作与使用 组织工具室与现场注油改善交流等十项内容 注油工具开发 TPM 3 阶段各小组积极开发注油工具 自动清扫 自动注油成为工具开发的亮点 清扫 点检 注油基准书 清扫 点检 注油基准书制作 3 阶段各小组将前两阶段初期清扫和发生源 困难源对策所开展的工作进行标准化 要求员工熟练掌握清扫 点检 注油方法 现场MTBF制作与使用 MTBF 设备故障平均间隔时间 一般以小时为单位 表示设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间 开展MTBF活动的目的是通过记录设备故障 把握故障发生状况与故障周期 同时为开展设备预防性维护提供材料 推进设备零故障活动 设备故障平均间隔时间 组织工具室与现场注油改善交流 为了维持阶段活动成果 使小组活动成果在分厂之间得到推广 精益办组织了工具室与现场注油改善交流活动 线长 室主任 推进员积极参加 5 TPM4阶段 设备总点检 主要是围绕设备总系统图绘制开展 通过绘制设备总系统图 展开不良故障分析 制定总点检不良手册 达到了解设备构造 功能 预防设备故障的目的 TPM回头看工作完成后 公司在2009年导入实施了TPM4STEP总点检 其内容主要有总点检系统图绘制竞赛 设备维护竞赛 设备标准化操作等十余项内容 开展总系统图绘制竞赛 为了增强员工对设备的了解 精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛 促进员工了解设备 增强点检的技能 总点检系统图绘制内容包括设备结构 工作原理 点检项目 点检周期 点检责任人等内容 为规范现场员工设备操作与维护 设备部设计制作了关重设备作业要领书 包括设备主要的作业要点 作业要求以及作业标准等内容 设备标准化操作 联合设备部共同作业开展维护竞赛 精益办 生管部 设备部联合开展了设备维护竞赛 竞赛在各分厂之间 维修人员之间 操作人员之间展开 竞赛持续三个月 成果显著 据设备部统计 设备故障同比2008年降低了28 有效保证了生产高峰期的经营指标的完成 小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图 帕累托图等应用到现场 让一线员工掌握发现问题 分析问题 解决问题的技能 6 推行TPM以来 规范和建立了许多管理制度 主题活动 建立班前会制度 精益推进委员会依据对各分厂的检查情况评出 羚羊奖 和 蜗牛奖 并在推进报告会上颁发给获奖单位 对各分厂小组进行激励与鞭策 建立 红黄旗 评定制度 TPM导入后豫北完善了班前会制度 要求员工轮流主持 通过班前会向员工传达公司精神 解决每天工作中遇到质量 技术 生产等多方面问题 达到了鼓舞士气 促进员工的成长目的 建立 红牌作战 制度 制定可视化管理手册 可视化手册统一了公司各类标识 为各单位推进目视化管理提供了依据 红牌作战 即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种工作方法 红牌作战由精益办组织 每月不少于3次 各部门部长轮换带队 是一种对现场的综合诊断 经历了5年多的精益生产方式的推进 豫北深知精益管理无止境 特别是2007年提出 提升参与全球采购的竞争力 的愿景目标 使豫北清醒的认识到必须以 丰田 为标杆 深入推进精益管理 才能实现新的愿景目标 5 专家指导下推行规范生产线标准作业和实施看板拉动 2007年4月 豫北聘请精益专家进行现场指导 推行规范标准作业 以产量最高 市场前景最好符合公司战略的轻卡转向器生产线为平台 推进精益管理 TPS精益推进 各示范线完成分厂平面图 物流图 各示范线作业者 作业人数 作业内容 在制品盘点 产品族分类等13项基础信息收集 1 基础现场信息的收集整理 2 价值流图绘制 各分厂绘制现状价值流图 查找库存节点 通过与理想价值流图的对比 从中发现问题 找出改善的空间 经精益专家的指导 各示范线明确了T T 与C T 的真正含义 深入现场实际测算并分别绘制了新的标准作业指导书 对员工进行了相关培训 3 标准作业的推进 4 各示范线标准作业验收 公司领导对各示范线标准作业进行验收 5 物流与搬运方案研讨及确定 经过多次与专家 相关部门研讨 精益办制定了一份物流与搬运方案 在听取了高层领导的指示后并再次对方案进行完善后 形成了正式方案并下发 投入制作上下料架 成品货架 转运车 托盘等四大类物流器具 从07年10月24日起 精益办开始组建物流小组 在ZDZ4 5系列产品试行白班时间的全面拉动 6 全面拉动运行 7 精益成果拓展 精益办在TPS老师指导下 在其它系列生产单元内推行标准作业 各分厂对物流不畅或作业交叉的单元设备进行调整 每月对标准作业进行检查奖惩 对各单元存在的问题点 反馈至分厂限期整改 形成闭环 逐步使各项工作日常化 5 持续提升可动率 可动率 可动率是指生产线稼动时间与生产线循环运行时间的比例 它是考查生产线某一段时间内综合管理水平的重要指标 生产线可动率的提高主要从以下几个方面进行 1 提高生产线直通率 即一次合格率 2 正常的停工时间减少 如换型 品质测量等 3 非正常的停工时间减少 如设备故障 工装损坏 缺少零件 人员有事不在生产线等 09年 经营部 生管部联合开展生产单元整体可动率提升行动 通过 周问题跟进计划 对影响可动率的问题进行统计分析找出跨部门的原因跟踪解决 对于重大问题上升至公司级YCYA进行PK解决 三 豫北非生产环节精益管理实践 经过多年探索 豫北在生产环节建立起了贯彻精益思想的生产线 促进了生产效率提高 然而非生产环节的 精益管理 相对滞后 削弱并制约了在生产环节推行精益取得的价值 成为公司继续发展的障碍 为此 2008年9月公司正式导入非生产环节精益改善项目 项目聚焦在精益思想导入 精益流程改进 精益驱动建立三个层面上 实现公司管理改进 管理精益与生产一样 现场主义基础上的准时化与自働化 工作的准时化 不仅在于保证 合格的产品 也要保证 合格的问题 即正确的定义公司各项指标 自働化则保证对问题的可追溯性 从而将问题 杀死 实现持续改进 现场主义则是改进的原则 一切实事求是 尊重事实与数据 准时化 自働化 到事实中去 从事实中来 现场主义 改进 问题 4P推进主线 由日到年 注重细节 追求准时 周结果是整个运营体系的关键 一是在于通过措施改进实现业绩 二是在于建立事事有结果的公司文化和习惯 在整个项目实施中 始终以客户思维 数据思维 跳楼思维 发现解决问题 推进各项工作 用客户思维来调整关注视角 用数据思维量化指标 衡量绩效 用跳楼的思维挑战极限 变不可能为可能 工作 绩效以跳楼来承诺以客户为准绳以数据来衡量 1 三个思维 2 建立周质询 月质询 年考核制度 公司与各部门共识达成年度战略 运用月度质询确定达成月指标 依托周度质询对各部门指标进行控制 51 YCYA制度是一套承诺管理系统Y Yes 接到任务指令后 明确做出承诺 C Check 检查 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y 第二个Yes 关键点及最终完成后及时汇报A 贡献 水果金 3 YCYA工具保证实施 4 预警看板实现自动化 各部门对即将到节点的或紧急的事项提出报警 由秘书组将问题反馈给被报警单位 并对报警内容跟踪 5 典型问题进行PK 问题PK制度是以 问题在岗位 答案在流程 为指导思想 公司通过对运营中出现的重大事故进行调查 分析 查找出现场存在的违规现象 确定问题所在岗位与流程 使问题得到根治的一种制度 问题PK的建立使公司在非生产环节具有了防错的功能 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费 4P项目组成员对公司内进行浪费问题点查找 每个小组对已查找的浪费问题点进行总结 发布 并从中选定一个工作流程进行改善 经过多次讨论 最终确定了新品出厂质量评审流程 异地仓储流程 采购物流控制流程等六大流程 6 流程推进连接整体 遵循4P理念制定公司绩效管理办法 每月共识达成副总及部门长的月绩效指标 各项指标完成情况与个人工资挂钩 年度结束根据KPI指标完成情况计算确定部门长收益 建立周质询 月绩效 年考核的整体绩效提升体系 7 绩效管理促进整体提升 立足使命坚持价值观奔向愿景 四 创建精益文化 实施可持续发展 豫北使命 价值观 愿景 豫北2010年战略框架 市场聚焦 产品突破 战略目标 市场贴客户 设计看市场 生产提可动 采购求精益 管理变革作支持 精益文化奠根基 理念贯彻 管理目标 价值协同 人才建机制 成本减半 市场拉动 制造实现 一个流制 关键岗位 整体绩效 流程改善 EPS稳定投放 RP销量翻番 4DX攻克堡垒 QQH实现突破 精益供应 创新技术 思维变革 目标一致 组织保障 营销创新 RCB稳中求利 技术整合求突破 基础研究 环境改善 人才成长 收入增长 技术策略 亮剑出击破堡垒 提升可动 流程习惯 现场主义 三个思维 技术支持 1 效益和内部管理得到提升 从2002年到2009年 在职工人数大幅减少的情况下 产量持续增长 五 实践精益管理的收获与体会 2 豫北的改变获得了客户的认可 3 质量管理和质量水平得到提高 转向器总成交付不良率与2008年相比 ZD系列下降17 CD系列下降70 总成售后三包期内返厂故障率比2008年下降10 4 4 可动率提升 生产周期缩短 随着精益生产的持续推进 产品生产周期缩短 收到订单后 能够保证在三天以内发货 满足客户交期 从2000年到2009年 公司可动率由50 提升到85 以上 月产量由4千台提升到7万台 5 现场管理的改善 员工素养的提高 现场标识统一清晰 员工在精益管理实践中 持