华夏幸福基金战略运营中心招标管理流程体系方案

战略运营中心招标管理流程体系方案,1,目录,招标采购中心业务体系介绍 04 信息化管理平台建设 05 1）供应商管理平台介绍 06 2）招投标管理平台介绍 08业务单元介绍 11 1）战略采购、集中采购定义及区别 12 2）战略采购案例电梯工程 14 3）集中采购案例钢筋工程 15 4）战略采购、集中采购业务流程说明 17招标计划管理 21绩效考核管理 25业务建设 27,页码,招标采购中心业务体系介绍,招标采购中心业务体系,招标采购管理中 心,组织牵制,降低风险,统一标准,监督考评,专业化提升,信息化管理平台建设 1）供应商管理平台介绍 2）招投标管理平台介绍,信息化建设,功 能,目 的,集中管理,资源共享,形成稳定的供应商,统一标准,整合资源,提高效率,降低成本,提高产品品质,通过考评全面管控,供应商管理平台建设,管理中心,分子公司,考评,管理中心,管理中心,一级子目：22 (类)二级子目：122 (项),信息化管理平台建设 1）供应商管理平台介绍 2）招投标管理平台介绍,招投标管理平台建设（统一标准）,招标文件,合同签订,招投标管理工作节点（共9项）,因不统一所造成的不利因素,供应商（A）,A,B,C,其他：过程文件资料的丢失,历史成交资料查询平台,网上招投标平台,招投标管理平台建设所达到的预期效果,招标文件范本,清 单总价单价,答疑问卷澄清,价格澄清记录,经济标 评标报告,技术标 评标报告,工程变更,设计变更,招标管理平台,业务单元介绍 1）战略采购、集中采购定义及区别 2）战略采购案例电梯工程 3）集中采购案例钢筋工程 4）战略采购、集中采购业务流程说明,战略、集中采购的定义,战略采购,集中采购,战略、集中采购的定义,战略、集中采购适应范围,战略采购适用范围,电梯工程、门窗工程、幕墙工程、给排水管件工程等；景观/园林工程、施工总承包、装修施工承包等；监理单位/咨询顾问公司等；,电梯战略采购 (方案一),沈阳,淄博,山东,江苏,上海,苏州,苏州,深圳,广东,北京,日本,美国,日本,日本,瑞士,合资,合资,芬兰,日本,德国,产品成本,使用成本,管理成本,无形成本,资质优先,品牌优先,质量优先,服务优先,产品成本,使用成本,管理成本,无形成本,资质优先,品牌优先,质量优先,服务优先,签订本次招标合同,签订本次招标合同,项目A,项目B,项目C,战略合作供应商A,战略合作供应商B,战略合作供应商C,战略合作供应商C,战略合作供应商B,战略合作供应商B,招 标,电梯战略采购(方案二),沈阳,淄博,山东,江苏,上海,苏州,苏州,深圳,广东,北京,日本,美国,日本,日本,瑞士,合资,合资,芬兰,日本,德国,产品成本,使用成本,管理成本,无形成本,资质优先,品牌优先,质量优先,服务优先,产品成本,使用成本,管理成本,无形成本,资质优先,品牌优先,质量优先,服务优先,电梯A级战略伙伴,电梯B级战略伙伴,签订A级战略协议,签订B级战略协议,项目A,项目B,项目C,两种战略采购方案比较：,方案一：确定范围,方案二：确定厂家,锁定范围,锁定厂家,各项目应用,各项目应用,目前钢筋采购形式,供应商（B）,供应商（C）,供应商（D）,供应商（A）,报价,投标价（A）,投标价（B）,投标价（C）,投标价（D）,中标价,到指定工地价,根据项目计划,本项目,供应商,各项目采购,钢筋 供应商,供 货,进场前3天认价,每批次 结算价,本项目,取3天均价参考,对未来3天价格评估,集中采购-钢筋,供应商（B）,供应商（C）,供应商（D）,供应商（A）,开 标,投标价（A）,投标价（B）,投标价（C）,投标价（D）,中标价,到指定工地价,盘元(10-12),其他规格.,直条(10-16),二级螺纹（12-14）,三级螺纹（16-25）,3650,3780,3790,3800,xxx,3700,3760,3800,3790,xxx,-50,+20,-10,+10, ?,锁定价差,官方报价,投标报价,项目 A,项目 B,项目 C,提前30日历天,进场计划,招标管理中心,钢筋 供应商,与各项目确认进场时间,供 货,总包验收,监理验收,甲方验收,钢筋进场验收单,招标管理中心,进场当日官方报价,锁定价差,每批次 结算价,两种钢筋采购方案比较：,“我的钢铁网”与“兰格”钢铁网价格比较：,19,钢筋套期保值-非盈利目的,华 夏,价格上涨,价格回落,7楼,10楼,3楼,现货市场价格上涨,基础价,电子市场收益,现货市场价格回落,现货市场节省,电子市场损失,业务单元介绍 4）战略采购、集中采购业务流程说明,战略采购作业流程,选择战略合作伙伴条件：1.资质等级优先;2.品牌优先；3.质量优先；4.价格优先；5.伙伴服务承诺优先；6.与我司有良好合作记录优先7.产品在市场情况优先。,集中采购流程,评标小组成员：（5人以上单数）组 长：公司运营副总裁副组长：财务管理中心总经理副组长：战略运营中心总经理组 员：京御常务副总经理组 员：廊分常务副总经理组 员：京御各业务单元组 员：廊分各业务单元,FIDIC介绍：,Federation Internationle Des Inginieurs - Conseils,简称FIDIC：（1957年今） 即国际咨询工程师联合会编写的，当房屋建筑和土木工程项目在全世界招标时，该条件是采用最多的一种标准合同条件。该条件仍然是世界上评定其它合同条件的标准和尺度。就能在国际能在国际上通用的施工合同条件而言，该条件达到了最高水平。FIDIC：合同条件是在总结了各个国家、各个地区的业主、咨询工程师和承包商各方经验基础上编制出来的，也是在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展成熟起来的，是目前国际上广泛采用的高水平的、规范的合同条件。这些条件具有国际性、通用性和权威性。其合同条款公正合理，职责分明，程序严谨，易于操作。考虑到工程项目的一次性、唯一性等特点，FIDIC合同条件分成了“通用条件”（General Conditions）和“专用条件” （Conditions of Particular Application）两部分。,统一合同规范化管理、提高法律风险防范,招标计划管理 1）年、季、月度计划说明 2）单项采购计划制定说明,强化采购计划关键要点,强化采购计划的作用,增强采购实施力度,明确相关部门需完成及提供的资料；,加大各职能部门之间协同配合能力。,明确招标启动时间、主要内容、计划程序；,严格按照采购计划方案中确定的采购方式进行采购，如调整需经领导审批。,强调根据项目每月进度调整，进行月采购计划的调整；,完成详细的采购计划的编制；,加强采购的后评估,加强采购的后评估,通过评估，提高招标结果控制能力和技术标准更加准确、科学性。,对采购过程管理、已完招标价与目标成本比较、工程结算成本和技术标准要求进行评估，提高采购水平；,招标采购计划说明：,A.采购框架及采购方式,B.合同采购管理要点,C. 采购计划,D. 采购结果,A A1. 供应方式,A A3. 采购方式,A A4. 采购主责部门,A A2. 合同关系,B1.合同范围注意事项,B2.是否需要标前封样,B3.预计单价,B4.预计采购金额,B5.可选品牌/供应商,C1.进场时间要求,C2.采购启动时间,C3.招标文件审批,C4.定标时间,C5.合同签订时间,D1.定标单位,D2.实际进场时间,D3.合同金额,D4.变更金额,D5.与目标成本比对,招标采购计划说明：,项目整体采购计划： 是指基于项目设计成果（包括施工图纸、项目部品策划表等），在项目总包招标 之前，对项目的采购对象、合同架构、采购方式、采购初步计划等内容的整体计 划（当年度，以后每年更新一次）。,采购计划由总部集中采购中心组织召开各相关部门会议制定，原则上应在总包招标工作启动前完成（采购计划可随着项目的进展逐步深入）。参与部门： - 设计管理部: 从产品标准化和产品品质角度提出材料设备供应方式建议； - 成本管理部: 提出合同类型及材料设备供应方式建议； - 管理中心 : 提出目标范围内的采购方式； - 工程管理部：提出标段、工程范围的划分意见； - 项目部 ：提出详细进场计划,月度项目采购计划：原则上由项目部每月更新进场计划要求，由招标采购部和项目部分 别编制主责范围内的采购计划，项目经理组织成本管理部、工程管理部及设计部等相关 部门予以确认。单项采购计划：根据单项招标流程节点，制定单项采购计划。,每月更新采购计划：,绩效考核管理,战略运营中心,外部评估,内部评估,数据更新,整 理,考评管理说明,业务建设,1. 项目设计前期,(1)投资估算-总投资参考,(2)设计概算-设计深化成本,(3)协助设计优化-优化成本,(4)成本规划/分析-资金支配,2. 项目招标,(1)项目招标计划编制,(2)招标文件/合同文件编制,(3)答疑谈判,(4)编制标底,(5)评标,(6)签订合同,3. 项目施工期间,(1)期中付款,(2)年度动态成本,(3)合同执行（变更执行）,(4)竣工结算,4. 成本资料库,(1)不同类型工程成本指标,(2)不同类型工程工程量指标,5. 管理数据库,(1)供应商管理数据库,(2)招投标管理数据库,6. 风险管理,7. 价值管理,战略运营中心目标业务建设精细化目标