柔性管理在企业经济管理中的作用.doc

柔性管理在企业经济管理中的作用摘要：和刚性管理相比，柔性管理并不依靠规章制度来约束和规范职工的工作行为，而是以职工的发展需求为主，强调的是精神激励。这种新的管理模式更符合时代的发展要求，对于企业的生产运营、组织管理、人才培养以及思想观念等诸多方面产生了较大的影响。本文首先对柔性管理做了概述，然后分析了柔性管理在企业经济管理中的应用，最后详细阐述了柔性管理在企业经济管理中的作用，并提出了发展的建议。关键词：柔性管理;经济管理;员工;人本;企业一、柔性管理概述在经济管理科学中，柔性管理作为新被开发出来的领域，截至目前，在经济管理实务界以及理论界并没有引起高度重视。这种全新的管理模式和以往的刚性管理模式存在着较大的差异。通过对以往的企业经济管理现状加以分析发现，刚性管理受到企业的高度重视，在经济管理期间，要求职工必须要服从以及遵守本企业的各项规章制度等，并按时完成上级交代的各项经济指标，否则采取相应的惩罚施。但是柔性管理则是以企业职工为核心，充分结合企业文化、企业内部的精神氛围以及企业价值等，进行人格化管理;在研究每位职工的行为规律以及心理规律的基础上，采取的是非强制性措施，在每位职工心理形成一种说服力，从而将组织意志在潜移默化中发展成为职工的自觉行动。此外，从本质上而言，企业加强柔性管理，则是以职工作为管理核心。这是企业柔性管理的主要特征。其管理目的在于应对各种市场变化，转变职工的思维方式，从线性思维方式转变成非线性思维方式，坚持与时俱进，能够从透入表层发现产品生产的规律、市场变化规律以及消费群体的产品消费规律等，从而明确企业今后的发展方向以及经济管理趋势，预测市场的未来变化趋势等，主动采取各种应对措施。二、柔性管理在企业经济管理中的应用(1)企业管理文化理念柔性化透过我国传统经济规范结构观察，其主要配合企业长期可持续发展方针进行经济活动布置，而柔性化经济管理指标在于合理跳跃既定阶段发展困境，确保企业个体能够避开不必要的限制困境。过往以债权关系作为支撑的企业架构，现阶段也快速转换成为保留合作双方共同利益成果的形态模式，就连过往的激烈竞争对手也在彼此之间建设合作共赢交流体系。透过另一层面理解，企业开展经济活动系统化组织和调试期间，已经发挥出牵引式管理功效的预设引导效能。(2)企业经济管理方式柔性化过往我国企业刚性化经济管制模式往往不随人意，而现如今柔性管理主张将一切形式主义遏制，如技术研发成员实现企业内部场所空间自由流动，使得异质化机构不同阶段文化素质创新活动接连上演。现阶段，企业必须加大对自身产品经济投入和科学改造力度，只有这样才能逐渐迎合社会大众多元化需求指标，稳定内部科技工作人员素质水准，避免内部总体成本数量过多积压结果。(3)企业经济管理环境结构柔性化判断一类企业柔性经济管理能否达到预设指标，主要透过其工作环境复杂程度，包括内外环境两方面内容加以细致审视，如大部分企业主管工作态度不够端正，相对地企业实现高度柔性化管理方案就会显得困难一些。(4)企业资产分配柔性化企业进行内部资产分配主要借助工作环境实时变化规律加以系统调整。管理人员往往在界定不同影响因素前提下，想方设法稳固集体经济利益，使得资本分配比例、数量结构、辅助政策、管控形式尽量完善;同时依照不同阶段环境变化效应加以科学匹配衔接，确保特定阶段分配政策的实用性、灵活性特征得以显现。三、柔性管理在企业经济管理中的作用及发展建议(1)作用1、调动了员工的工作激情自我国加入世界自贸组织以后，许多跨国企业入驻中国，国内的企业数量迅猛增加，企业所面临的挑战越来越大，员工工作时自然也要承担较大的压力。在这种压力环境下，员工工作的积极性很容易被打压。柔性管理以员工为本，能够给员工提供一个更加宽松的工作氛围，并在员工疲惫时给予员工相应的奖励和鼓舞。这种管理方式对于长期承受压力的员工而言是非常难能可贵的，能够缓解员工的精神疲劳，刺激员工重新燃起工作的激情，调动他们工作的积极性2、全面提高企业生产率买方市场的形成，为消费者提供了更多的产品选择机会。而作为现代市场的重要主体，企业要想适应不断变化的市场情况，就需要向市场提供更多丰富多样、且个性鲜明的产品，从而吸引更多的消费者。这也说明企业在经济生产以及经营管理过程中，要实现柔性发展，要求企业加强柔性管理，按照产品订单来确定生产产量，实现小批量生产，生产更多类型的产品，以此满足市场的实际要求，且不能存在库存积压等问题。3、增加了决策的灵敏度在执行决策的过程中，可能会遇到各种各样的问题而导致执行失败，一旦出现问题而未能及时作出决策调整的话，会给企业带来许多难以预测的风险。柔性管理中将企业的组织架构设置的更加扁平化，管理层级不像之前那样繁琐累赘。通过使用互联网技术，企业高层和基层员工之间、员工与员工之间都能够直接的沟通和交流。企业制定好决策之后，能够快速的传达至执行部门并立即执行，中间缩短了较多的信息传递时间。4、塑造了企业的良好形象二十一世纪的企业管理更多的是对人的管理，正所谓得民心者，得天下。当企业文化能够得到员工的认同时，员工才会乐于为企业贡献自己的知识。良好的企业文化，能够形成一股强大的推力，帮助企业实现更加长远的目标。通常来说，柔性管理主要通过企业文化来得以实施。柔性管理从员工的角度出发，尊重员工们的意见和感受，这样的管理方式能够让企业文化更有魅力，更容易受到员工的认可，从而形成上下一心的凝聚力。良好的企业文化，为企业塑造了一个良好的形象，能够吸引更多的人才进入到企业之中，为企业的发展做出贡献。(2)发展建议1、树立和发展企业柔性系统观，加强企业文化建设企业柔性建设必须有民主科学的企业管理制度和学习创新型的企业文化作支撑。面对知识经济时代的挑战，企业应积极倡导人本管理的企业文化，并用学习型组织的理念改变企业员工的观念，制定了系统观构建企业柔性的战略，即着眼于外部环境因素，从整合企业内部资源因素入手，尤其是重视组织的持续学习和开拓创新，使企业持续保持较高的柔性。2、提倡动态联盟，构建虚拟企业虚拟企业能大大增加企业的学习机会和范围，提高企业的学习创新能力，使企业持续获得柔性。因此，企业应用动态联盟的方式通过虚拟企业的经营模式来提高组织的柔性。例如，企业可基于知识团队合作的方式，与高科技公司组建技术联盟合作创新中心，或者与高等院校或科研院所组成产、学、研动态联盟开发中心。四、结语综上，柔性管理相对于传统的管理方式而言有许多进步的地方，它更加注重员工的感受，以员工为中心，管理起来更加的灵活和弹性，是企业管理发展历程中的必然产物。所以企业在今后，应加强柔性管理，并将其作为发展趋势之一，从而帮助企业快速适应不断变化的市场情况，使得企业管理更具灵活性与韧性。参考文献：1陈霞，杨昌仁. 浅析加强企业经济管理的有效策略J. 现代经济信息. 2011(10)2田衡. 试论当代企业经济管理问题的研究J. 科技资讯. 2011(26)3牛立京，魏宝金，刘乐中. 浅谈加强企业经济管理有效性的策略J. 商场现代化. 2015(02)二、解决供应链中库存问题的基本对策21建立健全供应链管理库存绩效评估机制供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准;第二，绩效评估的数据来源;第三，绩效评估的组织机构;第四，绩效评估的奖惩机制;第五，绩效评估后的整改系统。通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可;绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开;评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明;要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS(主生产计划)、BOM(物料清单)以及WMS(库存管理系统)等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可