管理干部必备技能IDppt课件

管理干部必备技能IDP 人力资源平台中心2015年8月 1 目录 2 一 为啥需要IDP 管理者 1 为什么我的下属工作积极性不高 2 为什么我的下属不理解我的指示 3 我的下属总是犯同样的错误怎么办 4 我的团队人心涣散 情绪低落怎么办 5 下属 1 为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖 2 为什么我的职级晋升比我期待的慢 3 为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期 4 我的发展出现了瓶颈怎么办 5 我的上级很少找我谈话 是不是对我有偏见 6 新技能Get IDP怎么用 3 二 什么是IDP IndividualDevelopmentPlan个人发展计划是指结合员工岗位需要及个人发展意向 基于与主管的面谈沟通 针对有待提高的绩效和能力 制定的一定时期具体且可量度的 系统的发展计划 来实现个人发展目标 绩效 能力 能够做什么绩效 做的效果怎么样 4 三 IDP怎么做 面谈前期准备管理者 下属本人 一对一面谈 共同制定IDP管理者 下属本人 登陆系统填写IDP下属本人 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 发起IDP的流程人力资源部 IDP实施与周期回顾管理者 下属本人 STEP5 邮件通知 培训材料 HRBP宣导 详情见后 详情见后 填写范本见后 详情见后 5 详解STEP2 面谈前期准备 参考文献 详见本PPT后的附件 IDP模板 通道职业能力标准 如有 员工个人绩效考核评估结果 员工360评估报告 如有 参考文献 IDP模板 个人绩效考核结果 通道职业能力标准 如有 6 详解STEP3 面谈确定IDP 要点 除员工自己 直接上级是员工能力发展的第一负责人 绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作 是否认真对下属做绩效发展面谈 是否在日常工作中指导帮助实施IDP 是管理者责任心的表现 参考工具 详见本PPT后的附件 附件一 如何与员工进行绩效发展面谈 附件二 如何与绩效为 低于预期 员工面谈 7 Tips 面谈可以从哪些维度进行提问 备注 此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例 实际面谈中可以扩展更多问题 8 详解STEP4 如何在系统填写IDP 含样例 1 根据面谈结果 制定个人发展计划 IDP 并至 My dper 人力资源平台 人员发展 IDP 菜单中进行维护 2 员工填写完成后 主管将会收到通知去系统中查看 确保填写内容与双方沟通内容保持一致 如需要修改 员工需根据主管的建议做相应调整 3 个人可随时去系统查看IDP内容 检查自己的行动计划是否按要求执行 并根据实际情况调整IDP内容 项目管理能力提升 具体计划包括 1 加入某明星项目经理团队 做模块负责人 2 每周2次和上级 项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务 3 每周或每两周参与项目进度汇报 总结时间 交付质量 团队的问题和解决方案 如何衡量是否达成 主管通过项目经理评价 团队成员持续反馈 项目进度和质量 来衡量该员工的项目管理提升情况 提升专业技术能力 具体计划包括 1 每月至少一次参加公司的技能培训 如包子会 2 每月至少一次在团队内部或者跨团队进行技术分享 3 每天逛开源论坛 每周参与2 3次论坛问答互动 4 单侧覆盖率达到75 以上 才提交测试 如何衡量是否达成 通过主管和项目经理的评价 以及bug数量环比和同比下降程度来衡量专业技能提升情况 系统填写步骤 填写内容参考样例 更多样例请参照 附件三 IDP系统填写sample 9 在IDP计划中明确培养 锻炼活动 资源以及责任人 责任人包括 员工自己 直接上级 部门 培训学院 人力资源部 以员工为主体 对本人的个人发展计划有序实施主管给予相应的支持与帮助 例如 帮助员工参与到合适的项目中进行锻炼 给予员工轮岗的机会 支持员工参加相应的培训 1 半年度绩效考核结束后 公司将统一发IDP2 每位同事须与上级共同回顾年初共同制定的个人发展计划 或根据个人的实际工作情况 对个人发展计划进行调整修订 以确保个人发展计划在下半年更好的落实 通过面谈制定IDP只是完成了下属职业能力发展1 的工作 要使IDP真正起到帮助下属持续提升职业能力的作用 99 的工作重心应放在如何利用公司的各项资源 敦促下属将行动计划变成实际行动 员工实施IDP 上级给予指导 督促 定期review并适当调整 制定IDP 明确责任人 详解STEP5 IDP实施与周期回顾 备注 此处应用的PDCA理论 详见 附件四 PDCA戴明环 10 Tips 常用培养方式12招 辅导原则 70 20 10原则 11 附件一 如何与员工进行绩效发展面谈 12 肯定员工的优点和工作中突出的表现 第一步 反馈绩效 肯定优点 Tips 具体而不笼统 表扬员工时 要举出具体的事例来表扬 如果表扬员工一件事情做的好 最好能够说明具体好在哪里 是时间控制的好 主动发现问题 及时补位 还是克服困难 除了主管自己的评价外 还可以借他人之口给予表扬 richard 最近很辛苦 表现的不错 笼统型 richard 你在XX项目运营过程中能够迅速了解玩家的需求 解决了登陆困难 批量掉线 外挂等问题 不断丰富游戏内容 推出新道具并进行有效包装 减少了用户流失率 为XX的成功作出了很大的贡献 具体型 13 指出员工的不足之处 并提出改进建议 制定改进计划 第二步 指出不足 提出建议 Tips 1 对员工的表现进行描述而不是判断 2 切忌批评和指责 哪些是描述 哪些是判断 你的专业能力比较差 在解决XXX问题时 由于专业知识不充分 导致出现了一些失误 你的沟通能力还差的很远 在跨部门沟通或与不熟悉的人沟通时 你表现的比较吃力或紧张如果你能更加成熟的看待那个问题 那就不会出现后来的困境了在分析那个问题时 你只考虑到了A指标 而没有考虑其它同事提出的建议 14 第三步 设定下阶段的工作目标 为员工设定下一考核周期内的工作目标 15 Tips 注意倾听从员工的角度 以聆听的态度听取员工本人的看法 听员工怎么看待问题 而不是一直喋喋不休地教导多提出开放性问题 引导员工参与面谈最后以肯定和支持结束面谈 第四步 展望未来询问困难 就员工对工作的满意度 发展愿望或生活上遇到的困难进行深入沟通 尽可能的提供支持和帮助 不要吝啬对员工关切的询问和帮助 约哈里窗 16 附件二 如何与绩效为 低于预期 员工面谈 为了降低未来可能发生的法律风险 低于预期 员工的面谈非常重要 具体注意事项如下 面谈前 上级需要提前收集员工 低于预期 的表现 包括绩效结果和行为表现 面谈时 通过 摆事实 讲道理 的方法帮助员工寻找绩效差距 面谈后 上级需要指导员工在系统进行填写 帮助员工制定可衡量的绩效提升计划以及明确目标达成的时间 通过轮岗 培训等方式帮助员工作绩效提升 PIP 如果在PIP规定时间内该员工的绩效表现仍然得不到提高 公司将会给予 劝退 处理 17 附件三 IDP系统填写sample 1 18 附件三 IDP系统填写sample 2 备注 以上样例希望帮助各位更好的了解可以从哪些方面入手来规划IDP 具体操作时 请结合个人情况以及和主管的面谈来填写和实施 不要局限于以上内容 19 附件四 PDCA戴明环 PDCA戴明环 是管理学中的一个通用模型 1 P plan 计划 包括方针和目标的确定 以及活动规划的制定 2 D Do 执行 根据已知的信息 设计具体的方法 方案和计划布局 再根据设计和布局 进行具体运作 实现计划中的内容 3 C check 检查 总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 4 A action 对总结检查的结果进行处理 对成功的经验加以肯定 并予以标准化 对于失败的教训也要总结 引起重视 对于没有解决的问题 可在下一个PDCA循环中去解决 以上四个过程不是运行一次就结束 而是周而复始的进行 一个循环完了 解决一些问题 未解决的问题进入下一个循环 这样阶梯式上升的 PDCA循环适用于一切循序渐进的管理工作 20 附件五 承诺高效实施的辅导原则和途径 辅导原则 ART原则 辅导途径聆听意愿确认收获确认马上采取的行动确认明确行动跟进方式和时间表 21 附件六 约哈里窗 约哈里窗也被称为 自我意识的发现 反馈模型 或 信息交流过程管理工具 是一种关于沟通的技巧和理论 开放区 公开 代表所有自己知道 他人也知道的信息 盲目区 盲点 代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息 隐秘区 隐私 代表自己知道而他人不知道的信息 这些信息有的是知识性的 经验性的 甚至是创造性思维的结果 未知区 潜能 这个区域指的是自己不知道 他人也不知道的信息 是潜意识 潜在需要 这是一个大小难以确定的潜在知识 约哈里窗 盲点 隐私这些制约和影响我们潜能发挥的根本因素 必须依据互动式学习方法 理性而大胆地应用教练技巧中的反问 回应 分享等手段 才可以不断冲破我们内心的本能阻力 从而达到个人能力提升 约哈里窗不是静止的而是动态的 我们可以通过内 外部的努力来改变四个区域的分布 通过建立在任务 信任基础上的交流 扩大开放区 缩小盲目区和隐蔽区 揭明未知区 当我们公开的