生产管理人员工作技能提升

生产管理人员工作技能提升 讲师 黄栋旋hdx1001生产管理人员工作技能提升 大纲 1 如何做一个称职的生产主管2 如何提高生产效率3 如何做好品质管理4 如何指导下属和辅导新人5 生产主管的有效沟通6 如何提高领导能力 如何做一个称职的生产主管 a 管理的基本概念b 生产主管的工作职责c 生产主管的日常管理和异常管理d 生产主管应有的理念 知识和技能e 生产主管应防范的弊病 管理的概念 运用公司的有效资源 结合部属及众人的智慧与努力 达成公司的目标 运用资源 通过努力 达成目标 人 Manpower机 Machine料 Material法 Method环 Environment 把有限的投入获得最大的产出 品质 Quality成本 Cost交期 Delivery效率 Production安全 Safety士气 Morale 4M1E QCDPSM六大制程管理目标 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 达成生产任务产品品质控制生产现场管理生产成本控制生产安全管理人员技能培训工作改善 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 生产任务控制 确定生产任务周期任务 日期任务的确认 合理的生产安排生产顺序 资源合理调配 生产进度监控按照既定要求确认进度并协调 物料出入管理材料领出 配置 半成品 成品周转和入库 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 产品品质控制 开机 调机品质确认首件确认 生产条件确认 人员确认 生产过程巡检产品的确认 过程的确认 品质异常分析处理异常时的紧急措施 与相关部门的沟通协调 活用品质统计分析数据生产目标 检验数据等 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 生产现场管理 生产环境顺畅 生产设备完好 人员到位 有序 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 生产成本控制 物料的有效利用必要损耗最少 资源有效回收利用 合格率的有效控制一次就做好是最大的节约 能耗的有效管理水 电 气的管理 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 生产安全管理 遵守安全生产规程 人员安全意识宣导和监督会议宣导 随时检查 及时发现不安全因素并解决设备防护装置 电气装置 物品堆放 熟悉安全事故处置方式 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 人员技能培训 新人 转岗人员培训工作技能 应知应会 确保培训后上岗 生产变更时的宣导产品设计变更 生产方法变更 工作辅助项目的培训安全生产 信息反馈途径 报表填写 如何做一个称职的生产主管 生产主管的工作职责 工作改善 未达成目标的改善 提高水平的改善 创造良好的改善氛围 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 日常管理和异常管理范畴日常管理 计划性为达成目标异常管理 突发性 偏离目标事件发生 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 讨论分析 我们的日常管理内容有哪些 我们的异常管理内容有哪些 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容上班前初上班上班中下班前目标管理 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容上班前 提前到确认生产任务巡查现场确认设备 物料完好 齐全 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容初上班 早会 任务布置 问题回顾 重点说明人员出勤确认人员劳动保护 仪容仪表检查 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容上班中工作进度监控生产品质监控生产过程监控人员指导 考核及时处理各种异常5S检查 维持数据收集 报表分析 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容下班前进度完成确认检查设备 物料状况确认明日生产计划报表 数据完成向上级报告工作完成情况 请示明日工作内容 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者日常管理内容目标管理确定QCDSPM目标数据统计分析异常原因分析改善目标提升 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理 发现问题 问题的有效解决 举一反三的预防 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理发现问题 好 合格 的标准是什么 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理发现问题哪些方面会有问题 怎么才能发现 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理发现问题这些问题归我管吗 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理问题的有效解决 是否有标准的处理预案现有工作规定的处理流程专项问题的处理方案信息的联络途径以及解决责任人 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理问题的有效解决 连续生产和节拍生产的处理方法产品的紧急处理设备的紧急处理人员的紧急处理 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理问题的有效解决 及时反馈信息并组织 协同处置分析按途径和责任人及时反馈信息处理问题时间性以及充分性真因查找以及有效改善改善效果的有效确认 如何做一个称职的生产主管 生产主管的日常管理和异常管理 生产管理者异常管理举一反三的预防 确认类似场所 产品 设备等 人员培训 及时展开 处置方法标准化 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 生产主管应有的理念我是本单位的最高主管带领和指导下属做事 解决下属不能解决的问题顾客的需求永远第一 外部和内部 把资源效用最大化只有标准的过程 才有标准的产品细节决定成败安全永远重要工作改善意识 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 企业管理的五大支柱 生 产 销 售 人 力资源研 发 财 务 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 现场管理者的三种技能和角色 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 生产主管应该具备的能力管理能力沟通能力技术能力 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 生产主管应具备的能力管理能力 明确自己的职责 完成上级交办的任务 善于利用公司赋予的权力 活用组织资源 工作总结与自我超越 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 生产主管应具备的能力人际能力 与上司 同僚 下级的良好沟通 报告和指导的能力 善于学习 建立和谐团队 生产主管应具备的能力技术能力 操作技能 维修技能 创新技能 如何做一个称职的生产主管 生产主管应有的理念 知识和技能 如何提高生产效率 a 制约生产效率的因素b 提升生产效率的真理c TOC制约法的应用d 提升生产效率的管理工具e 如何提升主管个人的工作效率 如何提高生产效率 制约生产效率的因素 那些地方导致了生产效率低下 如何提高生产效率 制约生产效率的因素 生产现场的影响 表象之一 人员问题 设备 工装问题 物流问题 工艺品质问题 现场管理问题 如何提高生产效率 制约生产效率的因素 管理的影响 表象之二 计划问题 运作控制问题 工作方法习惯问题 异常累计问题 缺乏工作领袖 如何提高生产效率 制约生产效率的因素 本质原因之一 不是外因的外因 订单问题 供应链问题 计划变化的问题 如何提高生产效率 制约生产效率的因素 本质原因之二 真是的内因 生产职责不清 考核不严 规划不好 制度不明 管理不力 如何提高生产效率 提高生产效率的真理 管理提升 创造环境资源有效利用 工具化的方法人员意识提高 根本的道理 如何提高生产效率 TOC制约法的运用 TOC制约法theoryofconstraints理论核心 整个系统的绩效通常总由少数因素决定 这些因素就是系统的制约因素 确定关键的少数 木桶原理 如何提高生产效率 TOC制约法的运用 TOC制约法的五大核心步骤第一步 找出 Identify 系统中存在哪些约束 第二步 最大限度利用 Exploit 瓶颈 即提高瓶颈利用率 第三步 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施 第四步 打破 Elevate 瓶颈 即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处 使它不再是企业的瓶颈 第五步 重返 Repeat 第一步 别让惰性成了瓶颈 即持续改善 如何提高生产效率 TOC制约法的运用 TOC的核心问题1 要改进什么 Whattochange 2 要改进成什么 Towhattochange 3 怎样使改进得以实现 Howtocausethechange 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 管理的提升方法的提升 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 标准工时是在标准工作环境下 进行一道加工所需的人工时间 通常使用的标准工时计算方法标准工时 标准作业时间 辅助时间标准作业时间 工艺 技术上的时间辅助时间 观察 搬运 核对等辅助动作消耗时间 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 标准工时的作用 1 作为部门和人员的考核标准 2 安排生产加工任务 3 与实际值比较不断调整修正标准工时 标准工时的局限性在于 没有任何两个人 两台设置和工作环境是一样的 因此标准工时只是一个参考值 在反复从事相同工作的流程性企业或岗位有意义 对以项目为主导的企业和单位不适用 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 标准工时制定过程中的宽放率的运用标准工时与宽放率的关系式如下所示 标准工时 正常工时X 1 宽放率 正常工时是人工操作单元工时 经过速度评比 机器自动作业工时 不可作速度评比 的总和 宽放率主要包括下面几个方面 1 生理宽放2 疲劳宽放3 管理宽放4 特殊宽放工厂使用的宽放率一般在10 20 对一些特殊的工种 如体力消耗较大的工种 宽放率可适当放宽一些 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 获取标准工时的方法1 直接观测法 即使用秒表进行直接测量的方法 通常选择一般熟练员工在正常环境下作业 进行时间测量 秒表测量也有多种方法 可以选择使用多次测量 也可以选择连续测量 2 动作分解法 把整体动作按照工艺要素分解为若干动作步骤 评估各个步骤所需时间 再计算总体工时的方法 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 IINDUSTRIALENGINEERING 工业工程 简称IE工业工程是对人员 物料 设备 能源和信息所组成的集成系统 进行设计 改善和设置的一门学科 它综合运用数学 物理学和社会科学方面的专门知识和技术 以及工程分析和设计的原理和方法 对该系统所取得的成果进行确定 预测和评价 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 工业工程的目的 IE的核心是降低成本 提高质量和生产率 IE是综合性的应用知识体系 技术和管理 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一 IE是系统优化技术 IE的面向 由微观向宏观管理 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 工业工程的目的 IE的核心是降低成本 提高质量和生产率 IE是综合性的应用知识体系 技术和管理 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一 IE是系统优化技术 IE的面向 由微观向宏观管理 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 IE的运用实例程序分析生产线工时平衡动作分析人机工程分析 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 程序分析 把一项工作分解到每个具体步骤 找出可以改善的步骤 通过对其改善提高工作效率 泡茶工序 找茶叶 洗茶具 烧水 泡茶 改善前 改善后 可以怎样 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 程序分析改善原则 删除 不必要的合并 类似的 重复性的重组 顺序的调整简化 简单化 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 生产线工时平衡对流水线中各道工序的工时进行计算 通过人员 设备等调整 消灭瓶颈工序 实现同步化生产 木桶原理 木桶装水的多少 取决于最短的一块板 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 生产线工时平衡分析实例 所需人数 A工序 30秒 件B工序 50秒 件C工序 25秒 件对瓶颈工序的解决方法 增加工作站 预备料等 动作分析内容 如何提升效率和产量 1双手并用原则 双手的动作尽可能同时开始 同时结束 除规定休息时间外 双手不应同时空闲 2对称反向原则 双臂或双手之动作 应反向对称为之 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 3排除合并原则 排除不必要的动作 尽量减少动作 或使二个以上的动作能合并动作 4降低等级原则 动作用最适宜最低次的身体部位进行 如手的运动可用手指 手腕 前膊 上膊 肩五个部位进行 但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 动作等级表 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 5适当的姿势原则 应使用适当姿势操作 避免疲劳及劳动伤害之动作 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 6双手可及原则 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 人机工程分析在机器的工作过程中 调查 了解在操作周期内 人与机的相互联系 以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析 人机操作分析 时间 2 1 4 1 2 完成件放箱内 卸下工件 空闲 装上工件 准备工件 人 机器 空闲 被装上工件 加工 被卸下工件 空闲 利用率 60 100 60 100 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 时间 1 4 1 完成件放箱内 准备下一工件 装上工件 卸下工件 人 机器 被装上工件 加工 被卸下工件 利用率 100 100 100 100 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 改进 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 路线分析路线分析 对现场布置及物料 另件 产品 设备 和作业者的实际流通路线进行分析 以达到改进现场布置和移动路线 磨床 磨床 铣床 磨床 搓丝 车床 车床 车床 来自料堆 1 1 2 3 4 5 6 磨床 7 8 去半成品库 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 改进 车床1 车床1 来自料堆 铣床 2 车床 3 磨床4 磨床5 磨床 6 磨床 7 搓丝 8 去半成品库 节约面积 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 如何提高生产效率 提升生产效率的管理工具 线路分析改善原则 短流程单流向同类分布 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 自我工作分析 时间管理 利用团队功能 充分的培训与授权 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 工作分析 确定系统方法和薄弱点 用什么方式 设备 材料 教室 桌椅 投影机 白板 笔 教材 培训需求培训计划试卷 过程指针 测量 评估 考试分数 接受者 满意度 讲授者 培训效果 组织者 由谁进行 人员 技巧 培训 具有相应资质的讲师与课程 接受者相适应的授课方法相应资质的接受者 签到表成绩单评估报告 如何做 方法 程序 技术 编制培训计划准备教材课前通知签到提问讲课考试 培训 迟到 停电 人员疲劳注意力不集中 生病 Risksoftheprocess过程的风险分析 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 善用记事工具 笔记本 手机 电脑等跟踪每个工作的流向日常工作要求接受的指示发出的请求下达的指令 谁负责 向谁报告 报告方法 时间 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 分析工作时间结构时间有效利用率哪些工作可以外发哪些能力需要提高 时间管理之轻重缓急优先 重要性 紧急性 1 3 2 4 重要紧急 不重要不紧急 紧急不重要 重要不紧急 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 认清自身职责做自己该做的事找合适的部门和个人做事不干扰正常的公司组织 指令系统分清事情的轻 重 缓 急 如何提高生产效率 如何提升主管个人的工作效率 有效培训和沟通 建立强有力的工作团队团队的每个人都可以分担工作确定团队的核心人员有效跟踪 考核团队的工作进度 如何做好品质管理 a 重要的品质观念和原则b 生产品质管理体系c 品质控制点的设置d 如何做好现场品质管理e 分析解决问题的方法 8D 如何做好品质管理 重要的品质观念和原则 品质价值理念品质是什么 1 品质 Quality 也称质量 表示产品所具备的特质或属性 2 品质 就是以最经济的方法 提供顾客满意的产品与服务 没有最好的品质 只有最适合客户的品质 如何做好品质管理 重要的品质观念和原则 管理大师的品质管理理论戴明 品质管理的14法则朱兰 品质管理的三部曲克劳士比 品质管理的四项基本原则 如何做好品质管理 重要的品质观念和原则 你对这些品质管理标语了解吗 产品是制造出来的不是检验出来的 产品之设计出来的 不是制造出来的 产品是管理出来和习惯出来的不制造不良品 不接受不良品 不流出不良品 如何做好品质管理 生产品质管理体系 ISO9001 如何做好品质管理 生产品质管理体系 现代品质管理体系的控制重点 过程目标改进 原则1以顾客为中心 组织依存于其顾客 组织应理解顾客当前和未来的需求 满足和超过顾客的需求和期望主要作用 对市场快速和灵活的反应 增加收入和市场份额 改善顾客的忠诚度 更有效地使用资源来达到客户满意 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则2领导作用 统一组织的宗旨和方向 创造并保持环境使员工理解 参与实现组织的目标主要作用 员工理解组织的宗旨和目标 并激励员工 以统一的方法对活动进行评价 组织和实施 减少在组织内各阶层间的沟通失误 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则3全员参与 组织的各阶层的参与 使其才能为组织带来最大的收益主要作用 员工被激励 参与和承诺 员工希望参与持续改善并作出贡献 员工对自己的业绩有责任 提高组织的目标中创造和革新 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则4过程方法 将相关的资源和活动作为过程管理 高效地达到期望的结果主要作用 有效利用资源 降低成本 缩短周期 获得经改进的 稳定的 预期的结果 重视和优先考虑改进机会 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则5系统的管理方法 识别 理解和管理体系 提高组织的有效性和效率主要作用 向相关方提供信心 集中力量于重要的过程 安排过程以最好地实现预期的结果 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则6持续改进 是组织永远的目标主要作用 改进组织的能力 提高竞争优势 在各个阶层实施改善活动 达到组织的目标 灵活 快速的反应 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则7基于事实的决策方法 有效的决策的基础是对数据和信息的分析主要作用 有把握的决策 对照以往的事实 有能力证实过去决策的有效性 有能力评审 提出提高和变更的意见和决策 如何做好品质管理 生产品质管理体系 原则8互利的供方关系 组织和供方是相互依存的 互利能增强组织和供方的创造力 如何做好品质管理 生产品质管理体系 如何做好品质管理 品质控制点的设置 品质控制点设置的原则品质控制点控制的方法 如何做好品质管理 品质控制点的设置 如何设置有效的品质控制点1 与最终的产品特性相关2 与生产过程中的产品特性相关3 与生产过程中的过程特性相关 如何做好品质管理 品质控制点的设置 品质控制点分析路线图顾客要求 产品特性 过程分析 过程中的产品特性 过程中的过程特性通过产品设计和工艺设计 把最终的产品特性控制点前移到生产过程乃至材料进行控制 如何做好品质管理 品质控制点的设置 品质控制点的管理方法1 测量的类别 计量值 计数值2 测量的精度3 控制的频率和取样4 记录的管理 记录方法 保存要求5 统计分析的方法 CPK分析 如何做好品质管理 品质控制点的设置 品质控制点的管理方法6 人员能力管理7 设备能力管理8 测试环境管理 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 生产前控制1 了解品质控制重点2 资源完备 完好性确认3 生产工艺条件确认4 首件确认生产中控制5 及时有效地监控6 生产条件的有效维持7 问题的及时发现和解决 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 了解品质控制重点 新产品的特殊要求 老产品的品质问题多发点 对资源的特殊要求 是否有特殊的控制 记录方法 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 资源完备 完好性确认 设备 工装 量具的确认 生产材料的确认 人员素质的核对 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 生产工艺条件确认 设定参数 工装定位 环境达标 记录表格齐备 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 首件确认 品质是否合格 生产条件是否符合要求 统计数据是否佳 调整生产工艺参数达到最优化 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 及时有效的监控 首件 巡检的有效执行 自检 互检 专检相互结合 确认生产过程处于受控状态 出现的问题及时反馈并解决 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 生产条件的有效维持 工艺参数有效维持 设备 工装 量具进行保养和维护 物料放置 标识明确 2S3D 保持物流通畅的生产场所 如何做好品质管理 如何做好现场品质管理 问题的及时发现和解决 关注检验数据和生产统计数据 不合格的处理方式明确可执行 熟悉统计控制方法 或用CPK 控制图等 如何做好品质管理 分析解决问题的方法 8D 8D 8DiscplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具 通常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法 8D的本质 问题解决程序 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 人员出勤率93 现象 问题 原因 当我们观察到或发现 时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异 偏离程度 其差异是否不该在 人员出勤率的目标为95 低了2个百分比 而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改善目标并形成解决方案 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采取的措施公布人员出勤状况 分析原因WHY 治标 解决问题的手段强化请假管制 治本 避免问题再发生加强员工向心力的方法 如何做好品质管理 分析解决问题的方法 8D 8D步骤 问题描述和分析 临时围堵措施 成立改善小组 D1 D2 D3 根本原因分析 D4 D5 永久纠正措施 D6 纠正措施验证 D7 避免再发生 系统性预防建议 D8 效果追踪 征兆 紧急反应措施 D0 如何做好品质管理 分析解决问题的方法 8D 如何做好品质管理 分析解决问题的方法 8D 8D的关键步骤原因的分析 要找到真正能够解决问题的真因效果追踪 有做 还要有效果 把問題想像成一座冰山 現在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 治本對策 永久 過去 5Why1H工具 豐田生產方式 反覆提出五次為什麼 垂直式思考 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How簡單的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但複雜的或許要5Why 6Why 7Why 最後要加1H Howtofixit 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 答1 因为机器超载 保险丝烧断了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑油泵失灵了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑油泵会失灵 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑油泵失灵了答4 因为油泵的轮轴耗损了 5Why范例 为何停机 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑油泵会失灵 问5 为什么润滑油泵的轮轴会耗损 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为油泵帮浦失灵了答4 因为油泵的轮轴耗损了答5 因为杂质跑到里面去了 如何做好品质管理 分析解决问题的方法 8D 效果追踪的方法1 结果追踪 是否达到了预期的效果 措施执行前后是否有统计数据的对比2 过程落实 所列措施是否落实执行 是否做到举一反三 是否进行了标准化 如何指导下属和辅导新人 a 有效指导的意义b 工作指导的内容和分工c 如何进行工作指导d 如何进行新员工指导e 多能用培养和机会教育 如何指导下属和辅导新人 有效指导的意义 1 优秀的团队需要优秀的人才2 优秀的下属是培育出来的 120 生产过程 产品 P 效率 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全 M 士气 人 Men 机 Machine 料 Material 环 Environment 法 Method 管理内容 过程 管理目标绩效 1 优秀的团队要有优秀的部属 过程管得好才有好绩效 如何指导下属和辅导新人 有效指导的意义 121 新进人员熟习期太长 员工怠工或不起劲 方法不佳 品质效率均差 安全事故 伤人损机 机器设备的操作 维护 材料的正确使用 方法标准的执行 环境维护 A 机 料 法 环离不开 人 B 现场的主要问题都可归结为 人 的问题 人是管理的中心 优秀的部属 优质的工作 优异的团队绩效 如何指导下属和辅导新人 有效指导的意义 122 2 优秀部属是通过培育 教导 出来的 哪条途径更快使部属优秀 1 人事部门招聘优秀员工 人才 2 通过培育使其成为优秀部属 通过自身的努力 自我学习 尝试和锻炼 通过组织的帮助 教育训练 工作指导 途径一 途径二 如何指导下属和辅导新人 有效指导的意义 123 学校里的教 工作指导 工作 岗位 相关的知识 技能的教育和训练 重点是工作技能的教导 什么是工作指导 导 指导 引导 企业里的教 理论知识 道德品质 感性知识 工作态度 工作技能 习惯 操守 优质 高效 教 传授知识 技术 技巧和经验 如何指导下属和辅导新人 工作指导的内容和分工 124 工作指导的内容 知识 技能 经验和态度是影响工作进行的四个重要因素 其中态度尤其扮演着带动的角色 工作指导要从以上四个方面促使部属水平得到提高 如何指导下属和辅导新人 工作指导的内容和分工 125 工作指导的责任分工 经验 通过自身的积累 总结而提高 如何指导下属和辅导新人 工作指导的内容和分工 126 工作指导的内容 普通员工成长历程 新员工 资深员工 熟练员工 多能工 技术人才 管理人才 工作态度培训技术知识培训工作技能培训实际工作训练 在职训练机会教育自我学习提高读书会 多能工训练储备干部培训 技能研修 阶层别管理培训 教导时机 进厂1 3个月 有计划地做 储备人才时 培育技术人才时 培育管理人才时 如何指导下属和辅导新人 工作指导的内容和分工 127 如何进行工作教导 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 128 129 130 131 132 133 134 案例中的教导有哪些问题 教导中的问题 教导后的问题 教导前的问题 工作教导有无好的方法 没有目标 没有准备 教没有技巧学没有用心 没有追踪没有结果 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 135 1 做给他看 KNOW HOW 2 说给他听 KNOW WHY 3 让他做做看 TRY CHECK 4 夸奖一番 FEELING SONG 二战时山本五十六训练日本海军的方法 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 136 教导者的观念 教导部属是管理者的责任 部属没学会是我没教好 假如学习者学不会 等于教导者没教他 一次就教好 正确的工作教导观念 学习者的观念 学习是一种工作责任 没学好我就会做错工作 一次就学会 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 137 系统的教 有准备 有步骤 有技巧 有效果 简单的教 容易理解 容易学会 快速的教 拆分成小单元 短时间就能学会 互动的教 教和学互动 反馈 沟通 重在于练 经验 技巧是练出来的 良好的工作教导技巧和方法 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 138 工作教导的流程和方法 资浅 资深 快速育成 1 分析教导需求2 教导准备 跟踪指导 3 四步骤法训练 4 跟踪指导 5 效果评价及改善 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 139 分析部属的教导需求与课程设计 做什么工作 工作内容或流程是什么 资深员工具备哪些知识与技能 需要设置哪些教导项目 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 140 工作教导需求分析表 掌握知识 1 产品命名 结构 用途等知识2 辨识材料名称 材质 使用等3 工艺 流程 物品搬运 环境 操作技能 掌握操作步骤 方法 技巧 注意事项 安全 检查技能 如 设备检查 作业检查 产品检查 首件检查 其它方面 例 产品知识材料知识工艺知识 设备操作穿线作业 如何点检过程检查 1H 2H 1H 工作岗位 适用对象 1H 1H 141 应掌握的知识 产品 材料 工艺 其它 如统计能力 计划能力 决策能力 工作指导需求分析图 应学会的操作技能 设备操作 开机 关机XX操作 应学会的检查技能 产品检查 设备监控 工程点检 解决问题能力 设备异常材料问题产品问题 调整及改善能力 设备调整工艺改善 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 142 编制工作指导计划表 No 课程项目 教导对象 指导者 所需时间 计划进度 开始日期 完成日期 考核日期 考核者 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 143 第一步骤 学习准备 执行四步骤法的教导 1 创造轻松的学习气氛 2 说明工作内容和工作重要性 3 说明工作的质量 安全的要求 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 144 第二步骤 说明与示范 说给他听 做给他看 2 说明操作设备 工具和操作流程 3 说明每一操作步骤和操作要点 边说明边示范 1 让学习者处于正确位置 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 145 第三步骤 试作纠错 让他说 让他做 2 让学习者说明操作步骤和要点 边说边做 1 让学习者说明工作内容 重要性和要求 3 操作有误时及时纠正 直到完全学会 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 146 第四步骤 回馈改善 如何对部属进行工作教导 1 表扬学习者训练过程中好的表现 3 对训练过程作整体评价 4 询问学习有无问题 给予解答 2 指出学习者的不足及需改善之处 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 147 指导者有计划地对学习者作作业 质量等的确认和指导 跟踪指导 不会 会 熟练 四步骤的训练 跟踪教导 资深 指导者 反馈 指导 学习者有问题须立即询问指导者 以获得帮助 如何指导下属和辅导新人 如何进行工作指导 148 新员工训练之目的 目标 新员工训练之内容新员工知识态度的教导新员工岗位工作的教导新员工上岗训练的指导重要岗位新员工的训练员工工作教导的注意事项 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工指导 149 新员工训练的目的 不会做 会做 熟练 教育 新人 指导 能独立做 做得好 品质 做得快 效率 安全 士气 新员工训练的目的是使新员工快速成为熟练员工 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 150 训练内容 训练目的 训练责任者 工作态度方面教育 1 良好的职业观念2 良好的品德素养3 品质安全意识 人事部 工艺 技术知识培训 掌握必备的 产品知识 工艺知识 设备知识 材料知识 人事部或生产部 岗位工作培训 岗位技能训练 学会岗位各项工作技术 基层主管 熟练从事岗位工作 基层主管或师傅 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 151 1 对公司认同 企业文化 经营理念 公司发展历程 2 规章制度 人事管理制度 劳动纪律 薪资制度 3 意识观念 品质 安全意识 职业观念 改善意识 4 产品知识 材料知识 工艺知识 态度 知识方面的教导 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 152 岗位工作的指导 1 岗位培训什么内容 教导需求分析 2 教导准备 作业指导书 教导资料等3 四步骤教导 学习准备 说给他听 做给他看 让他说和做 直到会为止 表扬及总结 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 153 岗位工作技能的训练与指导 自动设备操作的指导 徒弟讲述操作步骤及要点 让徒弟按步骤要点操作一遍 师傅在旁指正 直到每一操作完全正确 记录指导过程及问题点 每天总结问题点及改善结果 直到整个操作完全不会出错 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 154 自动设备监控的指导 整理设备每一监控点及监控方式 点检表 让徒弟按步骤逐一检查 师傅在旁指正 询问问题时的处理方式 直到每一检查及问题处理完全正确 记录指导过程及问题点 每天总结问题点及改善结果 直到整个监控点检完全不会出错 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 155 单机操作的指导 定时对徒弟的操作过程和所作产品进行检查 纠正其操作过程的不正确之处 直到完成改正 抽检其产品 如有问题立即和徒弟一起分析原因 并帮助其改正错误 记录指导过程及问题点 每天总结问题点及改善结果 直到品质和效率都能达到熟练员工水平 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 156 员工训练履历及指导确认表 姓名 工号 到职日 部门 班组 担任职务或工作 工作训练 训练内容 时间 指导者 考核 工作实习 实习期间 指导者 考核 考核者 如何指导下属和辅导新人 如何进行新员工的指导 157 多能工训练机会教育 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 158 多能工的定义 如何对部属进行工作教导 一个操作者能承担多个工序或多种设备的生产 该操作者即为多能工 一专多能全能战士 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 159 多能工能力管理表 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 多能工的培养原则和利益三三制的培养原则培养多能工有利于公司的人员调配多能工可以在人员轮换中展现公平 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 161 启发式教育 适用于态度 思维能力的开导与调整 协助部属建立正确的价值体系 对于企业理念的维持 文化的延续 有较大的影响 2 利用机会教育作为对计划培训的有效补充 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 162 启发式教导的步骤 1 选择情境挑选启发部属的机会 事件 情况 环境 特别是与企业经营理念有违背的时机 例 对提前到公司开早会有疑问的员工 2 提出问题必须使用开放式问题 例如您的想法为何 您认为何时处理最好 您觉得哪件事最重要 为什么 3 聆听部属的想法让部属畅所欲言 多发表想法 这样才有机会了解部属的思维 进一步针对不足的 偏差的加以调整 4 总结确认以问与听 代替说教 因为部属自己经过思考与表达的内容 比较深刻 也容易认同 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 163 面谈中的积极倾听 基本原则站在对方立场上 真诚地去了解对方所说的事情 技巧以尊重 平等 谅解的态度倾听对方话语 倾听途中不要批评 评价对方表达的看法 不要添加肯定或赞美的言辞 诱导对方的表达 要解读对方话语的表面意思及 真正意思 除了倾听对方的言辞外 其他如表情 动作 语调 眼神等 都需要同时留心观察 重点式复诵对方所讲内容 以确认自己所理解的意思和对方一致 善用倾听原则和基本技巧 能帮助您在面谈时准确地把握部属的思想 从而有效地影响及改变其态度 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 164 训导 discipline 是指为了强化组织规范或章程 管理者所进行的活动 训导问题的类型与范例出勤情况旷工 迟到 滥用病假 工作行为不服从 领导 未使用安全设施 酗酒或吸毒 不诚实偷窃 欺骗上级 在求职申请中伪造信息 外部活动为组织的竞争对手工作 犯罪活动 参与未经批准的罢工活动 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 165 训导的热炉规则 即时性违规与惩罚之间地时间延长 则会减弱训导活动地效果 在过失之后迅速训导 员工越容易将训导与错误联系在一起 而不是将训导与你 训导地实施者联系到一起 事先警告事先让员工了解到组织的规章制度并接受组织地行为准则 了解违规将受到地惩罚 一致性不一致地方式处理违规 则会丧失规章制度地效力 降低员工士气 不针对具体人训导指向员工行为而不是员工自身 处罚的是违反规章制度的行为而不是个体 一旦实施处罚 你必须尽一切努力忘记这次事件 并尽可能像违规前那样对待该员工 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 166 开发有效训导技能 以平静 客观 严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防范错误达成共识 逐步地选择训导程序 考虑环境因素的影响 如何指导下属和辅导新人 多能工的培养和机会教育 生产主管的有效沟通 a 有效沟通的认识和意义b 生产主管的沟通技巧c 如何做好部门间的联络d 与上级主管的人际协调e 与下属沟通困难的主要原因f 如何有效下达命令和面谈 什么是有效的沟通 生产主管的有效沟通 有效沟通的认识和意义 沟通真的很重要企业中约75 的工作停顿 发生问题是因为沟通的问题 管理上有一个著名的双50 理论 即经理人50 以上的时间用在了沟通上 如开会 谈判 指示 评估 可是 工作中的50 以上的障碍都是在沟通中产生的 生产主管的有效沟通 有效沟通的认识和意义 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组曾经对5000名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 生产主管的有效沟通 有效沟通的认识和意义 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同认识的过程 实质 相互理解的过程达成预定的目标 生产主管的有效沟通 有效沟通的认识和意义 认识沟通过程 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 沟通 语言 口头 书面 非语言 声音语气 肢体语言 身体动作 环境 一次完整信息的传递 7 直接来源于我们所说的话38 得益于我们讲话的方式音调 语音 音量55 来源于非语言的指引手式 姿势 面部表情 目光 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 肢体语言的构成 眼神 手势 表情 姿势 音色 抑扬顿挫 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 沟通的双向性 传送者 接受者 信息 反馈 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 沟通的三个行为 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 高效沟通的三原则 谈论行为不谈论个性不好的方式 你这个数据有问题 做事情要仔细一些 好的方式 你这个数据不够准确 请再核算以后给我 语言明确曾经遇到的一个网名 骑着上帝的驴积极聆听 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 善于聆听 是沟通的关键 听比说更重要禅宗曾提出过一个问题 若林中树倒时无人听见 会有声响吗 答曰 没有 树倒了 确实会产生声波 但除非有人感知到了 否则 就是没有声响 沟通只在有接受者时才会发生 生产主管的有效沟通 有效沟通的技巧 我很了解沟通的技巧为什么沟通还是不顺畅 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 部门间沟通的实质 必须达成工作目标明确途径和对象 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 达成工作目标的沟通工作职责和自信不丧失原则维护为人际关系 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 组织间成功沟通的关键 1 正确的组织途径2 合适的信息内容3 正确的沟通方式4 良好的沟通技巧 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 组织途径1 认识组织机构图和工作职责2 认识部门内的沟通途径4 认识部门间的沟通途径 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 合适的信息内容1 是否与工作有关2 是不是信息完整 明确 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 正确的沟通方式1 程序内沟通2 程序外沟通3 沟通的公 私方法取向4 合适的沟通时机 生产主管的有效沟通 如何做好部门间的沟通联络 如何有效管理好你的上司 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 充分尊重上级 是成功的第一步1 尊重组织权限2 体谅上级的责任3 维护上级的权威 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 程序要点仔细聆听上级的命令与上级探讨目标的可行性拟定详细的工作计划在工作进行之中随时向上级汇报在工作完成后及时总结汇报 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 认识上级的类型1 控制型的上级2 互动型的上级3 实事求是型的上级 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 说服上级的技巧1 选择恰当的提议时机2 信息及数据都极具说服力3 设想上级质疑 事先准备答案4 说话简明扼要 重点突出5 尊敬上级 勿伤上级自尊6 充满自信 生产主管的有效沟通 如何做好与上级主管的人际协调 为什么沟通困难 1 组织因素2 管理者因素3 下属个人因素 生产主管的有效沟通 与下属沟通困难的原因 组织因素1 企业本身地区 行业属性对员工的影响2 薪资待遇3 给员工的发展规划4 给员工的学习机会5 企业环境对员工的影响 生产主管的有效沟通 与下属沟通困难的原因 管理者因素1 能力问题2 人品素质3 距离感4 处理问题的方式方法 性格 生产主管的有效沟通 与下属沟通困难的原因 下属个人因素1 对工作 公司的依存度2 能力3 性格4 生活干扰 生产主管的有效沟通 与下属沟通困难的原因 沟通中的漏斗效应 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 你心里想的100 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 沟通 漏斗 你嘴上说的80 第一个漏掉的20 你心里说的100 你嘴上说的80 原因一 没有记住重点 二 不好意思讲 解决办法 一 写下要点 二 锻炼自己或者请别人代讲 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 第二个漏掉的20 你嘴上说的80 别人听到的60 原因一 你自己在讲话时有干扰 二 他人在听话时有干扰 三 没有笔记 解决办法一 避免干扰 二 记笔记 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 第三个漏掉的20 别人听到的60 别人听懂的40 原因是 不懂装懂 解决办法 一 观察反应 二 询问确认 二 及时补充或者调整 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 第四个漏掉的20 别人听懂的40 别人行动的20 原因是一 没有具体实施办法或者不合理 二 缺少监督 解决办法一 做好规划 二 监督到位 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 如何让命令更有效 1 明确的指令内容 5W1H 2 合适的方式 保证能够把信息传达下去 3 及时地跟踪4 必须有制度来保障命令的有效性 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 面谈是高效率的沟通手段 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 面谈的技巧1 准备好内容 主题 数据 背景 对象 2 选择场所3 选择时机4 做好倾听5 注意观察 及时调整6 面谈内容的记录和跟进 生产主管的有效沟通 如何下达命令和有效面谈 如何提高领导力