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企业文化重塑的方法与步骤 1 主要内容 为什么要重塑我们的企业文化 企业文化重塑的方法企业文化重塑的步骤 2 一 为什么要重塑我们的企业文化 重塑就是创新 创新是一种非常痛苦的事情 企业的核心竞争力 根源是创新 创新来自变革 而变革是以文化作基础的 科特勒在 企业文化与效益的关系 一书中指出 促进企业业绩增长的文化有一个共同点 就是企业文化不断促进企业的变革 业绩的增长来自企业不断的变革 企业的变革过程也就是企业文化形成的过程 3 一 企业生存和发展的需要 在具有优秀企业文化的企业 企业文化是生生不息的 它会成为支撑企业可持续成长的支柱 世界上著名的长寿公司都有一个共同特征 就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观 有其独特的企业文化 我们正处在信息变化万千的时代 如果不使用新科技 不进入新市场 不以新方式管理员工 不以新方法或态度面对许多事物 企业就可能面临 不变革 就死亡 的境况 4 在研究中国企业时 们会发现几个共同的现象 1 公司大了 不知道为什么人越来越多 人事成长 而非业务成长 2 组织的层次越来越密 五层 七层 十层或十几层 只见制度 不人性和弹性 3 分工越来越细 以前的情况是三个人的事情由一个人去做 今天却是 个人的事情有三五个人 甚至十个人在做 还美其名曰分工 4 最后是动作的反应越来越慢 好像家里面的老太太老先生 连走路都很不灵活了 有可能一动就跌倒 而且一跌倒就骨折 5 公司大了老了 跟人痴呆了是一个道理 在我们的一些大型国企往往是部门林立 繁文缛节 官僚之风盛行 行动缓慢 拒绝接受新生事物 对外界变化反应迟钝 失去适应快速变革的环境的能力 是 大企业病 的主要症状 大企业病 之说最先起源于20世纪80年代的日本企业 日本立时石电机株式会社立石一真会长1981年首次提出 他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝 给人的感觉是 公司的管理机能似乎相当衰弱 对此 立石一真认为 企业如同人 年岁大了 身体胖了 锻炼少了 活力差了 就得病了 他把诸如此类的现象概括为 大企病 6 联想最近在总结业务三年停滞原因的时候用了一句话 叫做 创业激情 退化 因为联想发展到了一个顶端以后 没有突破 就是公司大了以后创业的激情也退化了 张瑞敏最近接受记者采访的时候说过这么一句话 我要是哪一天碰到杰克 韦尔奇 Jackwilch 我最想向他请教的一个问题 就是如何避免大企业病 7 二 我们的企业提升竞争力的迫切需要 有人说 二十一世纪企业之间的竞争 根本的是文化的竟争 成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业 最近 IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明 这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化 它们令人注目的技术创新 体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化 企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因 中国面临的一个严重问题是 我们的企业还不强 香港 亚洲周刊 根据亚洲企业2001年度营业额 排出了 亚洲企业1000排行榜 在1000家亚洲企业中 上榜的日本企业数目最多 达到711家 其次是韩国企业 为67家 新加坡为49家 中国内地企业有35家上榜 其中有3家进入 亚洲企业1000 排行榜的前50位 中国香港占了28家 换成比例 日本约占为71 1 中国约占二十分之一 为6 3 这说明什么 说明我们的企业还不强 8 三 在变幻莫测国际国内形势下 我们的企业增强抗风险能力的需要 21世纪 是 变是唯一的不变 的时代 因此 我们的问题不是该不该变化 而是怎样去变化 GE的前总裁杰克 韦乐奇曾说 我相信 如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度 那么失败就在眼前 所以我认为我们应该主动去改革 这应该是在需要改革之前 如果等到必须改革时才开始改革 那就太迟了 9 美国第五大投行 贝尔斯登 10 贝尔斯登的兴衰 一年前 贝尔斯登的股价为每股160美元 不到三周前还有87美元摩根大通赴每股2美元的收购价格 美联储担保260亿美元员工所持股份估值为63亿美元 估值仅为7 900万美元中信证券投资计划 10亿美元占6 的股权 11 美林证券首席执行官斯坦 奥尼尔 12 美国花旗银行首席执行官查尔斯 普林斯 13 14 15 人和组织在遭遇突然危机时 能够集中全部力量来应付 结果能化险为夷 而人和组织在遭遇不太明显的危机而危机在慢慢恶化时 却不会引起重视 结果等危机激化到一定程度想再化解时却一切都来不及了 很不幸 我们许多公司都是后者 我们总认为出了事情的时候再来变革 而不是在没有事情的时候就开始逐步地变革 可是那时再来改革就已经来不及了 变革应该是平常慢慢地开始变革 反弹会比较小 最后就习惯了 等到出了事情再来变革 总是断胳膊或断腿 来源 BookReviewbyJean MarcFBlanchardAsiaTimesOnline 亚洲时报 16 所以 我认为我们应该主动去改革 这应该是在需要改革之前 如果等到必须改革时才开始改革 那就太迟了 所以说 在不需要变革的时候来逐步改变 反弹会比较小 代价也比较少 17 二 企业文化重塑的方法 一 做好企业文化重塑的启动前的准备工作第一步 检查企业本身文化的问题与不足 也就是先弄清楚企业文化哪里有需要补强的部分 第二步 寻找变革的方向 重点和切入点 就是找到切入点或 引爆点 确定变革从哪里开始 从什么地方开始补强 第三步 按照优先顺序列出时间表 也就是列出我们应该做的事情的步骤 将目标量化在每一个过程 18 二 找到切入点或 引爆点 文化应如何在企业扎根呢 这就需要我们明白融人思想跟行为的原理 先找一个切入点 也就是 引爆点 经过不断地强化和坚持 最后就扩散到每个部门和功能中去了 colmGladwell 在 引爆流行 一书中阐述了 引爆点 理论的基本理念 他以社会上突如其来的流行风潮为切入点 从一个全新的角度探索了控制科学和传播模式 他认为 思想 行为 信息以及产品常常会像传染病一样 从一个人开始 迅速传播 它爆发的那一刻 就是 引爆点 一个富有想象力的人只要能找准引爆点 就能 四两拨千金 打开一个充满惊喜的世界 19 千里之堤 溃于蚁穴 其实 企业的核心价值观就像一场流行性传染病一样 只要达到了某个引爆点 就会突发性地传播开来 企业只要找到并掌握了流行风潮的规律 利用一些小动作就能产生大的变化 所以要推翻企业中旧有的一些不良风气或一个不好的传统 我们就需要从一个切人点 引爆点开始 然后不断地强化 最后就可以扩散每个部门 20 三 形成共同的危机感 正是由于不断强化的危机意识 美国 日本等国家迅速发展成为世界经济强国 如果我们中国的发展目标是成为世界一流强大的国家 就必须有这种危机感 我们的企业要想在残酷的竞争中获得持续的发展 也惟有从共同危机感中获取变革的动力 21 几乎所有变革成功的企业 都是十分强调培养危机感的企业 比尔 盖茨曾告诉自己的员工 微软离破产只有18个月 也永远只有18个月 张瑞敏描述自己的心情 我每天的心情都是如履薄冰 如临深渊 波音公司在新员工入职教育时 播放波音公司倒闭的假想新闻 22 在瞬息万变的竞争环境中 企业所面临的生存环境与所应对的各种问题无疑是复杂而险恶的 市场 竞争对手 技术水平 替代产品 政策和法律环境等外部因素在不断变化 企业内部因素也在不断更替 使我们的企业无时无刻不处在危机之中 一个原本很有竞争力的企业会突然死亡 或者陷人深度休克 一个企业 生于忧患 的危机意识绝不能缺失 一分钟也不能少 尤其是在企业生存发展的鼎峰时期 几乎所有变革成功的企业 都是十分强调培养危机感的企业 23 四 确立共同目标 张瑞敏说过一句话 目标要量化在每一年 每一季 每一月 每一周或每个过程里 24 五 共同意识与共同责任 1 从老板开始进行变革 和品质一样 变革工程的工作绝对不能由下而上 而一定要由上而下 创新靠变革 变革靠文化 变革跟创新总是走在一起的 而任何变革都是由上而下的 2 自动自发从自己开始 我们的企业变革应从领导 从老板开始 但变革绝不仅仅是领导自己的事情 而是企业全体员工的事情 25 六 遵守的两个观念 1 品质第一 2 一切事是为顾客而做 26 三 企业文化重塑的步骤 科特博士根据多年的变革经验 理出了一个创造重大改革的八阶段流程 如果企业真能按此八个阶段往前推进 则组织变革成功的几率就大增 这八个阶段是 创造危机意识 组织坚强的变革团队 构建愿景 广泛沟通愿景 授权员工为愿景而努力 创造近期战果 奖励有关人员 巩固战果并再接再厉 将新行为模式深植于企业文化 27 一 善于正确把握企业文化重塑的时机 领导者的工作 是要把他的部属带到一个不曾到过的境界 企业需要对组建的变革团队的权力加以制衡 在变革之前 要有一套执行的步骤 方法与监督机制 28 著名变革管理专家温福德 霍兰德在他的专著 变革就是规则 中提醒大家 正如企业运营需要战略 计划和控制一样 领导一场变革同样需要战略 计划和控制 霍兰德还建议 企业的管理层负责日常运营 而企业的领导层则必须对企业的变革负责 29 1 领导人的眼光与决心 美国学者亨利 凯斯格尔说 领导者的工作 是要把他的部属带到一个不曾到过的境界 一般大众并不完全了解这个世界 领导者就必须拓展他们的视野 如果不这样做 这种领导者 即使现在很受欢迎 最终还是注定要失败的 30 领导人有眼光 就是能在变化中发现机会 预见社会动向时创造机会 领导人有决心 就是敢于克服种种困难 抓住机会 迎接挑战 领导人有没有这种眼光 有没有这种决心 有没有魄力去做这件事情 是变革的重要条件之一 31 爱立信手机 反应迟缓 屡失良机世界蕞长的跨海大桥 杭州湾跨海大桥三星集团向各领域一流企业学习伊拉克战争 32 次级债风波 流动性收缩冲击金融市场 信用评级机构失去信誉 金融衍生工具投资大量减少 公司商业本票发行受阻 公司短期融资依赖银行 银行流动性收缩 央行不得不出手救市 33 次级债风波对我国的影响 中国的股市与房市正处于上升期间 投资回报较高 中国市场有可能成为国际投资的避风港更多的资金会流入中国 而进一步扩大国内的流动性 加大通货膨胀的压力 34 对我们有什么新机会 在市场低迷的时候 一些资产会以低价出售 是对外投资的好时机 我国外汇投资公司已经成立 大批企业正酝酿着走出去 加上高额的外汇储备 这些都是加大投资国际市场的有利因素 35 2 改革团队 班子 的组建与权力 改革通常不是只靠一个人 更多的是靠一个团队 一个班子 一个小组的人共同把它做好 这就是改革班子或改革团队 在进行一场变革时 改革团队中每一个成员的任务和担当的角色必须有明确的规定 36 3 执行的步骤 方法与监督机制 对于变革来说 有了领导的眼光与决心 有了管理我们变革的一套改革班子 甚至于还有独立董监事 接下来就是把步骤设计好 把方法拿出来 再找一些人出来监督变革的持续实施 这就可以开始操作了 37 二 充分估计重塑企业文化面临的困难 变革总要使大多数人付出代价或面临痛苦的境地 变革的阻力主要来自于员工对变革的后果不确定 38 1 变革的阻力产生的原因 员工对变革的后果不确定 发动变革的往往是企业的领导人 因此在变革过程中 一些管理者 员工并不能认识到变革的重要性与迫切性 更不能准确的预料 改革实施的后果 认为变革没有必要 企业推动变革是多此一举 员工认为变革是对自己的一种威胁 企业的变革常常伴随着技术变革和人员变革 每一次变革都对企业内的员工提出了更高的要求 而一些员工担心自己的技术已经过时 认为一旦企业发生变革 自己就会被淘汰或地位遭到挑战 因此 他们宁愿维持现状 这类人 常常是那些墨守成规 缺乏进取心的员工或是企业中的老员工 39 对变革的发动者缺乏信心一些员工虽认为变革很有必要 但对变革发动者的变革动机和实施变革的能力表示怀疑 在企业变革的过程中 如果企业有一位强力型的领导者 由他们发动变革 变革的阻力就会变小 企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍一般而言 企业变革会使一些群体和个人的既得利益就会有所损失 在现实社会中 一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益 盲目地抵制变革 使得企业的变革难以有效地实施 40 2 认清变革面临的五大困难 企业变革时所面临的困难 从个人和组织角度看 可以分为以下五个方面 肯定会有人反对或不支持变革是改变企业现状 以达到预期未来状态的过程 这就意味着变革本身充满不确定性 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感 因此 变革肯定会遭人反对或不支持 常言说 一动不如一静 干嘛没事找事呢 肯定要发生内部的冲突与摩擦变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境 阻碍企业可持续发展的各种因素 如企业的管理制度 企业文化 员工的工作方式 工作习惯等 这种变革必然会涉及企业的各个层面 引起企业内部个人和部门利益的重新分配 因为权利要重新调整 变革必然会引发企业内部的冲突与摩擦 41 肯定要放弃一些短期利益企业变革的目的是实现企业利益最大化 这不仅要对各个主体的权利和利益进行重新分配 更要为了企业的长远发展而放弃一些短期利益 如年终分红 企业福利 部门人员缩编等 肯定会让很多人难受一阵子变革会使有的人权利增加 有的人权利减少 有的人利益增多 有的人利益减少 有的人工作任务加重 有的人任务减轻 这些肯定会让很多人难受一阵子 肯定要重新分配资源企业变革不可避免地要在个人 部门或其他组织之间重新分配资源 42 三 重塑企业文化要把握六大关键 变革失败的主要原因是管理者执行变革的决心不够坚定 遇到变革带来的短期阵痛便朝令夕改是变革不能成功的根源 变革中的沟通是企业上下通晓全局 赢得共识 克服困境以全新姿态迎接新的挑战的动力之源 企业变革要找出薄弱领域与关键主题 才能有的放矢 抓住重点 43 企业变革要获得成功 有六个因素是至关重要的 领导班子的强势作风与紧盯不懈 一切配套措施 即使是制度 都要迎合变革 变革内容的事前沟通 事中观察与事后修正 遇到障碍或阻力 立刻解决或调整 最终变革要注意 薄弱领域 与 关键主题 主要是 打靶原理 与 海豚哲学 44 1 领导班子的强势作风与紧盯不懈 企业变革要由能干 积极 团结的领导层来领导 任何变革都会引起组织形式的变化 而在这种变化中 也伴随着固有力量的反弹和阻力 再加上变革本身所需要的推动力 这两大力量都要变革首倡者独自承担 这就要求变革首倡者有足够的强势力量 能够提供前进的动力 同时对抗固有力量 45 惠普全球副总裁 惠普中国区总裁孙振耀在采访时说 在传统的 静态的企业环境中 最可靠的是经验 也就是如果你做过这件事 对这件事很熟悉 那么就能有权威 有能力来领导这场变革 而现在的环境更多的是动态 一切都在千变万化之中 一切都是未知的 没有经验可以复制 也没有旧的权威可以依赖 所以就需要领导人具有勇气 在动态的环境中 有勇气的人才能得到领导力 比如一群人在森林中迷路了 大家都茫然不知所措 如果你能站出来说 让我带领你们走出去 这就能给团队带来信念 这就是动态领导力 所以我们很强调要训练经理们在变化的环境中有勇气站出来 46 2 一切配套措施 即使是制度 都要迎合变革 所谓变革 不是嘴巴一讲就可以变的 相应配套措施要一起出来 变革失败的一个常见原因是缺乏系统性 公司要成功推动一次变革 相关的其他部分也必须随之改变 企业管理不能是中空 要搭建关键的软 硬件平台来支持变革的实施 如果配套措施没有 制度不改革 是不可能进行变革的 47 3 变革内容的事前沟通 事中观察与事后修正 公司CEO要制定有说服力 基于事实的变革计划 同时 公司CEO还要和员工进行沟通 对员工进行解释 有效的沟通在变革过程中占有重要的位置 迅速 有效 清晰的沟通能够使参与变革的人减轻因为变革而带来的压力 更好的完成变革的执行 变革中的沟通是企业上下通晓全局 赢得共识 克服困境以全新姿态迎接新的挑战的动力之源 48 科特说 大凡能成功地管理变革的公司 它们的沟通战略集中体现在两个方面 其一 提供相关的信息 让员工清晰地认识到变革的必要性 其二 积极鼓励员工 使他们树立变革势在必行的紧迫意识 并向他们展示一些令人信服的东西以转变他们的想法 49 事前沟通 事前应该先与员工沟通 让员工明白变革的意义 在变革实施之前 企业决策者应该营造一种危机感 让员工认识到变革的紧迫 要为变革项目制订明确的目标和定位 让他们了解变革对组织 对自己的好处 以获得各个利益方的支持 并适时的提供有关变革的信息 澄清各种谣言 为变革营造良好的氛围 使得变革能够顺利进行 50 事中观察 在变革的实施过程中 领导人的事中观察就是与员工持续沟通 要让员工理解变革的实施方案 并且要尽可能的听取员工的意见和建议 让员工参与到变革中来 企业应该时刻地关注员工的心理变化 及时与员工交流 在适当的时候可以作出某种承诺 以消除员工的心理顾虑 51 事后修正 就是对变革的成果进行总结 反省 修正和完善 对于失败与不足 要重新做出一个修正方案 对于经验和成绩 要积极总结完善 巩固变革成果 延伸变革的意义 52 1 变革将对哪些人不利 2 公司在做决定时 如何做到公平 3 这个改革对组织和员工而言 短期和长期的主要正面影响如何 4 谁是员工的意见领袖 他们常常不是职责上正式的领袖 如何能邀请他们参与变革 5 要开始和持续进行这个变革 员工需要哪些技能 6 公司应该如何帮助他们建立这些技能 7 公司必须提供哪些奖励 鼓励员工配合变革