行政人事主管培养专班——人力资源规划课件

人力资源规划实用技能培训,自我介绍李明西安交通大学管理硕士毕业，副教授、有十多年人力资源企业工作经验，曾在国营、民营和外资企业负责过人力资源方面工作，从事人力资源教学研究工作联系电话电子信箱：,目 录,一、如何对待员工二、如何认识人三、人力资源管理内容四、人力资源规划五、人力资源规划案例,管理就是实践、管理是解决问题管理是一门科学，又是一门艺术。人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,一、如何对待员工,人事管理 人=生产工具 人力资源管理人=资源人力资本人=资本,角度决定态度和方法,人力资源如何来为企业创造价值,一、如何对待员工,管理者管理的手段：人管人实现管理目标制度管人实现管理目标文化管人实现管理目标,知人知面难知心三岁看到老,我是什么他是什么人是什么,从行为认识人与环境相结合,二、如何认识人,人性的假设系统人与环境变化、变化有规律性善（孟子）与性恶（荀子）X理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。人性的正态分布模型,人性的假设系统,人性的正态分布模型,三、人力资源管理内容,人力资源战略,人力资源规划,员工发展,薪酬管理,绩效管理,人力资源管理,工作分析,确定组织结构确定岗位及编制撰写岗位说明书评估岗位价值,制定薪酬管理政策确定薪酬结构确定薪酬水平进行薪酬调整,制定绩效考核办法实施绩效考核,培训管理,人力资源管理信息系统,制定培训计划实施培训进行培训评估,建立并实施人力资 源管理信息系统,根据企业经营发展战略制定人力资源发展战略,制定人力资源供求滚动规划 制定核心人才发展规划制定专业技术发展规划,进行外部招聘和内部竞聘 制定员工职业生涯发展规划建立胜任力模型并进行运用,人力资源管理的主要内容,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标。人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。,竞争与淘汰机制将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,四、人力资源规划,概念：人力资源规划是根据企业的发展战略对企业内外环境的进行分析，发现未来对企业人力资源的需求，为完成和满足这些需求而提供人力资源的一个过程。人力资源规划的种类：按规划的时间可以将人力资源规划分为短期（半年至一年）规划、中期规划与长期规划（三年以上）。按规划的范围可以将人力资源规划分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。按规划的性质可以将人力资源规划分为战略性人力资源规划 与战术性人力资源规划。,人力资源规划的类别,人力资源规划的工作协作,在企业人力资源实践中，人力资源部门对于人力资源规划负有主要责任。但是其他部门管理人员必须为人力资源部门人中提供必要的数据以进行分析.,人力资源规划与企业战略,人力资源规划的程序,人力资源规划的程序,人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和质量。其三个步骤分别为： 人力资源需求预测 人力资源供给预测 设计并评价人力资源供需平衡的方案,已有业务,预计新业务,预计新的生产线,预计工作负荷,现时人员需求,现时人员需求,预计人员需求,计划调整人员,人员使用状况,人员结构变化,数量,类别,学历,年龄,专业,职位结构,晋升,离职,调动,退休,新员工上岗,数量,自然磨损,人员培训,人员留用,人员招聘,案例介绍,百安居在中国扩展的人力资源实践 截止至2005年4月28日，百安居在中国13个城市拥有23家商店，计划在2009年在30多个城市开设80家商店，超过6,000员工。人员数量、岗位、到岗时间人员的来源,1、人力资源需求预测方法,经验预测法。经验预测法是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。工作负荷法。按照行业或企业历史数据先计算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标测算出要完成总的工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数量。趋势分析法。趋势分析法是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。这种方法适合于企业经营环境比较稳定、人员变动比较有规律的企业使用。转换比率法 首先估计关键岗位的员工数量，在估计辅助岗位员工数量的 方法,2、人力资源供给预测的方法,内部供给人力资源盘点人员接替模型马尔可夫流动模型外部供给,人员接替模型,04年商店 04年商店管理者 04年地区 04年部门 04年销售 退出 管理者人数 助理人数 管理者人数 管理者人数 员工人数,04年预测的供给 30 71 92 301 1072 354,注：含A为晋升人员、含B为降级人员,马尔可夫流动模型,外部人员供给模型,3、供需平衡方案,供需平衡方案供需平衡供给大于需求供给小于需求,供给大于需求方法,供给小于需求,五、案例一,组织及其目标、人力资源和年度计划,目标和人力资源配置(人员数量与质量),目标,.,公司/部门职责表,说明：关键结果领域指职责范围内最重要的领域，如未达成此领域之要求标准，则组织可能不具存在价值。,公司/部门结构及人力规划,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均