企业 VS 管理谘询的七种.doc

企業 VS 管理諮詢的七種“心病” 柏明頓人力資源管理諮詢公司 郭曉亮 近年來 ,聘請管理諮詢公司幫助解決管理問題、提升管理水準的企業越來越多了 ,並且隨著管理諮詢業的不斷成熟和發展，企業作為諮詢客戶變得越來越成熟、越來越理性。企業在選擇管理諮詢公司時，從原來的只是聽過某位講師的一節課就選定一家諮詢公司，到現在對諮詢公司的知名度、專業定位、諮詢師的過往經驗和成功案例、價格和服務口碑等各方面都要事前詳盡瞭解；從只是簡單地電話溝通就基本確定一個諮詢專案，到現在要經過初步交流和篩選、吸引眾多諮詢公司參加現場“面試”、諮詢公司辦公現場考察、過往客戶拜訪等流程反復地選擇後才能最後選定合作的諮詢公司。因此，企業選擇適合於自己企業的諮詢公司的“命中率”大大提高，為諮詢項目的順利實施打下了良好的基礎。 儘管在選擇引入諮詢公司時，企業客戶日漸成熟，但是，目前國內的管理諮詢項目仍然存在著諮詢效果不理想、客戶滿意度不高的問題。很顯然，這主要是在專案實施過程中產生的問題。究其原因，除了有諮詢公司本身的技術、管理和服務方面不到位的問題之外，根據我們的諮詢實踐，客戶在諮詢過程中能否有良好的心態來配合諮詢公司，對於項目的成功實施有著很大的關係。尤其是國內的中小型企業，由於幾乎沒有或者很少有與諮詢公司合作的經驗，面對管理諮詢，往往表現出這樣或那樣的種種“心病”，以下是企業面對諮詢公司常見的七類“心病”： 一、 繼續選擇型 繼續選擇型的企業典型表現為在諮詢公司已經進入企業，並開始了諮詢項目的實施，但企業的心態卻仍然停留在對諮詢公司的“選擇 ”心態中。因此，在諮詢項目啟動以後，企業的主要精力不是花在如何和諮詢公司一起把項目做好，而是忙於每天對諮詢顧問師進行各種“測試”，以確認自己當初的選擇是否正確。 曾經有一家企業在引入諮詢公司後，企業的總經理每次和諮詢公司的項目總監進行溝通時，都是對顧問師的日常言行、專業技能、個人性格愛好進行回饋，而由於總經理的示範作用，該企業的部分一般員工也以發現了諮詢顧問師的某些“不夠職業”的特點而開心：比如說話的語調、性格脾氣是否適合做顧問師等，甚至熱衷於每天用一些不存在的問題來“考 ”顧問師。 這類“心病”產生的根本原因是企業對已經選定的諮詢公司仍然存在著很強烈的不信任，對已經做出的選擇沒有信心、患得患失，害怕自己選錯了“物件”，因此迫切希望知道自己選擇的最終結果是否合理。 表面上看這種心態無可厚非，但如果長時間地沉浸在這樣一種心態中，則對專案的順利實施非常有害。由於每一個專案的開始階段，往往會因為顧問師的一些工作的風格和方式與客戶企業文化的不相容，而不可避免地存在一段“磨合”期，這與顧問師的專業水準無關，只是磨合的時間和難度不同而已。在這個階段，非常需要企業尤其是是企業的高層給予充分的理解和支持，以主人翁和合作的心態，將精力放在如何和顧問師一起把專案管理和實施工作做好，才能順利地渡過“磨合期”。如果只是以測試者的心態，去急於驗證自己對諮詢公司的選擇是否正確上，則很容易將正常的“磨合”表現，看成是諮詢公司不夠專業或職業化的體現，從而產生對諮詢公司和顧問的不信任，影響項目的順利實施。 企業對諮詢公司和諮詢顧問的選擇應該在進入企業之前完成，進入企業後則應該疑人不用，用人不疑，全力配合諮詢公司渡過與企業的“磨合”期。 二、 過度依賴型 過渡依賴型的企業，其思維邏輯是：我既然請來了諮詢公司，就萬事大吉了，由諮詢公司幫我把問題解決就行了。因此不管大事小事，從方案本身的起草與實施，到配套表格和通知的發佈，一律由諮詢公司承擔，自己成了“甩手掌櫃”，對專案的要求只有一個：“能順利實施，公司高層和員工都沒意見，最好能傻瓜化操作就更好了。” 過度依賴型的企業是對管理諮詢項目實施過程中企業與諮詢公司的地位和作用沒能正確地定位。從雙方的合同交易關係來說，諮詢公司是服務提供商，企業是服務客戶，諮詢公司只要把服務提供好，讓客戶滿意就可以了。但是，由於合作的事項是管理諮詢服務，其實質是諮詢公司用先進的管理理念、工具和方法幫助企業提升管理技能和水準的過程。對客戶來說，諮詢的收益不僅僅是諮詢公司的提供的方案內容，更重要的是，客戶要在全力主持和能與專案的過程中，學習管理的觀念和管理工具的使用方法，也就是收穫“魚”，還是收穫“漁”的問題，如果不能參與進來，則肯定無法獲得更加寶貴的“漁”了。 三、猶豫不決型 曾經有一家以承包工程建設為主業的客戶，在經過顧問師的診斷和分析後，認為過去管理中存在“效率低下，責任不清”的問題是由於其組織架構沒能和工程項目的業務特點相適用，顧問師建議應採取矩陣制的組織架構，以加強專案管理。本來顧問師已經和客戶的負責人充分溝通過，現有架構與新方案之間的優劣利弊，也評估過新方案實施之後的風險。可是由於客戶負責人對新方案的某些細節的方面過於看重，總試圖尋找一種更佳的“沒有缺點”的方案，使得新方案長達六個多月也沒有實施。 上述案例是典型的猶豫不決型的客戶，其原因往往是客戶過於追求諮詢方案的“完美”，這可能和決策者的性格有關，也有可能與他們對管理的理解有關。殊不知，任何一項管理措施的出臺，都是一把“雙刃劍”，有其利必有其弊，關鍵是能否在充分調研和掌握足夠資訊的基礎上，綜合分析方案的優缺點的基礎上，選擇出“最佳”方案，一旦確定“最佳方案”，則應該快速而徹底地貫徹實施，而不是試圖去尋找“完美”方案，從而貽誤了管理改進的大好時機。 四、防範過度型 企業引入諮詢項目時，對顧問公司的瞭解畢竟是有限的，對顧問公司和顧問師的職業道德往往有一定的戒備心理，因此對涉及公司技術知識專利、投資經營策略等商業機密，採取必要的防範措施是必要的。但是，所謂過猶不及，如果防範過度，則不利於諮詢專案的實施了。 進行薪酬設計時，客戶對公司的成本狀況和工資現狀進行“保密”；顧問師對員工進行訪談時，客戶要求進行秘密錄音，以防機密外泄；顧問師編制的一份公司內部使用的，要求財務部提供績效資料的表單，過了 2 個月了，還處於公司老闆的“審查”過程之中，無法到達財務會計的手上；除了倉庫，顧問師不許進入公司的生產場地 以上是某企業引進諮詢專案時的一些現象，很顯然，如此“保密”，諮詢顧問將無法獲得真實的管理現象和管理現狀，沒有深入地瞭解現象，也就無法做出合理的推理與判斷，自然也就無法確保提供出適合客戶的諮詢方案。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然請了諮詢顧問進來，則應該提供充分的和材料給諮詢顧問，否則，諮詢顧問將只能是“巧婦難為無米之炊”。 客戶對諮詢公司和顧問師的職業道德與聲譽的考察應該在項目實施之前，甚至在必要時也可以要求簽訂保密協定，而不是在專案開始之後，採取重重的“保密措施”。 五、過於自危型 “我們公司的情況非常嚴重：交貨不及時、品質不穩定、人員流失率較高、各部門互相推卸責任、不斷加工資，員工也總是不滿意，我想我們公司的管理，一定是你們諮詢公司從來沒碰到的吧？”這是某客戶對諮詢顧問師說的話，也是在諮詢過程中部分客戶的典型想法。 以上則是屬於“過於自危型”客戶，他們認為：自己公司存在的管理問題是獨一無二的，並且已經“病入膏肓”，“急病”需用“猛藥”，所以要求諮詢公司必須用“全新”的管理措施來解決問題，一般的管理措施，或者局部的細節的調整，都無法解決他們公司的問題。所以，當一旦顧問師經過充分調研後，診斷認為有些問題的存在，不是整體的、體制性的問題，因此不需要作根本性的改變，而只需要在某些細節的管理措施上進行改進和調整時，客戶往往表現出懷疑或不信任，甚至認為諮詢公司“沒有盡全力”。 其實，中國很多的企業都處於相似的發展階段，加上外部環境也有很大的共性，管理中存在的問題，也往往表現出很多的相同點。就象前段所述的問題，在很多的企業都是存在的，在諮詢公司的實踐中，也是經常碰到的普遍性問題。 “存在的就是合理的”，一項管理措施既然能在過去被使用，則必然是有其合理性。面對管理的問題，不要先入為主地全盤否定，也不要以為全新的就是最好的，而應該注意傳承歷史的延續性，最合適的才是最好的。 六、“教條型”與“經驗型” 最後兩種“心病”有一定的相似性，都是表現為在管理的理念上過於偏信於某一方面。“教條型”的客戶，其專案決策者往往是“滿腹經綸”，對管理的理論非常“精通”，因此非常喜歡進行概念、觀念和管理模型等理論的探討，每天津津樂道於哈佛、微軟、通用、可口可樂和 MBA 經典案例。這本是一件很好的事情，但如果不能將理論正確地應用於企業的實踐，或者不管什麼管理措施，只以是否符合“經典理論”為唯一判斷正確與否的標準，則往往會出現管理措施很難落實的情況。 不是不需要理論的指導，諮詢公司由於本身經驗豐富，他們的使命就是要將經典的管理理論與企業管理實踐結合起來。客戶犯這種“教條主義”的錯誤，也不是說明經典理論的錯誤，本質是客戶對經典理論“只知其表，不知其裏”，沒有真正學通、學透，當然也就不可能活學活用了。而客戶以不合乎“理論教條”為理由，對諮詢公司的建議進行懷疑甚至不執行，則更是捨本逐末的行為。 “經驗型”客戶則恰恰相反，在面對諮詢公司時，一方面是認為目前公司的管理現狀的確需要有理論的諮詢公司加以指導，另一方面，由於過去公司成長的經驗告訴他：“我沒有多讀多少書，沒有什麼高深的理論作指導，