企业中层管理者激励措施问题及对策研究-本科毕业论文

分类号 论文选题类型 U D C 编号 本科毕业论文 题 目 企业中层管理者激励措施问题及对策研究 学 院 经济与工商管理学院 专 业 人力资源管理 年 级 2013 学生姓名 张 雪 学 号 2013210392 指导教师 文 鹏 二一七年五月华中师范大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学位论文作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密 ，在_年解密后适用本授权书。2、不保密 。（请在以上相应方框内打“”）学位论文作者签名： 日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 4目录内容摘要1关键词1Abstract1Key words1一、绪论2（一）研究背景及意义2（二）研究内容及方法2二、企业中层管理者激励现状以W公司为例3（一）公司概况3（二）企业中层管理者介绍3（三）W公司中层管理者激励现状4三、目前企业在激励中层管理者方面存在的问题6（一）调查目的7（二）调查问卷及样本7（三）问卷调查结果分析8（四）中层管理者激励存在的问题13四、企业中层管理者激励优化对策15（一）加强对中层管理者的基础物质激励15（二）为中层管理者打造公平晋升平台16（三）完善对中层管理者的培训机制18五、结论19参考文献2021内容摘要：激励机制作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，对企业的运营和发展都具有决定性的作用。企业中层管理者感受到的激励程度的高低，会影响中层管理者的工作积极性和工作效率，进而影响企业的长期稳定发展。因此，明确企业中层管理者的激励需求，制定全面有效的中层管理者激励机制，是企业人力资源管理工作的重中之重。本文以W公司中层管理者激励为研究对象，分析企业中层管理者激励现状，通过调查问卷了解企业中层管理者满意度感受，以此找出企业中层管理者激励的薄弱环节，针对性地提出企业中层管理者激励策略，以提高对中层管理者的激励效果，完善惬意激励制度。关键词：中层管理者、物质激励、薪酬激励、对策Abstract：Incentive mechanism as an important part of enterprise human resource management work, the operation and development of enterprises have a decisive role. Enterprise middle managers feel the level of incentives, will affect the middle managers of the work of enthusiasm and efficiency, and thus affect the long-term stable development of enterprises. Therefore, it is the top priority of enterprise human resource management to clarify the incentive demand of middle managers and formulate a comprehensive and effective middle managers incentive mechanism. In this paper, W company middle managers incentive for the study, analysis of corporate middle managers excitation current situation, through questionnaires to understand the business middle managers feel satisfaction in order to identify weaknesses corporate middle managers incentives, puts forward the enterprise Middle managers incentive strategies to improve the incentive effect on the middle managers, improve the comfortable incentive system.Key words： middle managers、material incentives、salary incentive、countermeasures一、绪论（一）研究背景及意义人才作为推动当代企业发展的主力军，是企业运营的基础保障，是完成企业战略目标的核心力量，也是决定企业前景的最重要依靠。激励作为人才管理的重要方式，体现出如果能调动人的激情，挖掘人的潜能，让人发挥最大的价值，激励也是心理专业的专有名词，特指可以推进行动的心态变化程序。将激励手段应用于人力资源管理，是管理人员通过特定方式或渠道提高员工的工作动力，从而促进员工为企业战略目标的达成而积极工作。激励手段就是采取多种有力措施充分激发工作人员的自主性的创造力，使员工更加爱岗敬业，尽力解决工作难题实现企业的战略目标。本文以W公司为例分析企业中层管理者激励存在的问题及对策，研究的企业中层管理者激励问题解决方案，能为W公司以及同类企业的发展提供一定的启迪和参考，同时对其他级别员工的有效激励实践也能提供思路和方法，在企业员工激励机制构建和人力资源管理上都有一定的参考价值。（二）研究内容及方法本文第一章为绪论，介绍了研究的背景及意义、研究的内容及研究的方法。第二章介绍企业中层管理者激励现状，以W公司为例介绍了该公司的基本情况、该企业中层管理者以及中层管理者的激励现状。第三章通过调查问卷分析了企业在激励中层管理者方面存在的问题。第四章针对调查分析出的问题提出企业中层管理者激励优化的策略。第五章是结论，对本文的研究成果进行总结归纳。本研究采用的研究方法包括：（1）文献分析法：通过对激励相关文献的收集、归纳，提出本研究的理论基础。（2）问卷调查法：通过发放调查问卷来搜集相关数据，为研究W公司中层管理者的激励情况提供真实可靠的依据。（3）访谈法：在问卷调查之余对部分企业中层管理者进行访谈，了解他们对当前公司激励的态度和需求，作为激励策略优化的基础。二、企业中层管理者激励现状以W公司为例（一）公司概况W公司成立于1990年，是国内较早成立的一家民营钢铁生产企业，是我国知名的轴承钢、弹簧钢生产企业。W公司秉承用户第一、员工第一、股东第一的原则，构建了“用户、员工、股东”三位一体的商业模式。W公司真诚关爱员工，坚持以奋斗者为本，以价值创造者为荣，激发员工干事创业热情，努力实现员工与企业的共同发展。（二）企业中层管理者介绍企业中层管理者，就普遍理解来说，是在企业架构中处于企业决策制定者，也就是俗称的高管，与企业决策细化分工后，最终具体工作的执行者之间的群体。在企业组织结构方面，一般企业组织可以分为三种管理层次，即决策层、执行层和操作层。中层管理者属于执行层，是企业的骨干，负责企业决策，实施、基层管理之间的沟通工作。在经济方面，企业的中层管理者通常比大多数员工的薪水要高，而且他们相对比较富有。在知识水平上，他们通常具有很高的文化水平，在工作中有很强的自主性和独立性。从行为目标来看，他们不满足于当前薪资，且对工作环境、成就感和个人发展上具有较高的需求。W公司是一家生产和加工企业，拥有大量的一线员工，为了最大限度地提高管理效率，W公司按照一般员工和管理层员工的比例来安排工作。管理层职位包括基层管理、中层管理、高层管理。基层管理指车间主任、组长、主任等职位，中层管理指生产车间的部长、副部长、副主任；高级管理人员包括副总经理、总经理。具体情况如下表所示：表2-1 W公司管理者比例与人数情况基层管理者中层管理者高层管理者定编比例10/130/1300/1定编人数190666实际在岗人数120606根据表2-1可以看出，目前，W公司的基层和中层管理人员的数量存在一定的缺编，基层和中层管理者的工作压力更大。而高级管理人员基本上是稳定的，这是为了满足业务的需要。这促使W公司的高管们有必要增加人才选拔和培训工作，尽快补充中层和基层管理层职位空缺，减轻管理者负担。（三）W公司中层管理者激励现状2.1绩效激励W公司对中层管理者的激励主要依据绩效激励制度。绩效激励制度为中层管理干部的薪资级别、职位晋升、工作表现提供依据。对于员工的绩效考核评价，W公司一直沿用两套评估体系，一套是其评估结果主要用于发放员工半年奖金和年终奖的评估体系，每半年和年终对员工各进行一次绩效评估；另一套是绩效和潜能评估系统，主要用于对高潜能、高绩效，有潜力晋升到管理层的、L5-L6级的员工进行评估，以备挑选企业后备干部。（1）用于发放半年或年终奖的评估主要是绩效评估。半年或年终对所有员工的绩效评估，主要评估团队目标实现情况、个人目标实现情况、个人能力三个方面，考量员工的工作数量和质量、客户服务意识、团队合作意识等四项内容，分为优、良、中、较差四个等级（分别用A、B、C、D表示），评估结果与员工的半年奖、年终奖直接挂钩。奖金发放额=奖金基数绩效评估系数绩效评估系数是指对员工绩效考核后评定的系数。员工的级别不同，绩效评估系数的评定方式有微小的差异。L1-L4级员工绩效评估系数=团队目标分数70%+个人能力分数30%L5-L6级员工绩效评估系数=团队分数50%+个人目标分数30%+个人能力分数20%团队(个人)目标分数=团队(个人)已实现目标/团队(个人)预定实现目标团队目标分数是指团队（车间或部门）工作或管理目标的评分；个人目标分数是指个人所负责管理的车间或部门的工作或管理目标的评分。员工个人能力评分，包括的项目有工作责任心、主动性、客户意识、团队精神、灵活性、出勤率、安全、工作知识、工作质量和效率、沟通能力等，但直接由主管掌控和主观给分。（2）对L5-L6级员工的绩效和潜能评估。对于L5-L6级潜力型员工的评估，是在绩效评估的基础上，再进行潜能评估。主要考量员工的主观能动性、风险预见能力、前瞻性、影响力、领导力、执行力等六个方面，划分为极高、高、较高、一般四个等级（分别用Q1、Q2、Q3、Q4表示）。评估考核点基本以关键或重大事件为依据，评估结果作为选拔后备干部之用。2.2薪酬激励W公司对中层管理者物质激励包括岗位工资、绩效工资、日常福利。岗位工资根据中层管理者分级不同有不同的固定金额，综合中层管理者的岗位性质和工作内容，能体现中层管理者的岗位技能及个人专业经验和价值所在确定。绩效工资则在一定数额区间内上下灵活变动，依据中层管理者通过努力而取得的工作绩效来确定。绩效工资及奖金按半年、年终两个方式考核发放，对不同岗位有不同的核算方式和发放标准。日常福利则包括五险一金、商业补充保险和企业所提供的住房补贴、交通补贴、通讯补贴、差旅补贴等方面的补贴补助，是员工所能享受到的福利待遇。W公司薪酬福利制度见表1所示。表2-2 W公司薪酬福利制度表员工级别由低到高是L1、L2、L3、L4、L5、L6，L1为见习或实习生，L2为初级操作工，L3指熟练操作工，L4指技能突出操作工，L5指班组长，L6为车间主任、部门主管。企业制定L1-L6各级基本工资后，每年根据本地区本行业平均工资及企业实际情况适当调整。同一级别但工种或者学历等不相同的员工，基本工资略有差别。2.3非物质激励W公司对中层管理者的非物质激励包括情感激励、荣誉激励、文化激励等方面，具体做法如下：（1）设立“杰出员工”、“先进员工”、“十佳风貌员工”等评选，每年度一次。年初制定并公布方案及评选标准，年底按“小组推荐部门申报人事部门考核公司授准”的程序评选出来“先进”，然后通过召开表彰大会予以表彰并给予物质和荣誉奖励，同时，张榜公布和宣传其先进事迹能，扩大榜样的激励效应。（2）在企业文化方面，A企业注重企业标志、厂容厂貌、室内工作区域，员工休息区域、产品包装特色等物质层的建设，也注重了企业管理制度等制度层的建设，体现了以人为本的理念，定期开展以加强员工关系为纽带的特色活动，例如每半年组织一次户外休闲活动，每年召开一次家属座谈会，每年组织1-2次趣味运动会等，交流和融洽员工感情，缓解工作压力，消除负面情绪，营造和谐的氛围，更好地融入集体，增强合作。（3）为中层管理者提供轮换岗位的机会，每年下半年进行一次。在任职资格允许和岗位可轮换的前提下，由本人申请、部门推荐，再经人力资源部审核、组织竞聘和调配。该项机制受到许多员工的推崇，通过岗位轮换增进了部门间相互理解，能很好的解决部门之间、人与人之间的相互协作和沟通交流的问题，在一定程度上解决部门各自为政、员工缺乏整体意识、工作责任心降低等诸多问题。同时，通过轮岗，员工在不同岗位上体验和锻炼，可以体会各个部门的工作环节和细节，更全面地了解和有利于企业的业务发展。三、目前企业在激励中层管理者方面存在的问题（一）调查目的本次调查的目的是了解W公司的中层管理者对当前工作的满意度。收集员工在经营管理过程中在各方面的满意度情况，然后通过相关的数据统计和分析方法真实的反映公司的经营管理现状为企业管理者的决策过程提供更客观的参考。通过研究，提出W公司中层管理者激励的问题和对策。为提出公司中层管理者激励的对策，对W公司中层管理者进行问卷调查。（二）调查问卷及样本本次调查的对象为W公司的60名中层管理者。调查问卷内容主要包括两个部分：一是个人信息，二是调查内容。其中，个人信息包括员工所在的部门、年龄、学历、工作年限等；调查内容包括五个方面：薪酬满意度、培训满意度、职业生涯满意度、企业文化满意度和绩效考核满意度。（三）问卷调查结果分析通过调查统计出W公司中层管理者的人口统计学特征如下：（1）年龄分布。W公司中层管理者中，30岁以下的只有1人，占比1.67%；年龄在30-35岁之间的有12人，占比20%；35-40岁的有25人，占比41.7%；年龄在40-45岁之间的有20人，占比33.3%；45-50岁的有2人，占比3.3%。从中可以看出，W公司中层管理者的年龄普遍偏大，小于30岁的人数极少。年龄在35-40岁之间的人数最多，可以看出，W公司的中层管理者都是青壮年；30-35岁之间的中层管理者人数其次，这部分人大多是老一辈领导新提拔起来的继任者，当前多为副职；另外还有40岁以上的中层管理者，这部分员工大多是公司的元老级员工，在公司的发展中都有不同程度的贡献。图3-1 W公司中层管理者年龄分布图（2）学历分布。W公司是传统的制造型企业，且企业历史悠久，因而员工大多是中专学历。通过调查发现，W公司中层管理者中，中专学历的人数为30人，占比50%；大专学历者有22人，占比36.7%；本科学历者有6人，占比10%；研究生学历的只有2人，占比3.3%。从以上数据可以看出，W公司的中层管理者有一半是中专学历，这部分员工一般是很早就进入公司了，并随着公司的发展不断努力，才晋升到中层管理者的岗位上。大专学历的中层管理者数量次之，这部分员工大多是从专业的技能型院校招聘进来的大学生，他们具有一定的理论知识和专业技能，在经过一定的培养培训之后晋升为中层管理者。具有本科学历的中层管理者只占10%，这部分员工主要是公司对整体管理人员学历要求下的结果，提升公司整体素质与技能。具有研究生学历的中层管理者是W公司近年来相应高层人才策略，鼓励符合条件的员工进行学历深造才产生的。图3-2 W公司中层管理者学历分布图（3）工作年限分布。W公司中层管理者的工作年限与其年龄大致上呈正比。其中，工作5年以下的人数仅为1人，占比1.7%；5-10年之间的有11人，占比18.3%； 10-20年之间的中层管理者有47人，占比78.3%；超过20年的中层管理者只有1人，占比1.7%。图3-3 W公司中层管理者工作年限分布图（4）家庭状况。通过调查可以看到，中层管理者在家庭稳定方面表现良好，一个家庭中至少有两个人在W公司工作的有46人。这主要是因为中层管理者的收入相对稳定，家庭经济较为宽裕，使得他们对待工作也相对稳定和满意。通过对中层管理者激励问题的调查发现，有38人对他们当前的薪酬较为满意，22人对薪酬表示不满意。图3-4 中层管理者薪酬满意度调查发现，中层管理者中有高达41人对他们目前的职位较为不满，如下表3-5所示：图3-5 中层管理者职位满意度在对绩效考核满意度的调查中发现，有49人（81.67%）对他们当前的绩效考核方式表示不满意，如下表3-6所示：图3-6 中层管理者绩效考核满意度在对培训满意度的调查中发现，有40人（66.67%）对公司针对中策管理者的培训制度和方式表示不满意，其余的20人表示满意，如下表3-7所示：图3-7 中层管理者培训满意度W公司秉承诚信、责任、进取的企业文化，致力于创造一个简单、纯粹的工作氛围。调查显示，有47名中层管理者对W公司的企业文化表示满意，如表3-8所示：图3-8 中层管理者企业文化满意度通过对中层管理者相关情况调查分析，我们可以看出W公司中层管理者具有以下特点：（1）年龄普遍偏大。W公司的中层管理人员大多在42岁上下，对于私营企业来说，42岁仍然是公司的一名中层管理者是不太利于自身发展的。这个年龄段的员工有更好的经济条件和家庭，在事业上对自己的未来应该有更大的期望和明确的计划，所以在激励方面，要给他们提供更高层次的工作，明确的目标和职业发展路径，赋予其更多的独立的管理机构，充分发挥他们才能。（2）人员相对稳定。W公司中的中层管理者职位相对稳定，从2000年到现在共有三人离职，离职率很低。通过对中层管理者的采访，发现他们当前的收入相对稳定，具有较高的薪酬满意度。他们中的大多数人说自己进入公司的时间较早，W公司为他们提供家庭经济保障，对W公司有较深的感情。此外，同事之间的关系良好，他们自己的交际圈子基本上是他们自己的同事，所以离开W公司意味着失去了母体，所以一般情况下不会选择离开。（3）具有丰富的工作经验，但整体素质低。W公司的中层管理人员一般都没有受过高等教育，大部分是技术学校和中专毕业生，文化水平和理论水平还不够高，往往是通过几年的一线工作才能晋升为管理者职位，他们一般都有丰富的工作经验和技能。与此同时，在组织和纪律的概念上存在着差距，在利益冲突的情况下，很容易产生小群体意识，只有直接的个人或部门利益，不管长期的企业可持续发展。这也提醒了管理者应继续鼓励团队提升知识、员工年轻化，提高中层管理者的整体素质。（4）大多都在生产经营的岗位上，管理能力还需继续提高。从公司的组织结构可以看出，大多数中层管理人员都是部门的主管，他们往往长期从事一线生产工作，积累了大量的实际工作经验和技能。在领导岗位上之后，其部门管理水平仍然缺乏，往往对生产线的关注较多，而不是管理工作。公司领导应该鼓励中层管理者探索部门的管理理念。（四）中层管理者激励存在的问题1.绩效考评制度不完善W公司的绩效考核体系中两套评估系统都是成立以来一直沿用的标准版本，多年来未做修改，表面上来看，绩效考核体系用来激励员工，但是实际上已经跟不上企业发展形势，激励效果并不明显。这是W公司绩效考核体系存在的主要问题。针对其问题分析其成因，主要为以下几个方面：(1)潜能评估体系不能激励大部分中层管理者。绩效潜能评估体系主要用于发现和培养管理层后备干部，对于L1-L4级的员工哪怕是有突出贡献的优秀员工也完全没有激励作用。(2)绩效考核体系无法精准量化中层管理者个人能力。中层管理者的个人能力由直接主管打分，而且缺乏量化的评分标准，以主观分数为主，这种形式不能客观准确评估员工的实际表现，也直接影响到激励效应。(3)贡献和分数差距不能反应贡献度的大小，团队目标的完成决定了分数的50%左右，尤其是L1-L4的员工，个人部分仅占30%，这种方式导致个人能力不同的员工评估总分也不会有太大的差距，自然对奖金的影响也很小。这样不但不能激励做出贡献的员工，反而会打击贡献较大员工的积极性。(4)薪资和绩效之间不存在直接的关系，如果把工资的多少和平时的表现挂钩，将会带来一定的误判，很容易导致无法客观评判致使中层管理者心生不满。2.物质激励与员工期望不对等根据期望理论，用工对于物质激励是有心理预期的，一旦达不到心理预期，中层管理者满意度下降，就难以达到激励的效果。W公司现行薪酬体系和工资标准与中层管理者的激励效应并不明显，物质激励与中层管理者期望不对等，主要表现在：（1）整体工资水平不高，中层管理者薪酬差别歧视，人才资源告急。与同地区、同行业、同规模类型企业平均水平相比，W公司薪酬水平明显偏低，以致富有工作经验的高素质或者高学历人才望而却步、流失严重。（2）薪资福利项目忽视激励因素，保健项目过重，背离了双因素理论，难以激发员工的工作热情和积极性。（3）薪资的增长不能发挥激励正效应。由于长薪比例依据企业上年盈利状况决定，并以基本薪资为基数到第二年三月份才能实现，且全体员工长幅基本一致，而实际增资额却因基数的高低不同差异悬殊，不能体现中层管理者当年的实际努力和功绩，不能体现贡献的大小。（4）中层管理者与高层人员薪资差异过大。这种差异主要是岗位性因素决定，而并不是贡献性因素。（5）中层管理者岗位薪酬无差异不能体现劳动付出和边际贡献。如钢铁生产的车工属于高危岗位，时刻需要高度注意和面临风险，相对于监测工等岗位，需要付出更多的体力和精力，而月工资并不高多少，因而普遍积极性不高、工作不安心。3.非物质激励机制待构建W公司现行的非物质激励机制流于形式，没有给中层管理者带来核心的动力源，也就自然没有起到企业预期中的激励作用。其成因分析于下：(1)培训制度不完善。W公司由于新员工的存在，往往需要更多的培训来满足他们对于一种新鲜事物的追求和渴望融入的迫切性，他不仅是一种提高实际工作能力的和素质的途径，也是一种公司关心他们，视他们为企业一部分的表现，这在他们心里可以产生一种满足感，认可感，无形之下就会对他们的精神世界产生一种激励的效果，让他们更加努力工作和学习。培训往往需要更大的成本，有些公司为了节约成本，大都会选择简单的介绍一些有关企业文化、基本业务技能等方面入手，而且不会涉及到一线的员工，可见，W公司没有考虑到员工对于培训的强烈需要，员工希望得到培训机会得以提升自身的需求得不到满足，所以培训体制对员工没有针对性也没有实效性。随着企业的进一步的发展和壮大，高层次学历的需求势必会进一步的加大，只有健全培训机制，才可以使得人才的引进发挥特有的作用，促进企业的持续发展。(2)晋升机制不健全。W公司的潜能评估系统主要是针对L5-L6两个层级的中层管理者，其他员工几乎不予考虑。L4及以下的中层管理者成为管理人员的渠道比较狭窄。而L5-L6两个层级的员工的晋级渠道也比较主观，主要由主管人员主观决定。中层管理者的直接晋升和自身的付出并没有太大的关系，这在一定程度上会挫伤中层管理者的积极性，只有建立在对优秀员工评优评先和各种奖励的基础上，才可以真正的将付出转化为一定的成就，从而突出自己的优势，这表明公司的晋升制度设计的不完善性，尤其是对于那些有能力的人，得不到继续晋升的机会，体现了一定的不规范和不公平。对于中层管理者而言，这种性质的晋升制度，与中层管理者通过自身的努力，从而为自己争取一个发挥自身才华的理想相差太多，为此，使得他们在心里上产生一种不满足和，降低了他们的工作欲望。(3)情感激励不足。W公司在情感激励方面，主要做法是嘘寒问暖，没有抓住情感激励的深层次内涵，把情感激励与情感抚慰混为了一谈。没有开辟渠道缓解和解决中层管理者工作中的疑惑和内心竞争的焦虑，他们觉得自己就是为企业创造利润的雇佣者，并没有在内心产生一种认同感。(4)企业文化建设流于形式。企业文化方面，W公司注重了物质层的建设，也建立了一些管理制度，但对精神层的建设并没有有效的建树。W公司的企业文化基本上还停留在物质层面，没有针对性的教育和宣传，也没有发挥出引导的作用，充其量不过是一种文字的表达。员工相互之间似乎只在乎自己的个人的利益能否实现，而没有一种共同的观念，没有一个整体之内的协作性和整体感，这不仅使得员工不会奉献出自己的所有，还会使得管理层越来越不能理解员工的效率不高的问题。文化在公司内部的地位是不用质疑的，如何采取措施来发挥文化的作用，使得每个人都会积极的遵守并且改正自己的行为方式，是管理层重要的课题。四、企业中层管理者激励优化对策（一）加强对中层管理者的基础物质激励物质激励是最直接、最容易操作运用的一种方法，而物质激励必须满足中层管理者心理预期。构成结构和支付方式不同的同样份额的物质激励，会有不同的激励效果。所以，企业要最大可能的研究如何发挥激励的作用力。薪酬是对一个员工的鼓励，也是使得公司内部员工关系和谐的保障，对W公司中层管理者来说，最现实的最直接的激励是收入的增加。根据W公司中层管理者的特征及心理预期，建议将中层管理者月基本工资由平均1600元调整至1800元，占个人月收入的45%。许多专家们一致为，在薪酬体系的设置中，固定比重不宜过高，以不超过薪酬总额的60%为最高限额；同时，固定比重也不宜过低，作用力往往不可以少于40%的结构，根据W公司实际情况，建议将固定比重设置为45%。其他55%依据绩效考核结果以奖金、津贴、培训等方式发放。让更多数额的薪酬与工作绩效挂钩，能获得更好的激励中层管理者工作动机的效果。同时还能激励中层管理者主动学习，中层管理者将自觉进行更广泛、更深入的专业知识和技能学习，日益适应工作中的新挑战。W公司中层管理者物质激励调整具体方案如下表：表4-1 W公司中层管理者收入构成表月度收入年度收入生产单位各部长基础工资绩效奖金各项福利、补贴年终奖股票分红非生产单位各部长固定工资无各项补助年终奖股票分红表4-2 W公司中层管理者福利和补助构成表福利五险一金免费体检法定节假日生日福利带薪年假补助交通补助车补话费补助降温补助劳保补助（二）完善中层管理者绩效考核绩效要体现出公平性，达到准确性，要根据运用需求层次理论完善企业绩效考核。对员工绩效考评，首先，应根据W公司及中层管理者的实际情况，将现行考核模式进行优化，改“单项考核”、“主管考核”为“量化综合考评”模式；其次，量化考核评价指标内容，在与员工反复沟通、讨论的前提下，最终由专家组研究确定，主要项目应包括工作表现、工作态度、工作能力等方面；再次，考核评价过程及结果应与被考核人见面并确认；最后，考评区间分月份和年度，即每月末进行一次月份考核，每年终进行一次综合性年度考评。考评内容包括工作绩效（工作完成情况28%、工作质量21%、工作效率21%）和综合素质（工作创新6%、工作责任感6%、工作技能6%、勤勉程度6%、分析判断能力3%、团结合作6%、工作纪律3%）。月考核以平时考核为依据，平时考核是指在员工平时工作过程中及时真实的记录和评价对他们的工作情况，由部门主管进行记录，每周一次，月底以周记录为依据，对员工一个月的总体工作情况进行综合，得出员工每月考核情况。年度考核的综合评估包括工作情况、综合评价等。工作情况以月考核情况为依据，占70%；综合评价则围绕工作业绩、综合素质等方面，以上级评价+同事评价+个人评价为依据，对员工进行评价，占30%。其中上级考核权重50%，部门内其他员工为30%，自我评价为20%。按照综合绩效考评的方法和程序考评得出的结果，将企业员工（员工）分为A、B、C、D四种类型（见图4-1），各类比重分别约占20%、50%、20%和10%。然后根据考评结果分别情况区别对待。A类促进发展型：根据需要晋级加薪，企业通过培训学习的方式鼓励其按照职业生涯规划不断攀升，否则他们很容易离开企业；B类绩效改善型：分析原因，根据中层管理者特征不同区别对待。如果是由于不胜任新的职务或岗位造成的绩效不理想，则给他们时间并予以培训以期逐步改善；C类绩效维持型：目前虽然能够胜任工作但无法继续进步，很可能会落伍。对于他们中进取心强烈的人，可以适度转岗或者培训以开发潜能，对于不思进取的人，需要视情况而定；D类考虑辞退型：不但目前绩效不佳，而且没有发展的潜力和愿望，考虑辞退。根据需求层次理论，要对于不同需求层次的中层管理者应该采取不同的激励策略。对“促进发展型”中层管理者予以重点关注和培养，通过晋升、奖励、培训等方式实施激励。在操作中注意，都从考虑不同员工的需求出发，结合中层管理者个人的职业生涯规划进行综合的考虑。图4-1中层管理者考评结果定性类型（三）加强企业文化建设企业文化可以使的员工和企业融为一体，为自己的本质工作贡献自己的力量，所以，企业文化的建设，要考虑不同群体的特点，换位思考，既考虑企业的发展和成长也考虑员工的发展和成长，推动企业和员工共同实现目标，要做到以下几点:（1）建立企业和员工之间的共同愿景。将企业长远规划和每一个阶段的目标愿景对员工进行深入解析，明确指出企业需要员工共同奋斗和努力，以及制定出每一个阶段相对应的员工个人目标及实现目标员工将获得的利益。让员工明白企业的目标实现同时也是他们自己的目标实现，从而推动企业的发展。（2）以人为本，鼓励创新。所有人都注重生活与工作的平衡，追求平等、民主