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! _世界上有两种人，一种人，虚度年华；另一种人，过着有意义的生活。在第一种人的眼里，生活就是一场睡眠，如果在他看来，是睡在既温暖又柔和的床铺上，那他便 十分心满意足了；在第二种人眼里，可以说，生活就是建立功绩人就在完成这个功绩中享到自己的幸福。 别林斯基酒店成本控制一、酒店成本的基本概念及计算1、成本的定义广义的成本，包括原材料、工资费用、其他费用（水、电、煤气、购买餐具、厨具费用、餐具破损费用、清洁、洗涤费用、办公用品费用、银行利息、税金、财产租金，电话费等）即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。2、成本的组成酒店成本一般包括直拨成本、出库成本、毁损成本（盘点净损失）三个部份，即：酒店成本=直拨成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收，经收货部验收后区别是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拨单，直拨给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱、酒吧员不小心打破酒水、服务员打破餐具、失窃等。3、（消耗）成本计算消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加本期减少期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拨、领料和调入（各部门之间物资调拔），本期减少是指发生退货、调出及非常损失准予核销部分。4、成本指标（1）毛利率。收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利。毛利=收入直接材料毛利率=毛利/收入100%（2）成本率。成本（直接材料）在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现。成本率=直接材料/收入100%（3）成本利润率。单位成本所能带来的毛利。成本利润率=（收入直接材料）/直接材料100%酒本成的分类按照不同的标准，酒店成本有不同的分类。熟悉并了解酒店成本的分类是实行酒店成本控制的基础。1、按经济性质分类酒店的生产经营过程就是为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲等，整个服务过程同时也是劳动对象、劳动手段和活劳动的消耗过程。因此，酒店成本按其经济性质可以分为劳动对象的耗费、劳动手段的耗费和活劳动的耗费三大类。前两大类是物化劳动的耗费，后一类是活劳动的耗费。除了以上三种成本之外，还有税金和其他支出等。2、按经济用途分类生产经营成本按其经济用途分为生产成本、销售费用和管理费用三大类。生产成本包括四个成本项目：直接材料、指直接用于产品（服务）生产、构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的辅助材料以及其他直接材料。销售费用包括营销成本、配送成本和客服务成本。营销成本是指为了让人们了解、评估和购买产品而发生的成本。成本是指为将产品或服务递交给顾客而发生的成本。客户服务成本是指为客户提供售后服务的成本。管理费用包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。研究与开发成本是指为创新产品、新服务和新生产过程而发生的成本。设计成本是指为了产品、服务或生产过程的详细规划、设计而发生的成本。行政管理成本是指企业为组织和管理企业生产经营活动所发生的成本。3、按成本对象计入成本对象的方式分类按成本计入成本对象的方式分为直接成本和间接成本。直接成本是直接计入各种、类、批产品等成本对象的成本。间接成本是指与成本对象相关联的成本中不能用一种经济合理的方式追溯到成本对象的那一部分产品成本，例如酒店的折旧。4、按照成本是否随产品数量的变化而变化分类按照成本是否随产品数量变化而变化可分为固定成本和变动成本。固定成本是指不随产品（或劳务）的变化而变化的成本，比如酒店的建筑物、机器设备等。变动成本是指随产品（或劳务）数量的增加而增加的成本。二、酒店的成本控制内容酒店成控制是以广义的成本为控制对象的。酒店经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径。成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的工支。成本控制具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。1、进货成本控制进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根据实际情况将本部门所需物品以采购申请单形式，列明名称、申购数量、预测价格、规格等。巡价后，经酒店上级领导审批签字后生效，由采购员叫货。具体应做好以下几点。（1）杜绝不合理、不必要的盲目采购：（2）定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期要求供货商提供报价表，尽量把价格压到最低：（市场调查人员具体有总经理确定）（3）尽一切力量做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。2、营业成本控制营业成本控制是指包括厨房、酒吧、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：（1）对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、餐厅使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货本期销售，盘点净损益=实存账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿：（2）不定期对厨房、酒吧等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃。（3）后勤成本控制后勤成本控制是指对各部门力公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：（1）不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，以减少浪费：（2）对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费：（3）监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；（4）坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。三、酒店成本控帛体系成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，特别是在市场大环境低迷的情况下，酒店业会遭受到前所未有的困境，收入急剧下降减少和控制成本支出是缓解酒店经营的唯一手段。而良好的成本控制也体现了管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。1、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如：（1）充分利用“二手纸”，对于一些内部文件，通知、规定等应循环利用。（2）用平时用过一面不再需要的纸；（3）对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸或其他用途；（4）客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；（5）破损的布草可作为抹布使用（6）晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；（7）员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；（8）食品加工时合理充分利用边角料等。 企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。2、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键 成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。酒店不能只对前台、客房部门进行考核，其后台部门费用的控制也十分重要。酒店不能只考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，把这些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，在实践中无法完成，也就失去了努力的动力；指标过于宽松，很容易实现，就失去了控制的意义。 预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标每个月都要给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行修正提高。考核可以每月进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励，对于未完成成本预算指标的，给予相应的惩罚。考核也可以与绩效工资或年终奖励相结合，成为绩效考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；房务中心员工可考核客房清洁用品或客用消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费与电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费如能读表到部门也可以作为部门的考核指标；对所有员工而言，其考核指标是每月的考勤，具体可根据各部门员工工作时间和员工上下班数据记录作为标准。3、在总经理领导下，由专人监督检查成本控制员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费，员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。酒店成本监督控制体系主要可从以下四部分展开：（1）餐饮成本控制餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制是在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费等。餐饮成本控制可由餐饮管理人员和财务人员共同负责。由酒店经理领导。另一方面，要随时到厨房进行检查，操作过程中的浪费现象、边角料是否充分利用，调料是否考虑保质期，垃圾桶更作为重点检查的对象，看是否有浪费。（2）能源费用控制 能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每一个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责；1寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购、使用与改造过程中，都要考虑到节能因素。2制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。3对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。（3）其他费用控制其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用：对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。对于异常的费用要找出原因，及时改正。（4）设备费用控制酒店的设备非常多，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备，设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久、如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理不但要花费大笔的修理费，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。“预防性维护”正是有效节能措施之一。 增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并有专人负责的监督检查。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化，奠定坚实的基础。四、酒店成本控制的主要环节酒店成本控制环节也就是酒店成本控制的主要内容，酒店成本控制的主要内容包括：采购成本、原材料的验收、储存和发放、食品的加工和制作、提供服务、人工成本等等。1、采购2、验收3、储存4、发放5、加工制作、6、服务7、人工成本五、酒店成本费用控制的四大误区和五大重点1、四个常见误区有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉的陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。（1）特性顾客合法利益。 在控制成本费用时，每个酒店经营管理者该牢记两个公式即“利润=价格成本”和“低成本、低质量”（2）降低设备用品质量。（3）压缩正常营业费用。（4）削减员工福利待遇。2、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等到。选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制重点，即主导努力方向。（1）节能降耗（2）采购水平（3）项目投资（4）绿色食品（5）控制过程预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法，其中，前两者运用较为普遍。 所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本（如公式1、2以餐厅为例）Cf=QiSi(公式1)式中Cf为餐饮部的总目标成本Qi为第i种商品（食品、饮料）的目标销售量Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入按标准配方的成本（公式2）预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售基础，推导出商品的目标成本（如公式3，以客房部的标准间为例）。C=P（1Tr）-E/Q(公式3)式中C为单位标准间的目标成本P为标准间的预测价格Tr为综合税率E为客房部目标利润Q为客房部目标销售量酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。六、酒店全面成本管理方式1、流程管理建立级库管理模式。以二级库为例（1）房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的名在库存房务二级库中统一进行核算。（2）房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理以上、楼层消耗品需领班以上包括其他物品的领用。（3）二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量月末尽量做到零库存。（4）对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有有效的手续、齐全的凭证附在情况表后.对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。（5）对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精准，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。2、目标管理方式目标成本管理是酒店在生产经营活动中的某一时期要求实现的目标成本指标，实现酒店的目标利润。充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，并在日常的经济活动中坚决贯彻落实。通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，人面确保降低项目成本，实现酒店的目标利利润，促进了酒店经济效益的提升。3、项目管理方式项目管理是酒店通过对相关专业课题，制订相关项目成本控制操作流程和制度，从而达到酒店对专项项目成本控制的目的。我们可对餐饮中餐厅餐具管理流程进行专项的设计，通过对中餐厅餐具管理的专项分析，针对酒店的中餐厅餐具实际分布特点，推行了餐厅餐具的管理试行管理操作流程，制订酒店餐饮餐具的三级管理体系，具体方案为：一是建立三级控制流程方案：一级控制部门部门管事管理部，二级控制部门中餐厅各班组负责人，三级控制部门各班组人员；二是建立三级区域责任管理制度一级责任人部门管事管理部，二级责任人中餐厅各班组负责人，三级责任人各班组直接负责人。针对各级责任中心，细化餐具破损原因，对中餐厅实行详细破损原因分析比对、定向管理，如从员工打破的过程中进和细化，将其分为摆台其间损坏、跑菜过程损坏、烹饪过程损坏、洗涤过程损坏。帮助餐饮部了解破损的比例，及时制定应对餐具破损的方案，修改相关餐具操作流程，规范餐饮餐具管理流程。结合酒店特定环境、特定需求、特定能力来实施控制内容和项目。4、全面管理方式酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程的每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至产品制作现场的每一个操作员工，都要极枳参与到成本管理中来，同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，来达到经营层的要求同各级部门追求的一致性。推行全面成本管理不但要体现“三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。酒店应建立每月一次的成本分析会制度、逐步引导酒店各级管理层参与成本管理的全过程。首先，酒店财务对成本分析内容进行改进，其次、酒店通过改变成本分析会的形式，从以往由财务部综合进行成本分析汇报改为每月各部门对本部门发生的成本费用开支情况也一一进行汇报，在月度成本分析会上各部门全面分析本部门当月的成本费用项目，通过分析会的形式来培养各部门对本部门重要管控点控制的能力，由此来引导酒店各级员工全员参与，如餐具损耗分析、客耗品率分析、电话费分析、办公费用分析、水果赠送分费用分析、库存量分析、员工餐厅成本分析等等，通过酒店成本管理面与点的有效结合，充分发挥酒店全面成本管理的作用。5、采购管理酒店采购管理是酒店成本控制的首要环节，任何企业都必须懂得控制采购职能的必要性。酒店采购管理重点从价格定价、质量跟踪、市场调查、采购渠道上着手开始全面展开。其他消耗性物资专项性部分采用集团酒店用品公司中央采购合同形式进行采购。如员工餐厅原材料的采购结合员工餐厅原料使用的特点，将招投标形式与酒店餐饮部门使用原料分开，通过调整节约员工餐厅的菜食成本，使酒店采购职能效益得到充分发挥。酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础酒店预算编制模式与程序参与制预算：参与制预算是自上而下与自下而上相结合的预算编模式。这种模式式首先由企业最高管理层根据企业的战略目标，提出预算目标，然后自下而上编制部门预算，并层层汇总，形成总预算，再自上而下进行协调和调整，最后形成年度预算、季度预算、月未预算。参与制预算的关键在于上下级沟通。上下达成共识，这样编制的预算与企业预算目标相一致，也是积极、科学、稳妥的。酒店预算编制程序1、自编预算为使预算能充分发挥其应有的作用，预算的编制应尽量吸收预算执行部门的经理、主管、员工参加，从基层开始，由最低层负责成本控制的人员编制其本身的预算，然后送交上一级管理人员审查，经过反复研究、修改平衡后。采用这种方式编制的预算，通称为“自我参与预算”或“自编预算”。这种预算能较好地得到预算执行人员的支持，提高他们完成预算所确定的目标和任务的主动性与积极性。如果不是这样，而是单纯地由上而下“压”任务，强加于人，使预算执行人员处于被动的地位，则难以收到预期的效果。另外，由于基层管理人员和职工直接接触各项业务活动，熟悉情况，由他们自行编制的预算，一般来说更为准确可靠，他们的意见也容易受到总经理的重视，更有利于提高酒店的经济效益。虽然自编预算的程序较之由上级编制后再通过财会部门下达给执行部门的程序优级越得多，但自编预算仍需经上级管理人员审查。有些基层业务负责人员在自编预算中，不是留有余地，而是留有相当大的变动空间，如不经上级审核平衡就可能导致低效率，浪费人力、物力和财力。2、自编预算的编制自编预算的编制程序，通常由酒店各部门分别按照编制方针的具体计划编制预算，最后提交由酒店高级管理人员组成的财务预算委员会审议后实施。在酒店内部，客房销售预算是由前厅和营销部门共同负责编制，客房费用是由客房与前厅部门编制，餐饮经营财务预算由餐饮部门负责编制，维修保养与能源费用预算由工程设备部门负责编制，营业推广预算由营销部门负责编制，其他行政部门费用预算由各行政部门负责编制等。为使预算的编制工作顺利进行，必须明确以下各项规定；1）各部门预算和综合预算的编制方针。2）各部门及总理室应拟编的预算。3）各部门编制的预算项目及完成期限。4）各部门预算与综合预算的审查修订权限及其完成期限。酒店部门预算的编制1、部门预算的编制一个完整的酒店预算的编制过程是以部门损益表为起点。没有部门损益表，整个预算也就无法编制下去。编制部门预算也许是最困难的工作。然而一旦部门预算编制出来了，那么其他所需的预算的编制就比较容易了。部门损益表的预算编制过程如下：预测部门的营业收入：减去预测的各个部门的直接经营费用；（1）预测部门营业收入。虽然部门损益表可以按年编制。但是，编制预算时更需要的是月损益表。月损益表是非常必要的，有了它每个月都可以进行预算与实际结果的对比工作。如果每年才进行一次预算与实际结果的对比工作，那么有些必要的调整工作可能被拖延，也就达不到控制经济活动的目的。在预测月营业收入时要考虑下列因素；1）以往的实际收入数及趋势。2）现在期望之趋势。3）经济因素。4）竞争因素。5）限制因素。6）淡旺季因素。假设某餐厅过去三年中1月份的营业收入情况如下表所示； 现在是A3年的12月，我们要编制A4年的预算。A2年的营业收入比A1年增加14.3%，A3年比A2年增加6.25%。这些增加完全是由于顾客人数的增加而产生的。三年中售价未发生变化，餐厅的规模也没发生变化。在A4年其规模也不准备扩大。由于附近将新开一家餐馆，所以我们并不期望A4年1月份顾客数量会增加，但也不希望失去现有的顾客。由于经济趋势的影响，我们的成本将上升，不得不从A4年1月份开始将售价提高5%，因此预测的A4年1月份的营业收入为；A4年营业收入预测数=850000 （1+5%）=892500（元） 同样的情况也存在于A4年其他月份和酒店的其他营业部门。在制定部门月营业收入预算时所必须考虑的另一个因素就是“派生需求”。也就是说某一部门所发生的对其他部门营业收入有影响的需求。例如，在一个酒店里客房出租可以影响食品、饮料部门的营业收入。编制预算时必须考虑这种部门间相互依懒的关系。（2）减去预测的各个部门的直接经营费用由于大多数部门的直接经营费用都与销售水平密切相关，因此营业收入一旦被预算出来，预算的主要部分也就完成了。财务的历史记录可以告诉我们，各项费用所占营业收入的百分比是在较狭小的范围内变化的。因此用合适的费用与营业收入的百分比乘以预算的营业收入便可得出相应的费用数额。例如，若酒店客房部门的洗涤费用在其占营业收入的4.5%5%之间变动，并且某月客房部的营业收入预计为2500000元，则该月的洗涤费用将为125000（5% 2500000）元。其他所有的直接费用都可以用相类似的方法很容易地算出。但在某些情况下，营业收入和其费用这间的联系并不总是那么直接的，比如人工费用这样半固定、半变动费用。在这种情况下，酒店首先应把这些半固定、半变动费用找出来，然后采用适当的方法把它们分解成为固定部分和变动部分，对固定部分的费用可根据历年情况进行预测；而对变动部分的费用则可采用上述占营业收入的百分比算出。（3）减去未分摊费用。未分摊费用是指由于分摊比较难以确定而尚未分摊到各个部门的费用。这些费用各个部门无法控制，也无法对它们完全负责。这些费用主要是会计上的管理费用和财务费用，具体包括：各种行政管理费用，市场营销费，财产管理及维修费，能源费，列入管理费用的各种税，租金，保险费、利息，折旧及所得税等等。由于这些费用一般是固定的，所以不受销售量的影响。有时这些费用会由于总经理的决策发生一些变化。如总经理决定下一年额外增加广告和摊销费用，或将一项昂贵的维修项目推迟一年进行。在这种情况下，预算数字的调整只由总经理一级的管理人员处理。一般来说，酒店里的这些未分摊费用是按年计算的；但是，如果酒店的预算损益表需要按月编制，包括未分摊费用，那么最简单的办法是用每项未分摊费用除以12，从而得到每月应分摊的未分摊费用数额（即、每月应分摊的未分摊费用是全年未分摊费用的1/12。 项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年总额 营业收入 3500000 6500000 8500000 3500000 22000000 直接经营费用（3000000） （5000000） （6000000） （3000000） （17000000） 经营利润 500000 1500000 2500000 500000 5000000未分摊费用 （650000） （650000） （650000） （650000） （2600000） 净利润（亏）（150000） 850000 1850000 （150000） 2400000所示情况说明了在编制季度预算时如何分配未分摊费用，这个表还指出该年度中有两个季度预算亏损。持不同意见的人认为这种预算亏损不合理，因为这个低销售收入的季节，负担那么多的未分摊费用是不公平的。因此，分摊这种费用较公平的方法是根据预算的各时期的收入比率来分摊，如下季度 营业收入 占营业收入的百分比 所承担的未分摊费用1 3500000 15.9% 15.9% 2600000=4134002 6500000 29.5% 25.9% 2600000=7670003 8500000 38.7% 38.7% 2600000=10062004 3500000 15.9% 15.9% 2600000=413400合计 22000000 100% 2600000所示是用新的未分摊费用分摊法对上述季度预算表进行修正后列出的。该表所列举的方法可以保证该年没有预算亏损，而一年期间的总利润保持不变。项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年总额 营业收入 3500000 6500000 8500000 3500000 22000000 直接经营费用（3000000） （5000000） （6000000） （3000000） （17000000） 经营利润 500000 1500000 2500000 500000 5000000未分摊费用 （413400） （767000） （10062000） （413400） （2600000） 净利润（亏）（866000） 733000 1493800 （86600） 2400000酒店预算的控制酒店编制预算的目的，就是为了对实际经营情况进行科学、有效的控制。这一预算的控制过程主要就是认识和分析在预算数据和实际经营结果之间存在的巨大的差异、差异原因和寻找解决办法。具体包括以下几个步骤；确立差异、确立巨大的差异、分析巨大的差异、确定问题，并采取措施解决问题。1、确定差异差异是实绩和预算进行比较的结果。为了确定差异，酒店必须编制实际数值与预算数值的比较分析报告，即预算报告。预算报告既要揭示月度的差异，也要揭示当年度的差异。但是，因为年度差异必定是月度差异的累计，所以，在进行差异分析时主要关心的是月度差异。此外，预算报告中显示的差异同时要包括金额和百分比两种。金额差异是从预算数字中减去实绩而求得，而金额差异除以预算金额就得到百分比差异。表明差异的方法有；对有利差异标以“+”，不利差异则标上“”。2、确定巨大差异因为任何高级的预算编制过程都不能做到尽善尽美，所以在事实上，预算报告上所有预算的收入和费用项目都很难和实际金额相同（固定费用可能除外）。因此，仅仅存在差异，并不意味着管理部门必须分析差异并随后采取适当的纠正措施，只有巨大的差异才需要管理部门采用这种分析和行动。确认巨大差异的标准，在各个酒店中是不同的，因此，酒店的总经理和财务总监应该制定一个适合本酒店的确认标准，以便管理人员据此确认哪些是巨大差异。因此金额差额标准和百分数差额标准分开使用都有缺陷，所以，在确认巨大差异的标准时，两者应当同时使用，即巨大差异应同时以金额和百分数表示。例如，某酒店实际客房收入和预算金额相差5000元，然而这5000元的差额按预算金额为1000000元计，得到的百分数差额只有0.5%，这时，很少有人认为它是巨大差异。但是，如果该时期客房收入预算金额50000元，那么5000元的差额将导致10%的百分数差额，这时绝大多数人将认为它是巨大的差异。同样。某项费用预算假定