全面推行责任成本管理提高企业管理创效水[1]....ppt

全面推行责任成本管理提高企业管理创效水平 中铁十一局集团公司经济管理部杨云飞 培训要点 介绍责任成本管理中经常遇到的一些概念 便于理解领会 2 一 我们为什么要搞责任责任成本管理 一 我们为什么要搞责任责任成本管理 1 投资主体多元化 造成资金到位率低 工程造价低 垫资项目多 变更索赔难 一 我们为什么要搞责任责任成本管理 一 我们为什么要搞责任责任成本管理 二 责任成本管理的基本概念 1 成本 成本的概念历来是学术界争议的一个问题 不同的国家对成本的理解也不同 无论怎么描述 成本的三个特征不变 有一定的目的 有一定的价值耗费 能以货币衡量 通俗地讲 成本就是为了达到某个目的而发生的一种资财的消耗 可以用货币衡量 二 责任成本管理的基本概念 2 责任成本就是责任联锁 把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩 节奖超罚 通过激励和约束机制 发挥人在成本控制中的主观能动性 达到最大限度地降低成本的目的 责任成本 首先是责任 其次是成本 坚持 谁负责 谁控制 的原则 二 责任成本管理的基本概念 3 责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门 划分成若干个责任中心 在一定的条件下 根据可控的责任范围 现场的实际 规定的企业成本定额 取费标准和结算价格编制责任预算 并采取合同的形式逐级进行承包 把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩 把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩 从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性 是实现全员参与 全过程控制成本的一种管理方式 二 责任成本管理的基本概念 1 固定成本和变动成本2 可控成本和不可控成本3 机会成本 三 集团公司责任成本管理中存在的问题 1 有的单位 项目责任目标不清 施工失误连连 物资材料浪费严重 经济效益流失 仍然在吃 大锅饭 仍然在那里 大包 提点 管理粗放 2 人员不到位 职责不清 到目前为止 有的工程公司成本管理部门只有2 3人 根本无法正常地开展工作 项目上有计划部门 但基本没有明确成本管理责任部门和分管领导 三 集团公司责任成本管理中存在的问题 2 责任成本管理机制 激励机制 约束机制 奖罚机制 没有真正建立 职工的积极性没有调动起来 仍在吃大锅饭 一是项目上执行的是单一固定的岗位工资 基本工资 制 项目赢亏 赢多赢少 亏多亏少都可以拿到这个固定工资 没有与项目的效益挂钩 二是工程公司与项目部签订的经济责任目标合同随意性较大 三是项目上普遍没有建立效益工资制度 没有奖罚兑现 四是项目缺乏考核兑现 特别是没有过程中的考核兑现 三 集团公司责任成本管理中存在的问题 3 部分项目没有签订责任成本承包合同 项目部普遍没有将责任成本进行二次分解 工程公司与项目经理签订的不是责任成本的承包合同 而是 生产经营合同 项目管理目标责任书 或责任状 项目部的经济责任没有锁定 项目经理也没有与责任 成本 中心签订经济责任承包合同 各中心的责任没有明确 职工的积极性没有调动起来 责任没有真正到位 职责不清 相互交叉 不是全员 全过程的责任 责任的划分没有与现场的实际相结合 没有责 权 利相结合 三 集团公司责任成本管理中存在的问题 项目成本分析问题 一是思路不清晰 不知成本如何归集 数据如何提取 二是业务部门业务水平有待提高 台帐 报表等基础工作不系统 三是业务部门之间沟通交流不够 数据不具有逻辑性 不关联匹配 前后矛盾 四是经济活动分析中发现的问题没有及时在现场管理中得到整改落实 三 集团公司责任成本管理中存在的问题 做好外部劳务队伍成本核算一是有利于管好队伍二是及时发现问题 明确双方经济关系三是加快现场施工进度四是有利于完工决算 四 如何抓好责任成本管理 牢固树立只有亏损的管理 没有亏损项目的理念 牢固树立方案决定成本 效益决定成败的理念 突破合同约束 重视二次经营创效的理念 成本控制一定要到 掌子面 的理念 项目不交 内控不停 开源不止的理念 四 如何抓好责任成本管理 第一 成本 系统集成 的原则第二 预控到位的原则 一是强调预控 二是成本测算准确第三 确保机制自行运转的原则第四 企业和职工 双赢 的原则 四 如何抓好责任成本管理 管理要素 一个是硬件 一个是软件 硬件就是人和设备 软件就是办法 制度 规定 软件等 要逐步建立 逐步规范 逐步完善 四 如何抓好责任成本管理 为了让基层统一认识 掌握方法 应有针对性地分别集中项目经理 书记 总工 计划预算 财务 物资 设备等业务部门负责人 进行培训 四 如何抓好责任成本管理 将责任成本管理划分为开源创效和内控管理两大系统 开源创效主要抓住投标创效 开工前创效和施工创效三大环节 内控管理侧重方案优化 工程量控制 单价控制 材料消耗控制和外包成本控制五大工作 规范操作流程 简化工作程序 将责任成本管理逐步推向格式化 程序化 制度化的管理轨道 四 如何抓好责任成本管理 四 如何抓好责任成本管理 四 如何抓好责任成本管理 抓住成本管理的重难点 严格控制数量 向现场要效益 控制工程数量必须把好三个关键环节 一是做好工程量的逐级分解 层层落实责任人 明确经济责任 签订工程数量控制合同 二是规范使用工程数量控制台帐 及时登记 清晰反映工程数量的变动情况 三是按月进行工程数量的节超分析和考核 严格奖罚兑现 四 如何抓好责任成本管理 抓住成本管理的重难点 严格控制数量 向现场要效益 控制材料成本抓好三个关键环节 一是重视材料采购的定价环节和收料环节二是物质材料管理要严格把好 十关 材料的计划关 质量关 定价关 采购关 验收入库关 出库使用关 限额领料关 余料回收关 材料消耗关 盘点核算关 要加强全过程控制 有效堵塞漏洞 降低材料成本 三是坚决落实好材料消耗逐日登记制度 四 如何抓好责任成本管理 抓住成本管理的支撑点 做好成本分析 加强过程控制 成本分析的基本原则 真实性原则 及时性原则 谨慎性原则 数据关联匹配性原则 责任明确的原则 分析结果要与考核兑现挂钩的原则 抓住成本管理的动力点 落实考核兑现 用好激励机制 四 如何抓好责任成本管理 抓住成本管理的升华点 加强开源创效 拓展盈利渠道 一是要了解游戏规则 抓好不同阶段的创效重点 二是树立 关系就是效益 地质是创效龙头 沟通是关键 理念 三是确定合理的工作方法 规避成本管理的风险点 加强风险防范 保护既得效益 做好四个对应 一是施工日志与监理日志要对应 二是工程量与程检表 检查证 试验组数对应 三是应耗材料量与收发料 点验单 财务帐套对应 四是财务现金流与计价单 合同 票据 协议对应 四 如何抓好责任成本管理 加强项目收尾管理 把好成本管理的最后一关 把项目收尾阶段的效益做大 一是要制定项目收尾创效责任制 实施重奖政策 二是要保证各关键岗位人员的稳定性 五 中铁十一局集团有限公司工程项目责任成本管理操作指南 暂行 简介 本指南共分八章三十二节 涵盖了责任成本管理的各个环节 第一章为 总论 阐述了集团公司责任成本管理的总要求及原则 基本任务 第二章为 责任成本预控系统 明确了工程项目责任成本管理的各级机构构成及预控体系 第三章为 责任预算 确定了当前责任成本预算编制的基本原则及要求 五 中铁十一局集团有限公司工程项目责任成本管理操作指南 暂行 简介 本指南共分八章三十二节 涵盖了责任成本管理的各个环节 第四章为 责任中心与责任分解 明确了责任中心划分的原则及常设责任中心的基本职责 第五章为 责任成本日常控制 对方案控制 数量控制 物资设备管理 外部劳务管理 责任成本台帐管理 责任成本定期分析报告制度 责任预算调整制度 项目经理基金管理制度进行了系统要求 第六章为 责任会计核算 明确了责任会计核算的有关要求及要点 五 中铁十一局集团有限公司工程项目责任成本管理操作指南 暂行 简介 本指南共分八章三十二节 涵盖了责任成本管理的各个环节 第七章为 考核兑现 阐述了考核兑现的总体要求 第八章为 责任成本督察及奖惩 主要是结合本指南要求及工程项目责任成本管理特点 提出了项目责任成本管理检查 考核的标准 五 中铁十一局集团有限公司工程项目责任成本