工商银行白银区支行核心竞争力提升对策.doc

工商银行白银区支行核心竞争力提升对策三、工行白银区支行的现状及存在的问题分析(一)工行白银区支行简介白银区支行位于白银市区中心繁华位置，归属于工商银行白银市分行管辖。支行现有员工93人，下设两部一室(市场营销部、经营管理部和办公室)，辖属营业网点7个。白银区支行主要服务对象涉及白银市、区两级财政、党政机关团体、电力、移动、电信、交通军队、石油、白银公司以及银光公司等国有大中型企业。截至2008年末，各项存款余额256389万元，其中:储蓄存款94668万元，对公存款161721万元;各项贷款76922万元，实现利润3156万元。(二)内部环境分析、白银区支行面临的压力和挑战工行白银区支行近年来的存、贷款业务及收益情况如下表。由上表可知，从2006年开始工行白银区支行由于受白银公司贷款剥离影响，贷款业务大幅下滑，利润大量下降，资产业务获利能力明显不足。即使负债业务具有一定的增长，但增速还是较为缓慢，由于近年来利率的不断调整使得原有的主要利润来源受到很大的影响。所以，如果要想进一步提升获利能力就必须通过另外的盈利来源，来弥补因利差缩小带来的盈利损失。2、白银区支行的发展落后于全国金融机构的步伐白银区支行这几年的存、贷款业务增长率和全国的平均比较见下表:从上表可以得出工行白银区支行2006到2008三年的存、贷款上升幅度均低于全国整体水平。从全国金融机构整体情况来看，存贷款业务的增长趋势基本上是相同的，但是白银区支行存款与贷款的增速却显得很不匹配，由此可以看出白银区支行在传统业务领域与全国总体水平还有一定的差距。由于当前国内各家商业银行的利润主要来源依然是资产业务，由此上表也表明白银区支行的盈利能力不理想。3、白银区支行的市场份额在逐步萎缩在当地，工行白银区支行传统的领导地位正受到严峻的挑战。从图4和5中可以看出06到08的这段时间里，白银市整体存、贷款市场的占有率变动。从市场占比可以得出工行存、贷款的市场比率出现连续降低的态势。存款市场占有率由06年的40.89%下落至08年的37.54%;贷款市场占有率由06年的34.52%滑落到08年的21.33%。但相对于工行的下降趋势，国有独资的农、中、建行的市场占有率反而在不断上升，尤其是白银市建设银行存款大幅增长，具有非常明显的竞争优势。国家对四大国有银行的政策是基本相同的，农行的历史包袱不同程度还大于工行，但是包括白银农行在内的白银中行，早已在白银市的市场竞争中拥有一席之地了。由此可知国有银行的竞争力是显而易见的，白银工行市场占有率的下降应从其自身找原因。4、白银区支行与全行的整体发展水平存在一定的差距由工商银行总行后于全行的发展水平，经营数据快报可以得出，白银区支行的整体发展水平落如表7所示。有上表可知，工行白银区支行存款占有率基本等同于全行的整体水平，但是贷款的比率却是不断下降，且在资产业务方面白银区支行与全行的水平相差太远。从上表的数据上可以显而易见地得出白银区支行06到08三年的业务发展呈现出不断上升，但总体而言增长不多，更谈不上与同业和本系统内的银行相比了，市场占有率远远落后。横向比较各银行的整体能力，工行的竞争力远低于同地区其他商业银行;纵向对比，在工行系统内也比较落后。由此可见，工行白银区支行的市场地位已经受到严峻的威胁。(三)工行白银区支行竞争力现状分析从银行传统业务来讲，工商银行在品牌、结算、网点、数据信息等方面具有明显的优势。但这些优势并没有被工行充分发挥，反而由于自身在组织流程、业务处理、人力资源等方面存在的问题，限制了更快的发展。工行要想拥有自己的核心竞争力，就必须解决制约自身发展的问题。下面着重研究白银区支行竞争力的优势与缺陷:、拥有的竞争优势如图6，根据银行业的自身特点以及独有的生产销售关系，本文重新定义了企业的价值链，考虑到服务行业独特的特征，增加了处理顾客抱怨这一特有因素。并且应用vRxo(即价值value、稀缺性R川ty、可模仿性Imitability和组织Organization)框架对支持工行价值流程的资源进行了如下分析。(l)品牌方面品牌是企业现在及未来价值的很好表现形式。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。所以，品牌对组织来讲是具有持久的竞争力。就客户而言，当前工商银行白银区支行拥有2300户工商企事业单位客户，和350000个人客户，在当地占到43%以上市场份额，这从侧面也证明了工行受到认可的程度是很高的。在国内，工商银行的品牌更可谓家喻户晓，无论走到哪里我们都很清楚的看到工行的标牌与网点，这为工行的形象提供了良好的基础。所以，在某种程度上来说，一般在人们心目中，工行还是排在第一位的，不仅因为其是国有最大的银行，而且也是当今国内金融产品服务更为全面的银行。在国外，工行也一直不断获得各种奖项，这为工行在国外的发展及品牌声誉打下了良好的基础，同时也促进了其在国内的进行一步发展与壮大，为工行今后的业务拓展、客户开发提供了良好的平台。从这个意义上来讲，工行在品牌上确实比其他银行具有较强的优势。在2008年全球金融危机爆发后，全球银行业受到重创，但中国工商银行在此时被评为全球最赚钱的银行。由此可见，工商银行的品牌效应是其他股份制商业银行甚至其他国有商业银行所无法比拟的，拥有巨大价值，且不能被模仿是工商银行独有的强大竞争力之一。(2)结算方面在结算业务领域，近年来，工商银行一直处于国内领先的地位，无论从结算速度上还从业务创新上都有很强的竞争力，其主要表现在以下几个方面:从结算速度方面看。不同地区办理汇兑业务二小时内即可到帐。工行在国内建立了强大的清算系统，这也是国内最大最为先进的结算系统，该系统的建立有效的保证了通存通兑，资金调拨等即时到账，进而为收、付、汇业务提供了可靠的技术基础。从创新方面看。工商银行建立了自己的技术研发中心，为不同金融产品开发软件提供各类信息技术方面的支持。如:在1999年建立了资金清算系统，在2000年建立了本外币综合业务处理软件系统，业务操作系统的不断更新换代，为客户服务搭建了理想的服务平台，从而使工商银行的知名度在创新中得到提升。从结算产品方面看。工行在国内率先开发出了网上银行、手机银行、电话银行等电子银行产品，为客户提供了多样化的结算方式。工行的网银利用互联网，为企业的电子商务提供了很好的结算平台。如当今最为流行的商业模式BZB与BZC业务等，在该平台上可以办理网上支付、查询、结算等一系列的金融业务活动。(3)资金方面在2008年底，白银分行存款规模在白银地区四大国有商业银行中所占的份额为38.72%，名列前茅。从而可知，工行在资金方面是最为具有实力的，也是其他金融机构无法比拟的，资金的充足保证了工行在做超大项目时所能使用的有效资金，进行为资产任务提供了良好的保证。(4)网点与渠道方面目前，工商银行在国内拥有近25000多家网点为广大客户提供服务。在白银地区(含两县两区)也有25个营业网点，为白银市民及各行政、企事业单位提供全方位金融服务，使客户时时感觉到工商银行就是身边的银行，可信赖的银行。在渠道建设方面，工商银行大力投入电子银行设备，兴建自助银行，满足客户随时随地办理业务需求。这些渠道的开发、建设使工商银行摆脱了传统银行只能依靠柜台办理业务的历史。在工行你可以感受到最为领先的技术和产品，这也是工行优势所在。(5)数据处理及信息管理方面数据集中处理优势。工商银行是国内最先建立数据集中处理系统的商业银行，这极大的提高了银行数据信息的共享性和有效利用率，减少了很多中间不必要的环节，大大提高了资金结算速度，既节约了成本，又使人力资源得到了充分的应用。信息资源。不管在全国还是在白银地区，工商银行的客户资源都是最多的，这是决定未来银行发展的主要因素，只要拥有客户信息就能使未来的发展得到充分的保障。截至2008年末，工商银行白银区支行拥有350000个人客户和2500单位客户，客户资源市场占比第一，这些客户信息将是白银工行最为宝贵的财富。2、竞争力不足与存在的问题近年来，工行白银区支行不断改善管理，提高服务，使得同业竞争力有了很大的提升，但由于地处西部欠发达地区，人们观念、信息的相对落后，导致了许多现实问题的存在，如组织结构不清，企业文化不明显，流程繁杂等等。这些问题的存在都在很大程度上制约了白银区支行竞争力的提升，为如下几个方面:(1)组织结构现阶段白银区支行依然实行的是直线职能式组织结构，这种结构一个明显的缺点就是沟通与协调比较困难，从而经常导致银行大目标战略的实现。下图7为整个白银工行的组织结构，我们可以看出，白银工行是非常典型的直线职能式组织。这种组织结构的特点为，各项业务均为高度集中化、流程化，管理体系过于行政化和机械化。例如:公司业务部拟对某大客户实行中间业务收入减免，但中间业务减免的权力是在个人金融部，而个人金融部认为优惠将减少中间业务收入，坚决不同意优惠，为此事双方僵持不下，造成一定负面影响。同时，作为基层行的白银区支行，由于上级“婆婆”较多，且相互推委扯皮情况严重，致使简单事情复杂化，往往贻误战机，机构臃肿，从图7中可以看出白银分行管理组织层次过多。分行的机构臃肿直接导致了，支行营运效率的下降。遇到一个好的项目或提议，往往要经过很长时间的等待才会有结果，有时甚至连结果都没有就不了了之。由于层叠的分、支行机构，即使一份文件到达网点员工手中，也往往需要3一5天时间，大大影响了工作效率和服务质量，这对一线网点管理来讲是很大的伤害，这种作风长期下去扼杀了人的主动性、创造性，使员工不再为自己的想法而去努力，最后变成了执行文件、(2)规定的机器。组织文化落后工商银行白银支行由于历史原因(1984年从原人民银行改制而来)，员工普遍具有很强的优越感和行政感，经常以国字头为自居，使得办理效率低下，服务态度不好。管理层把员工看成是唯执行不能有任何想法的人，而且事事要服从领导的指挥，无论对与错均要按相关规定走完流程，才能办事。这在很大程度上降低了企业对外界的反应能力，从而不断降低了自身的竞争力。执行文化不足。各业务部门之间经常存在交流屏障，应付大于支持，协调困难。由于部门之间缺乏有力的纽带，往往出现重复劳动，工作盲点，导致执行力不强，工作效率低下。上下级之间多是机械的服从，缺乏自主、自发完成任务的观念。概括来说，实际工作中走过场、讲形式的多，讲奉献、实干的少，全行上下不能齐心协力的做好每项工作，对市场的反应灵敏度低下，同业竞争力不断下降。(3)激励机制存在很大的问题由于管理者对激励作用的不重视，企业收益与个人收益没有形成直接关系，导致对员工激励不足，员工主动工作意识不强，银行竞争力下降。业绩考核问题。白银区支行的业绩考评办法存在较大问题，如对一线员工的绩效考核过于简单，定性成分占考核比重较大，这种吃大锅饭的考核方法长期下去，极大挫伤了员工的积极性，使他们对工作的付出逐渐失去信心。(4)流程问题现存的业务流程过于老化、僵化，多数是在以前制定的，不但不能适应当前业务发展需求，甚至还制约了业务的发展。如图8为现在的传统流程结构。这种结构过细的流程，使得各核算系统之间彼此分割，缺少业务处理和数据处理的有效组织与管理，产生核算管理分散等问题。此外，业务的流程化虽然在内部控制方面发挥了一定的作用，但业务管理环节过多，流程周期过长，延长了客户等候时间，降低了工作效率，使客户不满情绪增加。工商银行现存的业务流程大多是根据自身的需要和管理便利设计的，而不是以客户为出发点设计的。于是存在着以下的问题:业务管理步骤繁琐，流程时间太长;业务流程的设计缺少个性化和创新度;服务流程通常由各业务部门自行制定，各业务流程间缺少衔接和协调，存在着重复与矛盾。拿低风险的银票贴现业务为例，大致有以下几个步骤:首先经办行客户经理受理，其次经办行会计查询，接着经办行行长审核，下来是票据集中办理行会计核票，集中办理行市场营销录入和集中办理行市场营销复核，再者会计票面初审、会计票面复审、会计票面复核，最后跟单资料初审，跟单资料复审和最高签批人签批。办理一笔低风险的银票贴现业务就需要经历如此多的环节，在各个环节都不出现问题，一切都保持顺畅的前提下，这项业务需要一天时间才能完成，若票据量略多，则至少需要两天。低风险业务就如此繁琐，一笔正常的信贷业务就更可想而知了。(5)人力资源存在的问题员工年龄结构老化。由于机制和体制的原因，现有工商银行员工的年龄普遍偏大，全国工商银行员工平均年龄41岁，一白银工行平均年龄43岁，员工队伍缺乏生机与朝气。最严重的是拒台服务人员的年龄偏大，一定程度上影响到服务效率和服务质量，同时也影响到了工商银行的对外形象。2008年末，白银区支行拥有员工总数达93人，具体年龄结构如图9所示。从上图中可以得出45礴9岁的员工人数占据最大数目，接近总数的二分之一，20一9岁的员工所占比例比仅为18%，造成人才断层，由此得出，白银区支行的人员结构老化是比较严重的。人才的培养与使用不相匹配。由于受到各方面一因素一的制约，工行现行的投资更注倾向于硬件设施，例如装修营业网点、引进新一的技术装备与加强安全防范设施的建设等，而对于员工的素质教育、继续教育与岗位培训等人力资源投入的远远不够。造成员工与工作岗位不相适应，不能达到人尽其才的效果。由此可见，工行对员工的利用程度太低，造成宝贵人力资源的浪费。缺少管理人才。工行成立较早，经过多年的发展，的确积累了一定的人才但大多是传统型人才，真正懂得现代商业银行运作的管理型人才不多，尤其是地处西部落后地区的支行更是人才紧缺，这也是布典沟工行白银区支行整体管理水平提升的重要因素。人才流失严重。由于白银区支行在选人、用人、留人机制上的不完善，面对周边股份制和城市商业银行的优厚待遇，造成高新技术型人才和管理人员严重流失。人才的流失不仅带走了工行的一部分客户，也影响了工行的竞争力，因为企业竞争的关键在于人才的竞争。(5)激励机制存在的问题根据马斯洛需求层次理论可知，人的需求从低到高可以分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。目前白银区支行对员工的激励机制过于单一，不能起到很好的激励作用，这种单一的激励造成员工缺乏上进，工作效率不高，限制了银行的发展。主要体现在以下几个方面:没有考虑到人的多方面需求，仅仅采用物质激励方式。人的需求不是单一的，物质激励只能在一定程度上满足人的生活与安全需要。对白银区支行的年轻员工，他们可能更加重视的是自己社会地位和人生价值的体现，在追求物质需求的同时更看重精神享受。员工的个人能力在单位长期得不到发展，从而对单位产生不满情绪。白银区支行在人力资源管理中，由于分工不合理，职责不明确，对员工不能定期进行岗位轮换，双聘工作落实不到位，从而造成员工个人才能不能得到最大的发挥，甚至出现人员的内部浪费。这种现象主要表现在:人员充足，但使用不足;人才不能合理安排，出现失位、错位的现象。个别管理人员甚至不考虑企业实际情况和员工的个人能力，仅仅根据自己的喜好及利益就人为决定员工的去留和升迁，对那些表现突出，但太具个性的员工不满，导致人才不能合理使用，从而降低了员工为企业努力奋斗的信心，以至于增加了员工对企业的不满。收入分配不合理，激励措施不能发挥其作用。目前白银区支行整体使用的是一样的激励措施，各岗位实行工资系数考核，但因为员工晋升通道没有打开，晋升制度不能发挥作用，于是就出现了员工能力与其工作岗位不相匹配的现象。即能力低的人却占据着高工资的岗位，而能力强的员工却得不到与其能力相适应的职位。这种考核机制虽然在整体上拉开了员工收入分配差距，但高收入主要集中在管理岗位或工资系数高的职位。在此前提下，个人收入差距的拉大，不仅起不到奖励进步、惩罚落后的作用，反而使个别员工感到没有晋升的空间，从而缺少干劲，不思进取，抱着得过且过混日子的思想，更有甚者有的员工开始为自己的利益而身兼他职，无暇顾及本职。，绩效考核制度需要得到更好的发展和落实。激励机制如果没有适当的绩效测评措施加以考核，就会在员工中产生干与不干一个样，干多干少一个样的现象，从而严重打击实干员工的积极性，造成很坏的影响。白银区支行的绩效考核并没有与员工个人的工作业绩相结合，并且缺乏合理的考评策略与根据，考核的结果也不能对员工形成公平合理的评价，没有起到真正的激励作用。四、工行白银区支行核心竞争力提升的对策与方法核心竞争力是竞争对手难以模仿的一种能力，这就决定了核心竞争力的打造不是一墩而就的，而是一个需要不断完善、不断提高和不断升华的过程。本文通过对我国商业银行核心能力识别和评价的探讨，特别是在对工商银行白银区支行的调查当中，使我真正感觉到识别和培育银行核心能力的紧迫性。造成工商银行白银区支行竞争力不足的原因是多方面的，在调查中发现，作为我国商业银行经营最具活力层面的支行，绝大多数员工至今对核心竞争力的了解知之甚少。在目前阶段，就打造工商银行白银区支行核心竞争力而言，应该从以下几方面做起:(一)塑造独特的企业文化企业文化可以说是企业的精神和灵魂，我们从以下三个方面去理解它。首先，企业文化是以人为本的文化。作为现代企业管理者只有坚持以人为本的管理理念，从关心员工、爱护员工、尊重人才的角度出发，充分调动每位员工的积极性、主动性，使企业和员工融为一体、共同进步，以此保证企业可持续发展的动力。其次，企业文化是管理者文化。通常是管理者思想道德、价值取向、人生追求、精神面貌、待人处事等方式的具体体现和浓缩。企业文化最终要通过员工对管理者经营决策措施的实践、贯彻得以体现。因此，必须实现员工与管理层的和谐统一。第三，企业文化是道德文化。企业文化体现出企业的道德和社会责任感。在工商银行统一的文化建设框架内，白银区支行可以根据自身特点打造自己的地方银行文化。当然，这种“次文化”或者说是“亚文化”，应有深刻的地域特点，其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动和忠诚;对内价值取向是追求银行效益的最大化与个人价值最大化的完美结合，最大化地体现员工的主人翁地位和成就感。一是抓好形象工程建设，塑造基层网点品牌形象。首先，要抓好服务环境建设。不仅仅是统一门面装修，统一户外标识和保持室内外卫生整洁，还应包括各种办公用具放置到位、各类物品及资料摆放整齐有序等，在服务仪表上员工要统一着装、统一佩戴工号牌上岗。其次，要抓好形象宣传。不仅要宣传本行的新兴业务、服务手段、网络优势和近几年来改革发展所取得的显著成就，而且要宣传优质文明服务先进集体、先进个人的事迹，充分发挥和挖掘本行服务明星的社会价值。二是开展内容丰富、形式多样的主题教育活动，引导广大员工树立正确的人生观、价值观。通过定期组织员工开展“读一本好书，写一篇心得”活动，将读书活动由口号变为一种制度，长期坚持，使员工成为全行读书的先锋，用文化的力量将全行员工凝聚在一起，形成工作学习化、学习工作化，以学习推动工作、以工作促进学习的良好局面，实现学习成果与工作成就共享和互动。同时，经常性地组织员工开展各种学习工作经验分享活动，例如:服务明星评选、业务技能比武、业务知识竞赛、拓展训练、晨训评比等活动，激发员工的学习进取精神和工作奉献精神。三是积极开展有利于增强凝聚力、向心力的各种文化娱乐活动，增强员工的归属感和亲和力。一个人、一个单位乃至一个团队，有了一种精神，一种奋力向上、敢于拼搏、精诚团结、和谐相处的精神，那将是无往而不胜的。在工作中支行领导、网点负责人要从关心员工工作和生活入手，经常进行换位思考，设身处地为员工着想，尽可能获得了员工的理解和信任，形成群力群策、共同奋进、全力经营的良好局面。真正实现“我是工行人，工行是我家，一言一行树工行形象，一心一意为客户服务”的理念，为打造支行核心竞争力积攒内动力。(二)建立有效的员工激励机制建立合理的激励机制，实施有效的员工激励，最大限度地激发员工的工作热情和内在潜力，进一步增强基层银行核心竞争力。、建立不同层次，满足多方面需求的员工激励机制根据马斯洛需求层次理论，在企业里不同层次的员工对于激励的需求不尽相同。对于从事简单劳动的员工而言，由于其创造的价值较低，承担的压力比较小，付出的心血和智慧比较少，用物质激励基本可以满足他们的需求，即使有怨言，也容易调和。对于长期从事柜面服务工作或营销工作的员工，由于工作量繁重，精神压力较大，仅仅依靠物质激励是不够的，还要从精神层面予以奖励。通过领导关心、组织培养、岗位轮换、适当增加补贴或评选服务明星等方面给予考虑，使他们能够看到希望，受到尊重，激发工作热情。而对于较高层次的专业技术人员和管理人员，除优厚的物质待遇外，更重要的是从其个人职业发展方面进行激励。如晋升职位、提高职称、给予更重要的工作或授予一定的工作自主权，以及尽量提供富有挑战性的工作来满足他们的需要。2、以人为本，建立识人、用人、留人的良好工作环境人力资源是一切资源中最宝贵的资源。对于经营货币的金融机构而言，人力资源的提升就是核心竞争力的提升。通过构建科学的竞争择优机制，采取民意测验、公开选拔、组织考试、组织考察、结果公示等多种形式。真正把员工认可、品行兼优、专业技能强、营销业绩突出的管理人员选拔出来，不以个人好恶提拔任用干部。同时，对干部实行动态管理，为人才提供施展才华的机会和出路。支行领导要善用人才，一切从发展业务出发，把有利于工作、不计个人得失、有利于工行事业发展的人才选拔管理岗位和重要岗位，用人要不拘一格。特别是各级管理人员要有爱才之心、举才之德、识才之眼、容人之量。要针对员工的不同特点，予以不同重任，做到“人尽其才”。要进一步强化竞争激励机制，通过对管理人员实行定期交流岗位制度，对一般员工实行“双聘”机制进行轮岗，畅通管理人员清旨上能下”的渠道，把想干事、能干事、干成事的员工提拔到重要岗位，对混日子、不干事、拉是非的管理人员实施退出机制。在用人机制上，要把员工的职业道德、职业素养同员工的主人翁权利、义务、责任、荣誉、利益结合起来，发掘人的潜能，形成快乐向上、奋发有为的工作环境。3、做好员工的职业生涯设计目前，工商银行基本上还实行单一的行政职务晋升制度，专业职称体系还没有完全建立。要留住专业人才，应该建立专业技术职位体系，为他们进行职务激励。实现由单一的行政职务体系管理向多序列的岗位职级体系管理的转变，为全行员工建立“纵向可进退、横向可交流”的职业发展新机制。通过建立多通道职业发展路径，实行多种员工职业发展方式，员工可以随着管理职责的扩大而晋升管理职务和岗位等级，也可以随着业务能力的提高和专业经验的积累而晋升专业层级和岗位等级。当然，对不适应管理岗位的人员，也可以协助其转向业务序列发展或降低其职务等级。在增加了专业技术职级后，有利于建立员工职业生涯管理体系，拓宽员工发展渠道。4、建立科学的绩效考评体系和薪酬分配体系目前，工行白银区支行在激励员工方面也探索实行了一系列的考核分配制度，但没有在程序上制定出一个公平合理的考核机制，导致了部分员工的不满意。实现由单一的年度评优方式向以目标为导向、以绩效为依据的整体式绩效考核机制转变。通过优化绩效考核管理制度，建立比较完善的绩效评价机制和绩效管理流程，使员工明确岗位经营和管理目标，了解绩效贡献，从而形成努力为工商银行做贡献、主要凭业绩说话的企业文化和价值观。实现由官本位分配方式向价值和业绩导向的薪酬分配机制转变，建立以岗定薪、以能定资、以绩定奖的薪酬分配机制，强化岗位职责、知识能力、绩效贡献、市场价值等现代化薪酬分配理念。通过科学的薪酬分配体系建立，调动全行员工的工作积极性，激发员工的创造力，唤起员工的工作热情，增强员工的责任感、使命感和归属感，从而有效促进经营管理目标的实现。(三)组织整合与流程再造银行的竞争能力很大程度取决于有效利用自身资源参与市场竞争的能力。即金融机构对人力、物力、财力资源以及信息的整合运用能力。从下面的公式，可以看出如何进行整合与流程再造。这个公式(图10)说的是增强盈利能力的几个要素，实质上体现了打造核心竞争力的关键要素。“更短的时间”体现了是对效率的要求，这就需要再造组织管理流程、业务处理流程，增强前台和后台、中心与部门、上级和下级之间的整体配合和协调，以达到对客户需求的快速反映，缩短客户办理业务、等待审批的时间，提高客户的满意度。同时要对各种金融产品进行整合，使金融产品有一个清晰而明确的市场定位，及时退出低效市场，清理淘汰的产品，减少客户选择产品的麻烦。“更多的服务”要求从客户需求出发，不断创新服务，高效推出新产品，并且需要客户服务人员用他们的敬业和责任感来发现、分析客户的需求，并具备相应的技能。“更低的成本”并不是强调成本越低越好，而是在一定的质量标准基础上，以低成本战略吸引客户，增强竞争能力，提高成本的投入产出比，这需要成本管理、预算管理、绩效考核的有效配合。由此可见以以客户为中心，市场为导向，对经营管理的各个环节进行有效的整合并通过持续的服务创新来满足客户的需要，以不断获取新的利润增长点，从而增强持续盈利能力，是打造核心竞争力的关键。、整合营销，增强市场营销能力整合营销渠道，深入推进客户经理制的建立。白银区支行目前的营销渠道主要以柜面营销和客户经理营销为主。任何一个营销渠道，均取决于“人”这个重要因素，因此有必要分别建立产品经理营销支持体系和以客户经理为主体的营销体系，在支行层面分别成立客户经理管理委员会，统筹管理、深入推进客户经理制，将客户经理职务序列作为行政职务序列以外的一个独立职务序列进行管理，配套相应的考核、升降、薪酬、营销费用、业务支持等激励约束机制和整体营销机制。在以客户经理营销为主体的营销体系下，整合资产、负债、中间业务产品的捆绑营销，整合提升业务部门及产品经理的整体支持机制，整合上下级行、行际间的营销管理机制，整合营销信息传递及共享机制。2、整合组织结构，实施流程再造一是提高经营效率，降低体制成本和机制成本。重叠的组织机构、繁杂的业务处理流程极大的降低了企业经营管理效率。在同一区域推行组织机构扁平化，业务管理垂直化、经营管理集中化已成为银行体制改革的一个主要内容，也是打造核心竞争力的着力点。二是打造以客户为中心，以市场为导向，以信息传导为核心的经营模式。这种模式的核心组织方式是以客户需求信息的传递、处理与反馈为主线来组织运营。它在组织机构的设置上是扁平化的，在运转方式上是节点式的，各节点在总线上实施并连，没有中转环节，以减少信息失真，压缩信息衰减，提高信息处理速度与效率为目标。三是在按客户管理、产品管理、营销渠道管理为主线设置业务营销部门的基础上，进一步加强业务管理部门的专业化管理。尤其是市分行，要根据工商银行业务发展战略和市场竞争战略，适时增设、加强相关业务营销部门，按精简高效的原则合并业务支持和保障部门，成立区域共享性管理支持部门。四是以方便客户为目的，优化业务处理流程。根据客户需求，对业务流程各环节进行优化整合，在防控风险的前提下精简多余业务处理环节，压缩无效或低效业务处理流程，减少客户等待时间，降低无效成本占用。上收业务处理层次，减少基层营业网点重复、无效劳动。在操作层面，广大营业网点的管理者、一线员工最有发言权，他们熟悉客户需求，了解问题所在。要加强调查研究，广泛征集意见和建议，按快捷、高效、风险可控的原则，优化简化业务流程，为客户提供便捷的服务的同时，减少流程中的无效和浪费。(四)加快营业网点功能转型营业网点作为银行的服务窗口单位，其竞争能力和创效能力的强弱对银行经营发展的影响最直接，也最重要。通过优化营业网点资源配置，建立多层次、共同协作的竞争格局，按照网点功能、业务规模、客户资源、服务能力等方面的不同，将营业网点进行细分，针对不同的目标客户界定服务标准、服务流程、服务策略，设置不同岗位，实现营业网点从业务处理型向产品营销型转变，大众化服务向差异化服务转型，单渠道服务手段向多渠道电子化服务转型，粗放式管理向精细化管理转型，促使网点核心竞争力的提升。观念转变与模拟实施相结合观念是发展的灵魂。在网点转型初期，支行要积极筹备，对各项转型工作提早做好谋划，并根据改革的进程，利用各种会议多种渠道向员工灌输网点转型的重要性和必然性;通过召开座谈会，倾听每一位员工的心声，解答他们的疑惑，使全行员工思想上形成共识。在转型的过程中，引导员工主动适应变化，主动学习提高，发挥转型后网点区域服务的功能，实现经营业绩的变化。同时，为了适应网点转型业务需要，进一步加强员工业务培训。针对青年员工从点钞、珠算、结算等基础业务入手进行一对一地培训，指定业务骨干与他们建立“传、帮、教”的方式帮教，并对师傅们在季度考核上给予奖励;针对老员工对传统业务了解甚多，而对新兴业务的掌握有所欠缺的情况，对40岁以上员工进行电子银行、反洗钱、外汇业务知识培训，以便他们跟上改革的步伐，适应转型的需要。总之，营业网点转型工作是一项系统性工程，支行需认真做好谋划，在组织推动、网点整合、员工培训、资源配置、流程优化、经营考核等方面突出转型优先的导向，可选择硬件、软件较好的网点先行试点，及时总结试点经验，采取项目推广现场会的形式，做好宣传和模板效应，等时机成熟时全行推广。2、硬件改造与软件提升相结合客户是银行经营效益的来源，为客户提供舒适、温馨、便捷的服务环境是保证银行可持续发展的关键。过去，银行为了增强同业竞争能力，一直致力于网点规模扩张和装修改造，以不断增加的网点数量来争取更大的市场份额。但是，随着市场经济的发展，老百姓的金融需求和价值服务理念发生了变化，银行单一的服务已经不能满足客户的需求。粗放的、扩张的经营模式不但没有创造更多的效益，反而造成运营成本的不断增加，一些低效的、服务功能单一的网点极大的占用了银行有限的资源，致使全行整体竞争能力下降。因此，银行“硬件”、“硬件”的双提升是打造现代商业银行的基础。首先，从硬件着手，加快渠道建设，夯实转型基础。一是加快营业网点整合，撤销低效网点，打造精品网点。根据地理位置、业务量、服务辐射范围等条件对辖区内的营业网点进行重新整合和合理的规划，该迁址的迁址，该撤并的撤并，统一按照网点功能、业务规模、客户资源、服务能力的不同，将营业网点改造为财富管理中心、理财中心、理财网点、金融便利店四种类型。二是统一营业网点内、外部形象设计。按照工总行全国统一的内外部标识装修改造网点，从营业厅外部门头标识到内部功能分区指示，从便民设施的摆放到办公用品的设置，从企业文化的宣传到产品的展示都要突出工商银行品牌效应，给每一位前来办理业务的客户以视觉冲击。二是网点实行分区化管理。将理财网点的服务区划分成理财区、现金区、非现金区、客户休息区、电子产品示范区及自助服务区，通过指示牌和大堂经理在第一时间内引导客户到相应的服务区。在业务办理区设置叫号机，客户凭号坐等办理业务既安全又舒适。客户休息区可设有座椅，观光鱼缸、业务显示大屏、宣传资料、饮水机等，使客户轻松了解我行业务。自助服务区考虑无人现场服务的因素，要配上机具操作步骤简要文字说明。三是加快电子银行自助渠道建设。通过增加对ATM机、POS机等自助设备投入，加大对网上银行、电活银行、POS机、银行卡等电子银行产品的营销力度，进而使银行服务渠道从柜面服务为主的传统服务模式向“机构十鼠标”的立体式、全方位服务渠道的转变，充分发挥“虚拟银行”分流柜面业务的作用。其次，从软件入手，打造服务标杆网点，提升转型层次。一是加强大堂经理队伍建设。大堂经理是客户进入网点的第一位接待人员，大堂经理的接待能力代表着网点的形象。制定大堂经理管理办法，在全辖公开竞聘和选拔大堂经理，将业务素质好，服务意识强，客户敏感性高，沟通能力好的员工充实到大堂经理岗位，通过标准化、规范化的礼仪培训，提升大堂经理的服务能力。同时，进一步明确大堂经理岗位职责，授予大堂经理服务第一责任人的权力和职责，使大堂经理成为网点业务分流、客户分层，服务管理的核心力量。二是建立营业网点晨会制度。利用晨会规范员工服务行为，提炼员工精神面貌，鼓舞员工工作士气，使其尽快进入最佳工作状态;通过晨会点评，总结昨日营销成果、交流营销心得，确定当日营销目标客户，提出当日营销产品目标，使网点的营销活动每天处于有的放矢状态。三是用规范的服务和标准化的管理提高服务水平。制定和完善营业网点规范化服务管理办法，通过聘请专业培训讲师，对员工仪容仪态进行规范化、专业化培训，实现“仪容仪态标准化”;通过开展业务技能练兵，实现“业务技能标准化”;通过加强业务知识培训，规范服务用语和流程，实现“服务流程标准化”，进而使每位客户都体验到工商银行统一、标准、整齐划一的规范化服务。四是开展“服务明星员工”评选活动，评选标准涵盖服务用语、服务行为、服务质量和服务效率是个维度，对评选出的“服务明星员工”进行公示表彰，营造人人争当明星的良好服务氛围;五是定期组织有益身心健康的员工活动，提高全员凝聚力、向心力。良好的服务意识形成服务的自觉行为，使员工以饱满的工作热情推动着网点业务的快速发展。六是完善服务检查标准。对服务明查指标、暗访内容进行了修订完善，并明确检查内容的规范要求、打分标准，使检查更具规范性、科学性。3、功能分区与业务分流相结合打造“客户分层、功能分区、业务分流”的客户分层服务体系，使网点更加适应竞争优质客户的需要。一是加快营业网点装修改造和服务升级，推行理财网点现金区、非现金区、自助区、产品演示区、客户休息区等“五个分区”服务模式，提升客户差异化服务水平。二是在网点实施现金业务与非现金业务的分离。大量金融产品的不断涌现，使传统的现金高柜己不适应客户的需求。将一部分非现金业务从高柜分流到低柜，既可以将更多的柜员从现金业务解放出来，充实营销力量，又能实现低柜无障碍的面对面沟通，从而进一步提升了柜面的营销服务能力。三是提高营业网点现场业务分离和客户分流能力。根据网点规模和业务量的大小，配备不同数量的大堂经理和理财经理，发挥大堂经理识别引导和客户分流的职责，实现不同业务分区办理，不同客户分层管理，有效提升服务质量和客户的忠诚度。四是加快电子银行业务发展，提高电子银行替代率。大加对网点自助设备的投入，将简单的存取款、缴费、查询、登折业务分流到自助设备进行处理。借助工商银行在电子银行领域的品牌、技术优势，大力宣传和营销网上银行、电话银行、手机银行业务，引导客户足不出户就可处理金融交易，让广大客户在充分享受科技发展带来便利的同时，进一步化解银行柜面压力。五是实施柜面业务的前、后台分离。柜面业务的前后台分离，是提高业务处理效率，增强柜面营销能力的需要。前台实现业务的综合受理，将原先分得较细的柜台窗口进行有机整合，将有一定营销意识的柜员从业务操作中分离出来，担负起对客户的沟通与维护;后台作为前台业务的支撑，实现流水操作，批量处理，主要办理开销户操作，往来账业务处理、回单打印、本票汇票信用证的签发等业务。前后台业务的分离，既提高了工作效率，解决了业务分配不均衡的问题，又节省了人力资源。4、资源整合与流程优化相结合一是加快网点服务角色和职能的转变。过去的银行网点对外职能较为单一-一办理业务、吸收存款，网点工作人员除了柜员就是网点负责人。通过升级和转型，在网点配置由网点主任、大堂经理理财经理非现金柜员和现金柜员组成的“五位一体”服务营销团队，根据不同角色的岗位职责、操作流程和行为规范，实现了网点全方位、立体化的服务体系，对外营销能力、客户维护能力和同业竞争力大大增强。二是优化劳动组合，合理配置资源。人力资源是世界最宝贵的资源，工商银行白银支行同样面临人员少、网点多、服务面广的问题。借鉴沃尔玛“弹性”工作经验，要求各营业网点根据每月业务量周期，打破统一作息时间，合理安排劳动组合，实行弹性窗口、弹性工作，减少人力资源浪费，解决客户排队难问题的问题。三是优化业务操作流程，提高服务效率。随着金融产品的不断推陈出新，旧的操作流程己经不能适应当前业务的发展。在有效控制风险的前提下，从方便客户角度出发，对柜面业务操作流程进行全面梳理，简化业务操作流程，对外承诺“限时”服务标准，提高网点整体服务效率。同时，根据不同业务种类和客户服务层次，突出柜面专属职能，划分贵宾服务专区、理财服务专区、业务咨询专区和电子银行服务专区，有针对性的为客户提供高品质的服务。、考评奖惩与教育培训相结合建立转型网点考核评价体系。转型前，经营指标主要以营业网点的核算质量、业务量、内控、服务等定性指标为主。转型后，要突出对各项营销指标、中间业务收入等定量指标为主的考核，特别要考虑到产品营销过程中团队协作流程，实现利益的合理分享，激发各岗位员工的营销热情，以此提高柜面的营销力量和网点的综合竞争力。考核对象分为柜员、理财经理和大堂经理。考核内容包括:一是现金区柜员。以业务量工资和柜面营销指标完成情况为考核主体，柜员间按业务量和专项营销量拉开分配收入差距，结合服务和内控进行综合考核。二是非现金区柜员。以业务量工资为考核主体，柜员间按业务量拉开分配收入差距，结合服务和内控及个人专项营销产品完成情况进行综合考核。三是大堂经理、理财经理。以网点的各项经营指标的完成率为考核主体，同时结合其个人营销指标的完成情况进行考核。在完善的考核体系下，进一步加强网点人员培训力度，强化一线员工营销意识，推动网点柜员由单一的业务操作员向产品营销员转型，配强配齐客户经理，壮大外出营销队伍，提高客户经理外拓能力。还可根据客户不同需求，设计不同产品套餐，巩固和扩大客户群体，加强关联产品的互动营销，带动个人业务和对公业务联动发展。(五)加快中间业务发展作为基层银行，白银区支行在发展中间业务上，要面向市场，因地制宜，采取切实可行的措施，重点是要在营销团队、销售品种、营销机制、方法上不断创新，从而推动中间业务的发展，进一步提升支行盈利能力。1、打造专业性营销团队，推动中间业务发展相对于传统的银行存贷款业务，中间业务可以说是一项新兴业务。近年来，随着金融产品的不断丰富和利差收入的不断缩小，中间业务收入飞速发展。在国外，中间业务收入己经占到了银行总收入的65%以上，中间业务对银行的利润支撑贡献越来越明显。国内商业银行也逐渐认识到中间业务的重要性，投入了大量的资源进行开发，该领域面临着激烈竞争和严峻挑战。因此，白银区支行要进一步加大资源投入，壮大专业人员队伍，强化营销力量。一是加强专业知识培训。中间业务收入来源广泛，涉及银行多个专业和各种产品，例如:各项代理业务、结算业务、投行业务、理财业务等等。加强对员工进行在岗业务知识培训，提高业务素质，培养一批中间业务营销骨干，有利于中间业务健康、快速发展。二是。建立专业营销团队。从全行选拔一批业务全面、营销经验丰富、沟通能力较强的员工，组建各专业中间业务营销团队，突出重点、明确职责，推动中间业务发展。2、适应客户需求，从品种创新上推动中间业务发展创新是发展的“源动力，没有新业务、新产品、新服务的不断推出，企业就不具备竞争的实力和可持续发展的动力。银行要以“客户为中心”，市场为导向，不断创新服务手段，产生连锁效应，才能在竞争中取胜。为此，白银区支行要在工总行金融产品的框架下，结合自身的资源条件，细分客户市场，制定长远规划，组织专业人才对中间业务进行研究分析，充分发挥本行的优势，瞄准市场热点，不断推出中间业务新产品，拓展中间业务新渠道，增加中间业务收入新来源。一是积极推进品牌金业务的营销。深化对公贵金属业务领域服务，大力宣传账户金快捷、方便、安全、增值的炒买交易手段，吸引、提高众多客户参加账户金买卖交易的兴趣，不断扩大账户金买卖交易的客户群体。同时，利用品牌金成色与价格优势，通过开展买金送U盘等活动，引导顾客消费需求，推进品牌金业务的发展。二是强化对高效产品的组合营销。密切关注本地各房地产商的开发情况，通过营销优质项目，加强与客户的交流沟通，把拓展消费信贷和个人住房贷款作为调整经营结构增加经营收入的有效途径，将贷款业务与网上银行、理财产品、信用卡等金融产品实行组合营销，促进中间业务与资产负债业务、法人客户与个人客户、核心客户与关联客户的联动销售，实现目标客户贡献价值最大化。三是做好财资管理服务。在巩固和扩大传统结算产品市场份额的基础上，大力发展现金管理服务业务，加大对账户收支管理、资金监控、支付控制、即时通、全球快汇等特色结算产品的应用推广力度，提高现金管理服务内涵和技术含量，全面为客户做好财资管理服务，扩大收入渠道，拓展中间业务增收途径。四是抓好银行卡和小额快速支付收单业务。在进一步扩大发卡量、客户数的同时，做大消费额，提高业务收入;在公积金卡、汽车公务加油卡、商务卡等重点项目的发卡上，扩大各类联名卡的发行量，做好理财金账户芯片卡和银联芯片卡的发行;加大对小额快速支付收单市场的拓展，带动交易额和中间业务收入的提高。五是要积极做好个人汇款套餐业务。个人汇款套餐是对个人汇款业务按照汇款笔数、套餐期限进行打包定价的新产品，丰富了个人汇款收费模式，特别是系列汇款套餐中的F套餐12个月、100笔、收费1