精益生产计划和调度协调控制 PPT课件

1 精益生产计划与调度协调控制 如何通过计划与调度实现生产计划与资源能力的对接 2 计划 生产计划与生产作业计划 3 何为计划 什么是计划 有目标的做事定量做事定期限 时间进度 做事限定消耗 成本做事谁做事如何做事怎么做结果如何 质量 标准实现程度 4 何为无计划 边干边想边干边问干着一件事不知道下面该干什么以后的事不知道由谁接着干不知道应该干多少不知道哪个先哪个后不知道这事谁来管不知道我管谁不知道还需要什么不知道需要多少不知道哪个先交货不知道什么时候出货 5 无计划的结果是 生产 误了 品质 差了 人心 散了 工作 乱了 效率 低了 成本 高了 市场 丢了 利润 没了 6 无计划或计划性不强的根源剖析 管理者的轻视 认为计划赶不上变化 搞不搞计划没关系 边做 边看 朝令夕改 技能缺乏 没有做好计划的专业能力 做出来的计划漏洞百出 无法执行 闭门造车 计划脱离实际 无法操作 靠几个计划员关起门来 想当然 地去 指点江山 7 巫神纪最新章节 要求不严 计划制定了没有约束力 下级想不执行就不执行 不执行也拿他没办法 执行力不强 缺少配合 因为设计图纸 资金 物料供应保证的不及时 生产工艺的不成熟 人员不够或各车间 部门之间的扯皮使计划付之东流 资源短缺 因为资金 物料供应的原因影响制约着计划的制定和执行 8 计划及其作用 计划是企业管理的首要职能 企业里没有计划 好比一个交响乐队没有乐曲 没有计划 企业内一切活动都会陷入混乱 也就无法进行正常的生产营运活动 在一个好的计划指导下 水平一般的下属 也会做出成效 在一个差的计划指导下 能力很强的下属 也会把工作弄糟 因此 需要统一的计划来指挥企业各部分的活动 巫神纪 9 本讲主要介绍计划的层次 生产计划及指标体系 制定计划的一般步骤 生产能力 备货型生产企业和订货型生产企业生产计划的制定方法 10 第一单元计划管理 11 一 计划管理及层次 计划管理通常包括编制计划 执行计划 检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段 12 一 计划管理及层次 计划管理包括企业生产营运活动的各个方面 如销售 生产 物料供应 研发设计 人力资源 设备 资金保证 成本费用控制等平衡 计划管理不仅仅是计划部门的工作协调 所有其他部门和车间 班组都要通过四个阶段来实行计划管理 13 一 计划的层次 企业计划一般可以分成战略层计划 战术层计划与作业层计划三个层次 如下图所示 14 三个层次的计划有不同的特点 战略层计划涉及公司发展规模 产品发展方向 技术发展水平 新生产设备的匹配等 战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产营运活动应该达到的目标 如产量 品种 产值和利润 作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 三个层次的计划有不同的特点 如下表所示 15 表 三个层次计划的不同特点 16 由上表可以看出 从战略层到作业层 计划期越来越短 计划的时间单位越来越细 覆盖的空间范围越来越小 计划内容越来越详细 计划中的不确定性越来越小 17 二 生产计划的层次 生产计划是企业生产的统筹计划 生产作业计划是生产计划的执行计划 是协调组织企业内部生产活动的计划 对于加工装配式企业 生产作业计划一般分成工厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级 工厂级生产作业计划的对象为原材料 毛坯和零件 从产品结构的角度来看 也可称作零件级作业计划 车间级生产作业计划的计划对象为工序 故也可称为工序级生产作业计划 下表是不同层次的生产计划 18 表 不同层次生产计划特点的比较 19 三 生产计划指标体系 生产计划的主要指标有品种 产量 产值 交期和质量 1 品种指标 是企业在计划期内出产的产品品名 型号 规格和种类数 它涉及 生产什么 的决策 2 产量指标 是企业在计划期内出产的合格产品的数量 它涉及 生产多少 的决策 关系到企业需要多少资金 资源成本 能获得多少利润 20 3 产值指标 是用货币表示的产量指标 能综合反映企业生产营运活动成果 根据具体内容与作用不同 一般分为商品产值 总产值与净产值三种 21 4 交期指标 是为了保证按期交货确定的产品出产期限 正确地决定交期非常重要 因为交期太紧 保证不了按期交货 会给客户 用户带来损失 也给企业的信誉带来损失 交期太松 不利于争取客户 还会造成生产能力浪费 鼎盛工程机械公司案例分享 22 5 质量指标 是产品 零部件质量应达到的水平 常采用统计指标来衡量 如合格品率 废品率 返修率等 当然这是计划经济意识形态下的质量指标 我们现在用合格品率 废品率 返修回用品率预算控制标准和超过废品控制标准的质量损失 质量成本以及低于废品控制标准的质量收益来考核 并与责任团队 责任人的薪酬挂钩联动考核结算 23 四 制定计划的步骤 24 五 生产与资源能力的平衡匹配 对于流程式生产 生产能力是一个准确而清晰的概念 如某化肥厂年产30万吨合成氨 这是设备的能力和实际运行时间决定的 对于加工装配式生产 生产能力则是一个模糊的概念 不同的产品组合 表现出的生产能力是不一样的 大量生产 品种单 可用具体产品数表所生产能力 对于大批生产 品种数少 可用代表产品数表示生产能力 对于多品种 中小批量生产 则只能以假定产品的产量来表示生产能力 25 生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容 将生产任务与生产能力进行比较 按比较的结果采取措施 计算生产能力利用指标 比较生产任务与生产能力有两种方法 用产品数和用台时效 后者用得较多 对于单品种生产企业 可用具体产品数进行比较 设备生产能力 设备年有效工作小时效 单位产品台时定额设备年有效工作小时数 全年工作日 每天工作小时数 1 设备停修率 取最小的设备生产能力 台数 作为生产线或企业的生产能力 将其与计划年产量比较 26 对于多品种生产 可用代表产品或假定产品 但计算较复杂 不如用台时数计算方便 将某设备如j年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较 可知能力是否够 需说明的是 这是一种能力与任务总量上的比较 由于需求不均匀 即使总量上平衡 某段时间内负荷仍可能超过能力 总量平衡还有一个问题是 无论作业计划安排得如何好 机床的空闲是不可避免的 因此 在实际应用时 有的企业将能力再打一个折扣 如任务量达到能力的90 就算平衡了 当任务能力不平衡时 一种方法是增加能力 如加班加点 另一种方法是减少 调整任务或转包一部分任务给其它企业 27 第二单元备货型生产 MTS 企业生产计划的制定 28 一 备货型生产企业的特征 大批和中批生产一般是备货型生产 备货型生产无交货期设置问题 因为顾客可直接从成品库提货 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 因为有了品种和产品就可以计算产值 29 备货型生产企业品种与产量的确定 对于大量大批生产 品种数很少 而且既然是大量大批生产 所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品 因此 没品种选择问题 对于多品种批量生产 则有品种选择问题 确定生产什么品种是一个十分重要的决策 30 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法 该法是按 市场引力 和 企业实力 两大类因素对产品进行评价 确定对不同产品所应采取的策略 然后从整个企业考虑 确定最佳产品组合方案 31 波士顿的象限法 32 收入利润顺序法 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序 并将其绘在收入利润图上 下表所示的8种产品的收入和利润顺序 可绘在下图上 33 收入利润顺序表 图 34 精益生产计划与过程的管理 35 一 精益生产计划的特点 精益生产计划与传统生产计划相比 其最大的特点是 只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划 而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划 作为其安排作业的一个参考基准 36 例如 在汽车生产中 投产顺序计划指令只下达到总装配线 其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书这样的文件 而是在需要的时候通过 看板 由后退工序顺次向前道工序传递生产指令 这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同 请看下图 37 38 在精益生产方式中 由于生产指令只下达到最后一道工序 其余各道工序的生产指令是由 看板 在需要的时候向前工序传递 这就使得 第一 各工序只生产后工序所需要的产品 避免了生产不必要的产品 第二 因为只在后工序需要时才生产 避免和减少了不急需品的库存量 第三 因为生产指令只下达给最后一道工序 最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的 在传统的生产计划下 最后这两老往往是不同的 第四 生产顺序指令以天为单位 而且 只在需要的时候发出 因此 能够反映最新的订货和市场需求 大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间 从而提高了产品的市场竞争能力 39 二 精益生产计划编制的程序与方法 在精益生产方式中 同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划 即年度计划 季度计划以及月度计划 然后再据此制定出日程计划 并根据日程计划制订投产顺序计划 40 41 1 年 季度计划年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定 主要是规划大致准备生产的产品品种和数量 不把它具体化 季度计划根据年度计划及市场需求 采用滚动计划法进行编制 即在第N 1月制订第N月 第N 1月以及第N 2月的生产计划 这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划 第N 1月以及第N 2月的计划也只作为 内定 计划 随着时间的推移 当第N 1月变为第N月时 再进行确定 42 2 月度计划月度计划根据季度计划和月需求预测 确定月生产的产品品种及每种产品的产量 N月的生产计划在N一1月的中旬开始时确定 到N 1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整 在N一1月的下旬 进行所需零部件数量的计算 并定各种产品每天的生产量 由于产品的零部件数量庞大 往往使用计算机来进行计算 为实现均衡生产 月计划确定后 可以将产量平均分配至每个工作日 形成每日平均产出量 见下表 每月以20个工作日计 43 44 3 日程计划以上工作完成后 才开始制订真正作为日生产指令的投产顺序计划 顺序计划每天制订 但只下达给装配线以及主要协作厂家 其他绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理 为了在日计划中均匀分布各种产品的生产 达到品种平均 在生产中常采用混流生产模式 即混合流水线 即在一定时间内同时生产几种产品 只有当产品相似 变换品种时基本上不需要重新调整设备与工艺装备 才可能实行混流生产 混流模式有效好的柔性 当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下 短期响应能力是市场竞争的关键因素 这时采用混流模式会取得很好的效果 45 例如 根据表2中的月生产计划 制订日投产顺序计划时 可以按每日生产量要求先生产60件A产品 接着生产20件B产品 再生产80件C产品 等方式安排生产 也可以更进一步以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产 如按48分钟为单位均匀分配作业 见表3 这个分配过程重复多次 直到完成日平均产量为止 这就是混流的生产模式 这样的日程计划具有较高的柔性 当市场需求有变化时容易调整 46 47 假设月初时确定的计划 如下表所示 到月中时 一个顾客要改变他的订单 减少订购400件C产品 增加400件6产品 原来下半月的计划如表4所示 48 49 改变以后下半月的需求如下表所示 50 可以根据修改后下半月的计划安排生产作业 如果采用48分钟均匀分配作业 结果如下表所示 51 由上可见 如果工厂不是采用混流均衡生产模式 而是采用首先生产A产品 接着生产B产品这样一种产品月产量完成后 再生产下一个产品的方式 在生产过程中市场突然发生变化时 就很难进行调整 因此 生产现场连续小批量生产 能够防止过量和供过于求 这是精益生产计划的基本点 52 单件订单生产车间如何进行作业计划排产单件订单生产方式 由于产品本身的订单随机性 品种多样性 加工复杂性等特点 使得车间生产情况多变 时常出现设备故障 零部件返工返修 拖期交货等情况 53 计划排产的重要性 计划排产是车间生产管理的核心 影响着物料流动 生产进度 人力资源和设备利用等众多方面 只有很好的解决了计划排产问题 才能有效地对车间作业进行管理和控制 才能使得企业的整个生产过程有机地结合在一起 才能保证生产流程连贯有序地进行 54 计划排产的重要性 作业计划排产的核心是作业排序 解决计划排产问题的实质就是如何实现合理 优化地生产作业排序 因此 建立一种基于有限生产能力的 能够实现作业排序优化的计划排产思想 是解决目前汽车模具企业单件生产计划排产问题的最有效 最现实的方法 55 基于有限生产能力的计划排产方法与步骤 基于有限生产能力的计划排产是指在保证不超过人力资源和生产设备负荷能力的前提下 合理地确定所有工件 产品在每道工序的开始和完工时间 56 基于有限生产能力的计划排产方法与步骤 这里所说的计划排产过程主要包括三个步骤 排产数据准备 生产作业排序优化 人力资源和设备资源负荷计算 基于有限能力的计划排产业务流程如下图所示 57 有限能力的计划排产业务流程图 58 如何解决销售急单和插单 59 大家知道 当生产处于按计划运作状态的时候 是效率最高 品质最好 管理最平衡的时候 此时 材料 设备 场地 人员都在按照既定的模式和轨迹运行 而相关的品质检验 统计工作 工艺配合也能有条不紊的跟进 在这种情况下 生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪 监控 确保在计划的时间内 完成计划内的工作 生产管理变得程序化 制度化 理想化 简单化 60 然而 偏偏会在这个时候 一个急单插进来 打破原有的平静 扰乱生产的阵脚 对待插单的态度 老板 我们的企业从来没有漏过一线单 有钱必赚业务经理 我们向客户承诺 保证按时交货 豪言壮语生产经理 组织开会讨论 调动一切力量吃掉它 左右为难主管人员 争取完成任务 硬着头皮中国班组长 很难完成 手忙脚乱员工 刚做惯了又要换 到底要我们干什么 无所适从 61 结果是 一年365天 天天赶货生产现场混乱 设计 工艺技术部门的图纸赶不出来采购部门被催着要材料设备调整频繁 效率低下品质下降 废品增多频繁地调整生产线 无休止地加班 所有人员疲备不堪 员工抱怨交期还是保证不了 客户牢骚满腹老板发脾气管理人员挨骂 丝爽公司案例分享 62 怎么办 如何解决 63 接单程序 见下表 64 接单注意事项 要确保生产按计划执行 首先应该遵循接单的工作程序 并在实际工作中注意以下几点 材料及配件的采购周期产品设计及绘图周期打样时间生产周期 65 决策方案 1 业务部门处理插单及急单决策方案 1 听取客户意见 了解客户需求 2 分析客户具体情况 找出问题点 3 将客户具体要求向生产部门 物控部门等传达 4 组织召开各部门协调会议 研究对策 5 作好客户的解释工作 及生产部门的沟通工作 力争达成交货期协议 6 协助生产部门向上级反映所存在的具体困难 切实解决实际问题 7 进行生产跟踪 确保按时交货 8 审视在已排的订单中 有无可以延长交货期的订单存在 并结合实际灵活处理 9 采用通用化 标准化 模块化设计 优化产品结构 9 科学计划 合理安排 减少每月的品种生产数量 66 2 生产部门处理插单及急单决策方案 1 首先向客户及业务部门解释和通报生产状况 力争取得谅解 2 对于势在必接的急单 如大单 重要客户订单 要及时与物控部门 采购部门 就供应问题达到一致 以免一厢情愿而脱离实际 3 应组织所属各车间 班组开会讨论 进行生产动员 鼓舞士气 4 组织有关人员详细规划生产细节 有条不紊 5 主动与物控 采购 品质 工艺等部门沟通 取得配合 中国6 进行必要的人员 设备 场地 工具调整 极大地提高资源利用率 7 进行工艺指导和员工技术培训 打下良好基础 8 及时进行工作时间的调整 适时采用二班 班三制 必要时再安排加班 67 3 基层生产车间处理插单及急单决策方案 1 认真进行总体工作分析 并通过优化生产组合与计划组合 发现剩余生产空间 2 合理进行设备 材料 人员的再分配 以达到最佳效果 3 对于本车间 班组无法解决的困难 要及时上报取得支持 切不可闷声不响 造成被动 4 人员重组与调动的管理 掌握工作主动权 5 有效地使用奖罚手段 掌握工作主动权 68 69 70 第三节计划工作的常用工具和方法 甘特图法滚动计划法网络计划技术法标竿学习个人计划工具 时间管理 71 一 甘特图法 甘特图是泰罗的追随者亨利甘特发明的 甘特图法是以发明者的名称命名的 又名线条图 展开图 横线工作法 实际上是一种常用的日程工作计划进度图表 它基本上是一种线条图 纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况 72 关于工厂建设甘特图 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 计划进度 实际进度 73 甘特图的优点 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 它虽然简单但却是一种常用 重要的计划工具 74 二 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果 75 滚动计划操作步骤 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 76 20062007200820092010 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 20072008200920102011 20082009201020112012 具体较细较粗 具体较细较粗 具体较细较粗 滚动计划法 77 滚动计划法的优点 1 滚动计划法能使计划更加切合实际 它可以克服计划期内的不确定性因素的影响 2 滚动计划法能使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 3 滚动计划法大大增加了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要 它可以提高组织的应变能力 78 案例分享 电器制造公司推行滚动计划 电器制造公司采用的是订货生产方式 是根据客户的订货合同要求来安排生产计划 一年之中 要签订上万份合同 每份合同要求都不一样 个性化需求 且有时还有突发的变动和新的要求 致使公司的生产营运计划和各方面管理工作处在十分被动的状态 停工待料 突击赶工 质量不稳 组织工作程序混乱的现象经常发生 严重影响了工厂的经济效益 造成公司累计亏损总额高达1500多万元 79 为了使公司的生产计划更适应客户的个性化需求 该公司决定推行滚动计划 因为滚动计划按照 近细远粗 原则编制 又采用 边执行 边调整 边滚动 的方式运作 从而使公司生产既能适应客户需求的变化 又能保持自身生产的稳定和均衡 80 该公司采用一次编制三年计划的方法 编制年度生产经营滚动计划 按照近细远粗的原则 第一年为执行计划 第二年为准备计划 第三年为预测计划 如下图所示 81 82 经验借鉴 编制年度生产经营滚动计划的关键在 动 而不是 静 因为时间在 滚动 市场需求在 变动 实际结果与计划初值也在 改动 所以在编制计划时 无论是本期执行计划 还是准备计划 预测计划 都必须考虑 滚动 需要调整 修改 需要一次又一次重新平衡 才能使计划更符合实际情况 83 月度生产作业滚动计划 该公司采用每月一次编制三个月的方法 编制月度生产作业计划 即 第一个月为实施计划 第二个月为准备计划 第三个月为预测计划 如下图所示 84 85 月度滚动计划的经验 在编制本轮实施的月计划作业计划时 是根据上轮编制的月准备作业计划 考虑到外协件 配套件的供应变化以及厂内工艺准备 劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异 对上轮准备计划进行调整 修改 补充 使其具体化 并把它作为本轮实施的月作业计划 当发现上轮预测作业计划不准确 不完整时 就调整 修订为本轮第二个月的准备计划 然后继续编制本轮第三个月的预测计划 如此类推 逐月滚动 从而保证编制的生产作业计划更符合实际 更加可行 86 各车间在接到正式的月度生产滚动计划后 就可以做好层层分解工作 把生产任务具体落实到班组 机台和个人 厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求 做好技术文件 图纸准备 工艺和工装的安排 以及原材料 元器件和协作配套件的供应 87 对于第二个月的准备计划 由于已经经过调整和初步平衡 基本上是已落实的计划 所以厂内各部门在做好第一个月各项保证 准备工作和供应工作的同时 也必须及时安排好第二个月的各项工作 车间根据期量标准可编制第二个月的分工段 分班组作业计划并准备组织生产 88 对于第三个月的预测计划 由于是第一次出现 除特定产品需要做好工艺技术准备外 其他产品所需的原材料 毛坯件 配套件 协作件 一般暂不投入或安排计划组织生产 避免由于预测不准 盲目生产 造成新的积压和浪费 89 公司推行滚动计划的成效 改变了过去那种计划不适应市场变化 计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面 计划变得更加准确 计划管理工作水平比过去提高了很多 计划也更加符合实际 例如 月度生产作业计划 分别以三次不同状态出现在滚动计划中 第一次以预测计划出现 第二次以准备计划出现 第三次以执行计划出现 经过多次反复出现 且一次比一次具体 详尽 准确 这就保证了计划实现的可能性更高 保证为实施计划的准备工作有更充分的时间 90 通过推行滚动计划 由于计划经常需要调整 修订 补充 完善 使之更适合市场变动和企业内的条件变化 所以综合平衡是经常内容 随着滚动计划的推行 使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡 管理部门和生产车间 以及部门之间和车间的关系 都逐步协调起来 过去那种不负责任 互相推诿 只顾本单位的利益现象大大减少 91 在推行滚动计划后 无论在经营上还是在生产上 始终保证有一个长期计划在作指导 因此 全公司上下目标明确 同心协力 干劲倍增 一步一个脚印 为实现企业的长期计划目标共同奋斗 短短几年 就摘掉了亏损的帽子 现在 该公司产品用户满意度较高 产品市场占有率已达38 各项经济效益指标也很可观 其中产品优等率达到30 工业总产值增长率达25 销售额增长率达14 利润增长率达11 全员劳动生产增长率32 92 案例2 连续过程生产调度5日滚动作业计划 目前 我国大多数企业无5日滚动调度作业计划 现有的调度策略都是根据突发事件的到来情况 凭经验进行调度 是没有优化的 因此 关于如何优化生产调度及制定5日滚动作业计划 对于提高现代企业的科学管理水平 有着重要的意义 93 这里以炼油过程为背景 讨论连续过程的生产调度优化系统 这里既考虑连续工艺过程的特点 又考虑产品的市场需求等因素 从而使制定的生产调度5日滚动作业计划能真正能指导企业的实际生产 提高经济效益 本讨论给出了生产调度系统的框架结构 月计划滚动分解方法和大系统总体优化原理 94 日滚动作业计划系统 1 系统框架炼油厂的物流以原油的加工为主线 整个生产过程从原油的采购开始 经过原油的储运 原油的混合 生产装置的加工 油品调和 成品油的储运 最后到成品油的销售 其主要结构如下图所示 95 炼油厂生产流程图 96 炼油厂以原油为原料 以汽油 柴油 航煤 煤油 LPG等为产品 整个加工过程是连续进行的 调度策略 作业计划 的制定必须抓住生产过程中反映物流状态并对物流有反作用的信息流这条主线 对物流起驱动作用的是调度信息 控制信息和外部的采购信息 订单需求信息等信息流 97 物流的状态是一种起反馈作用的信息 是用来产生调度策略的依据 制定生产调度的5日滚动作业计划 或制定调度策略就是在兼顾月计划 市场原油供应情况 以及产品需求和生产装置的约束条件情况等 从五天总体最优的角度 拟定生产方案 安排好生产流程 确定生产装置的加工量 产量及收率 以及成品油调和方案的一个过程 98 一个完整的调度作业计划应包括下列内容 1 多种原油混合方案 即原油混炼比的确定 2 生产装置的加工方案和生产流程的安排 3 成品油调和方案的确定 油品储运调度 4 辅助原料及水 电 汽风的消耗调度 我们在这里讨论的生产调度5日滚动作业计划的结构图如下图所示 99 5日滚动作业计划的结构图 100 5日滚动作业计划主要包括以下四个模块 1 月计划分解 2 原油混炼比优化 3 生产全流程优化 4 成品油调和优化等模块 月计划规定了每月加工的原油品种及数量 成品油需求总量 装置产品产量及收率 它们是制定5日滚动调度作业计划的依据 实际生产完成情况包括各装置的加工量 各装置的产品产量及收率 成品油的产量等 过程状态变量的反馈 即生产完成情况 一方面可以检查计划执行情况 另一方面可以作为月计划分解的参考数据 101 月计划滚动分解 由于实际生产中存在许多不确定性因素 如市场情况变化 原油供应和公用工程的变化 设备故障等等 都会使生产状况发生变化 对于这种生产中的异常情况 必须在计划分解中加入动态滚动 以使它更加适应生产实际 102 动态滚动计划分解应考虑下列因素 1 在原油或辅料供应不足时 及时调整各装置的加工量 保证生产连续进行 保证主要生产装置不停工 2 根据生产方案的切换与成品油需求订单确定最优加工策略 给出各装置的加工量和产品产量 即进行全流程优化 确定生产装置最优排产计划 3 对公用工程的变化应能迅速作出反应 合理安排生产负荷 以保证能源动力的供应 稳定生产 103 月计划是全月的生产目标 调度的任务就是完成或超额完成这个目标 月计划给每天的加工量提供了一个基准线 但每天的具体加工量还须根据当时的实际情况进行调整 具体说来 可以引进调节因子进行修正 例如1 前紧后松 调节因子 1 0 1 2 否则 0 8 1 0 2 原料充足 加工量大 1 0 1 2 否则 0 8 1 0 3 产品销路好 加工量大 1 0 1 2 否则 0 8 1 0 4 原料供应短缺 产品积压 取 0 8 1 0 104 月计划滚动分解必须考虑现有库存原油品种及数量 成品油库存情况 油船到港日期 品种及数量 生产方案 生产中随机事件等因素的影响 还必须实现过程状态变量反馈修正 月计划滚动分解结构图如下图所示 105 月计划滚动分解结构图 106 5日调度作业计划表 107 108 三 网络计划技术法 该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中 为协调3000多个承包商和研究机构而开发的 由于该技术的运用 使北极星潜艇项目提前2年完成 1961年 美国国防部和国家航空太空总署规定 凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报 从那时起 网络计划技术就开始被广泛应用 网络图是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动 作业 的先后次序 标明每项活动的时间 109 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点 表示作业的开始点和终结点 作业 表示各项作业的名称和时间 关键作业 表示必须按时开工和完成的作业 否则会影响整个工期 110 网络计划技术操作的步骤 1 对工程项目任务进行具体分析 确定完成任务所需要的各项作业 明确各项作业之间的相互关系 估计作业完成所需时间 制作作业分析表 例如为建造住宅的活动分析表 111 某项目任务明细表 112 网络图 2 根据表中的数据 绘制网络图 113 网络计划技术操作的步骤 3 根据图中确定的关键作业寻找关键路线 关键作业是指必须按时开工和完成的作业 否则将影响整个工期 4 优化网络 即挖掘非关键路线上的潜力 重新平衡人力 物力 重新确定作业所需要的时间 以非关键作业的潜力支持关键作业 减少关键作业时间 从而缩短关键路线上的整个工期时间 114 网络图 115 网