以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系

以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系 内容提要 中化公司内控体系介绍 内控体系的核心 代理人理论与预算体系 中化公司内控体系评估 企业 经营风险 资本 资本经营 会计核算侧重于 算 风险防范侧重于 看 协助公司CEO优化资源配置 保障资金安全 加强内部管控 防范企业风险是现代企业CFO面临的新的挑战 增值 经营者 CFO 传统财务管理职能 现代财务管理职能 股东 资本形态的不断变化 风险经营 保值 贬值 企业的风险 企业所面临的风险具有多样性和复杂性 它们可以被分为可控风险和不可控风险 但无论是何种风险 人们对待风险的意识 态度及人的行为决定了企业风险暴露程度的大小 人的行为 对风险的意识 对风险的态度 人的不同行为 决定 淡薄 关注 冒险 中立 厌恶 对不同利益的偏好 决定 从控制 人的行为 入手 建立一套完整的内控体系 来控制 不同人的行为 可能带来的风险 保证风险可知 可控 可承受 这是企业控制风险 保障经营安全要考虑的最核心问题 企业内控的核心问题 我们不可能生活在远离风险的真空地带 但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险 GE公司现任董事长兼首席执行官杰夫 伊梅尔特 企业 经营风险 内容提要 中化公司内控体系介绍 内控体系的核心 代理人理论与预算体系 中化公司内控体系评估 委托 代理理论 委托代理理论来自西方微观经济学 主要研究在委托人利益与代理人利益冲突时如何约束代理人行为 平衡两者利益 并使双方利益最大化 委托人 代理人 委托人利益 契约 代理人利益 代理人行为 在经营者利益驱动下的可能行为 舞弊 过失 信息不对称 现代企业存在逐级委托代理关系 股东 董事会 总经理 经营单位 执行岗位 委托代理关系 现代企业中 股东与董事会之间 董事会与总经理之间 总经理与经营单位之间 经营单位与具体执行人员之间均存在着委托 代理关系 公司治理结构与内部控制的关系 股东 董事会 总经理 经营单位 执行岗位 监事会 其他关系人 公司治理结构 公司内部控制 嵌合区域 公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理关系 两者之间密切相关 公司治理结构的主体是 股东 董事会 总经理 核心是董事会公司内部控制的主体是 董事会 总经理 经营单位 执行岗位 核心是总经理 对于集团企业而言 构建良好的内控体系 最关键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系 集团公司和经营单位的委托代理关系 集团公司 经营单位 集团公司利益最大化 契约 经营单位利益最大化 在经营者利益驱动下的可能行为 舞弊 过失 经营者行为 制约和奖惩 维护 信息不对称 实现利润 资源浪费 资源滥用 配给资源 预算 现代企业是通过一系列契约关系 将不同生产要素和利益集团组织在一起 进行生产经营活动的一种组织形式在这一契约关系集合中 委托人和代理人通过某种契约联系在一起 并且通过一系列的制度安排来维持契约的有效性内部契约是相关各方追求效率和利益最大化的结果 契约理论 委托 代理关系通过契约明确 对于集团企业而言 解决集团公司和经营单位的委托代理关系首先得解决两者间的契约问题 预算 契约 委托人 集团公司 义务 提供相应资源保障权利 获得投资回报 代理人 经营单位 义务 执行经营预算权利 资源保障 相应奖励 预算是一种系统的方法 用来分配企业的财务 实物以及人力等资源 以实现企业整体既定的目标预算不应单纯被看作是目标的制定与实现 而是总部与业务部门之间订立合理的契约 经营预算 在预算认识上的误区 预算只是目标的制定与实现 别人做我也做 赶时髦 预算只关注利润等财务指标 预算主要用在考核上 预算只是财务部门的事 目前 虽然大部分企业采用了预算管理 但许多企业由于认识上的偏差 未能达到应有的效果 上级要求做 不得不做 表现方式一 谈判式解决 结果 预算目标制定过程中充满了讨价还价 最终达成的预算缺乏挑战性 业务部门 总部 夸大不利因素影响 最小化自己的风险 最大化自己的红包 即 降低完不成预算的风险 希望能超预算 从而拿到更多奖励 对局势有自己的看法希望各项指标均有大幅增长 预算制定的偏差 不夸张地说 在许多公司里 制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节 它吞噬了人们的精力 时间 乐趣和组织的梦想 遮蔽了机遇 阻碍了增长 产生了企业组织中最没有生产效率的行为 人们互相敲诈 或者满足于中庸 引自 赢 作者 杰克 韦尔奇 GE公司前总裁 表现方式二 以包代管 业务部门 总部 单一财务预算 尽量多地争取资源强调自主权 结果 预算与公司规划缺乏联系 总部对业务部门的管控力度弱 业务风险加大 预算审核马马虎虎 只关注经营结果 不关注经营过程 预算批准后 日常缺少监控失去控制权 预算执行的偏差 这种预算的做法 实质上是一种承包制 业务部门不择手段 追求短期利益 争取更多资源 甚至杀鸡取卵 无视企业的整体目标 在缺乏管控的情况下 这往往导致一个企业风险的加剧 预算管理首先是管理 同时需要有一个全面的 良好的体系作为保障一个全面的 良好的预算管理体系 在公司发展中可以发挥重要的作用 推动公司战略发展 引导经营者树立追求高业绩的理念强化企业内控管理 实现资源的优化配置 提高经营质量 防范经营风险 建立全面的预算管理体系 全面的预算管理体系要点 一 全面的预算指标体系 经营预算 经营成果预算 收入 利润 费用 收益率 过程控制预算 库存 应收 现金流 能耗比 废品率 返修率 资源配置预算 薪酬 资金 资本性支出 通过预算来实时监控资本在不同形态变化中产生的异常情况 以便于过程监控 委托人 集团公司 满足集团长期发展需求集团效益最大化具有一定挑战性 代理人 经营单位 较多考虑短期目标自身效益最大化目标较易完成 质询 预算的上报 质询 确定是一个博弈过程 同时也是减少信息不对称的过程 博弈双方均追求自身利益最大化 全面的预算管理体系要点 二 通过博弈确定预算 全面的预算管理体系要点 三 建立公平合理的奖惩评价体系 形成有效的激励约束机制 1 堵邪路 吓阻代理人违规 防范过失和舞弊 有效的激励机制 有效的约束机制 2 开正道 正向激励代理人为委托人利益尽职尽责 保护委托人利益保证预算完成 内容提要 中化公司内控体系介绍 内控体系的核心 代理人理论与预算体系 中化公司内控体系评估 中化集团简介 中化集团前身为中国第一家外贸企业 中国化工进出口总公司 2003年更名为中国中化集团公司自1989年开始入选 财富 杂志全球500强排名 是中国最早进入这一排名的企业之一 2009年 公司营业收入2469亿元 利润总额60 2亿元 公司第19次入围财富全球500强 名列第170位 贸易类企业第3位 中化集团简介 续 公司在石油 化肥 化工三大核心领域逐步形成了上下游一体化 全球协同运作的较为完整的产业价值链 是中国四大国家石油公司之一最大的化肥供应商和磷复肥生产商国内领先的化工产品贸易分销商同时 公司的金融业务 地产业务稳步发展 与上述三大业务一起组成了目前公司五大核心业务板块 五大板块 内控体系建立的背景 98年中化危机 受亚洲金融危机和广国投事件影响 所有外资银行一夜之间收紧对中资企业的信贷 中化公司的信用额度突然大幅下降 一时出现支付危机 98年信用资源 98年实际占用 月份 单位 亿美元 46 36 28 通过外部诊断和内部讨论 发现危机产生的根源是 由于98年前长期粗放经营 管理不善 公司资产状况严重恶化 大量资金损失或被沉淀到不良资产上 资产失去流动性 主要体现在以下两个方面 短贷长投 公司进行大量投资 这些投资均依赖于短期银行借款 而且重视投资忽视管理 导致大量无效益投资 侵蚀企业资产 贸易金融化 大量业务超长期限 超规模无序放帐 交易质量低下 坏帐损失严重 内控体系建立的背景 续 经诊断和讨论 达成共识 产生危机的真正根源是管理不善 内控薄弱 公司着手实施管理改善 开始了以全面预算管理为核心的内控体系建设 贸易金融化 97 98年前 公司普遍存在 贸易企业不放帐就无法经营 的思想 大量向客户放账 应收款过度膨胀 导致形成巨额欠款 单位 亿美元 1998年 短贷长投 短期负债 长期借款 权益 营运资产 长期资产 不良资产 98年资产结构 资产 负债及所有者权益 经过多年来的持续改进 目前中化公司已形成一套以全面预算管理为核心 点线面 相结合的内控体系 以全面预算为核心的 点线面 内控体系 全面预算管理是中化风险管控体系的核心 其贯穿事前 事中 事后经营全过程 涵盖风险 资金 薪酬等关键指标 保证了风险的可知 可控和可承受 信用风险 信息共享机制 流程持续改进机制 线 流程管控 市场风险 事前 事中 事后 面 多方位管控 风险 资金 薪酬 点 风险控制对象线 风险控制流程面 风险控制协同机制 评价 审计 道德风险 投资风险 期货风险 事前 事中 事后 预算制定 预算监控 绩效考核 线 以预算管理为主线的全流程监控 预算外审批 实时跟踪 绩效评价 质询对话 目标制定 集团预算 业务预算经营单位 交易合同预算风险评估合规检查 严控货权 严管资金监控授信风险 市场风险出险紧急处理 合同决算预算差异分析 预算 执行 决算 资源调整 在战略取向和规划目标等方面的差异分析 外部环境分析 内部能力判断 确定战略方向 制订规划目标 将战略方案细化为可操作的战略举措 根据年度经营计划分解落实规划目标 市场客户开发计划内控计划成本控制计划人力资源开发计划资源配置计划精益管理行动计划科技管理投入计划 经营计划 经营成果指标 过程控制指标 资源配置指标 经营预算与战略规划和经营计划密切相关 预算制定 战略规划 经营预算 各经营单位制定经营目标 并据此制定经营计划 提出资源配置要求 集团公司与之进行质询对话 在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上 讨论其经营目标的成长性 内控计划的可行性 经营资源配置的合理性等问题 经营单位的预算须经过与集团公司的质询对话后确定 经过对话质询 集团公司和经营单位之间通过 预算 明确了契约关系 资源配置合理的制度保障 质询对话 资源配置结果 预算批复 预算最终以批复形式下发 资源使用过程控制 实时监控 建立预算跟踪制度 通过ERP系统实时提取信息 跟踪重点单位经营情况 建立预算质询制度 质询纠偏 促使经营者自觉追求高业绩 有效控制经营风险 资源使用过程控制 定期质询纠偏 绩效考核会绩效评价报告 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 计划及预算实施 季度会议 年中会议 预算管理具有严肃性 各单位无权进行预算调整 必须经过集团公司的批准 严格审核超追加资源预算申请 重点是资金 用款单位提出申请 集团公司预算委员会主任审批 集团公司资金部通知付款 预算内 预算外 资金 用款单位提出申请 集团公司资金部通知付款 集团公司资金部审核 风险部风险审批 评价部效益审批 集团公司资金部审核 申请要件 金额 流向经理与财务经理双签 资源使用过程控制 预算外审批 上下结合 集团公司评价各经营单位 各经营单位评价下级交易 资源使用效果 绩效评价 制定综合计分卡 通过收入 盈利 资产回报水平考核业绩质量 通过重大事项进展考核战略推进 多维评价 预算完成 同比增长 经营内涵 同业比较 绩效评价体系结构 业绩质量75分 战略及管理25分 盈利45分 收入15分 资产回报水平15分 突出经营内涵 成长性和投入产出水平 指标量化 预算完成占15分同比增长占15分经营内涵占15分 预算完成占5分同比增长占5分经营内涵占5分 预算完成占5分同比增长占5分同行业比较5分 经营中出现严重违规和重大交易及安全事故等情况 实行倒扣分 战略推进 风险管理 人力资源管理 精益管理等 在完成预算的基础上 强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵 绩效评价强调经营内涵 盈利经营内涵15分 收入经营内涵5分 资产回报水平行业对比5分 预算编制时一般较同期水平增加 如完成预算指标可以得到70分如希望得到较高分值必须在经营内涵上有所突破 而且内控制度不能出现问题 绩效评价结果 资源调整 机构调整 清理 调整绩效不佳的企业或业务单元 人员配置 能者上 庸者下 根据业绩好坏 调整经营者 薪酬配置 根据业绩配置薪酬 业务流程简图 前台 事业部 后台 财务 中台 执行 物流 商务部 采购 销售合同 到货检验 保险 运输 预付款 付款准备 索赔 退货程序 入库 开证 询价 市场分析 创建预算单 毛利率审批 合同文本 授信 敞闭口风险审批 客户 供应商评估 合同审批 合同打印盖章 货款审核 出库通知 入库通知 出库 开发票 收款结汇 决算 交易流程关键点控制 前中后台职能分离 合同审核盖章权 货权 授信权由独立的中台负责 后台负责资金利用ERP 共享交易进程信息 全面预算管理 资金管理 风险管理 薪酬管理 通过全面预算管理 实时跟踪经营计划和财务预算的执行情况 实时监控经营质量和经营风险 动态调整资金 薪酬资源配置 鼓励企业在控制风险的前提下追求高业绩 财务分析 不同部门根据各自职能进行监督 面 多角度进行全面预算监控 年初核定各经营单位收入 利润 费用等经营成果指标预算和营运资产收益率等经营质量指标预算 分析评价部负责 财务分析评价 定期跟踪经营计划和财务预算执行进展 重点分析经营质量的市场外特性 经营内涵 客户价值 主营业务市场份额 和财务内特性 安全性 流动性 盈利性 查找不足 及时发现问题 及时纠偏 统一融资 取消子公司对外融资权和担保权 由集团公司直接对外融资 防范了乱贷款和乱担保 资金管理部负责 资金管理 分类管理 对业务资金和非业务资金分类管理 严格审批 按照投入产出原则和收益风险匹配原则核算经营单位资金预算使用量 并跟踪资金流向和占用状况 严格审核超预算资金配置 资金管理 续 非结算资金 现金 集中管理每日国内子公司资金盈余调入财务公司人民币资金池 保证资金集中使用 减少资金分散风险 集团内部调剂余缺 实现集团利益最大化建立集团公司境内外汇资金池 通过集中收付汇 内部结售汇 实现境内外汇资金集中管理 集团内部调剂本外币资金余缺 有效控制汇率风险 合理降低交易成本 由资金部牵头 以财务公司为平台 实行资金集中管理 结算资金集中管理通过对国内结算业务的集中管理 实时监控经营性现金流量及流向 控制资金风险 实现了由 结果管理 向 过程管理 的根本性转变以财务公司作为承载国际结算 国内结算管理的双重平台 通过对上下游业务的管控 实现对经营业务的全程监控 进而实现风控的全面覆盖积极推进第三方支付集中管理 各子公司经营结算账户与费用账户分离 采用由财务公司代理统收统付模式 实现财务公司实时归集资金 代理各成员单位第三方付款 进一步加强管控力度 提高资金效率 节约划拨费用 结算集中管理模式 风险管理部负责 风险管理 制定全公司统一的风险管理政策以及一整套客户资信审批程序 对经营单位的应收 库存等流动资产指标实行预算控制 对预算外授信和敞口库存进行严格审批 监控证券 期货等高风险业务的运作 定期进行合规检查 薪酬管理 对薪酬进行管理 通过薪酬预算与经营成果预算直接挂钩 鼓励经营单位持续追求高预算和高业绩 C C P 薪酬总额 薪酬总额 税前利润 薪酬配置效率指标 人力资源部负责 内容提要 中化公司内控体系介绍 内控体系的核心 代理人理论与预算体系 中化公司内控体系评估 国际标杆对比分析 1992年 美国COSO委员会 CommitteeofSponsoringOrganization 发布了 内部控制整合框架 2004年 根据理论和实务的发展 COSO委员会又颁布了一份概念全新的报告 即 企业风险管理整合框架 EnterpriseRiskManagement 简称ERM 经过十余年不断地优化完善 中化公司以全面预算管理为核心 点线面 相结合的内控体系已基本达到COSO ERM框架的标准 ERM八大要素相互关联 贯穿于公司内部控制全过程 内部环境 完善的组织结构 一 成立风险管理部 通过预算对经营中的信用风险和市场风险进行日常控制 及时发出预警信号 主要负责客户的信息及物流供应商的信息 成立 风险管理委员会 预算与评价委员会 资金部 拟订公司融资战略和实施方案 推进资金集中管理 通过预算对资金的使用进行监控 分析评价部 实施经营预算管理 对公司经营业绩和资源配置进行分析评价 并对各单位经营过程实施财务监控 会计管理部 拟订公司会计政策 制度与信息集成方案并组织实施 统一会计语言和核算方式 财务综合部 统一管理公司财会人员的调配任用 考评培训和薪酬核定 借鉴国际跨国公司的先进经验 公司对原财务管理体制进行改革 根据各自职能将原来的一个部门拆为四个部门 建立统一的会计管理体系 统一资金管理 统一财务人员管理 建立科学的预算及绩效评价体系 三统一一体系 内部环境 完善的组织结构 二 内部环境 前中后台形成制衡机制 中台确立预算台帐 合同台帐 存货台帐 资金台帐 授信台帐等五大信息台帐 负责物流服务商的选择 使业务信息更加透明 前台负责一线业务开展 后台负责资金拨付 财务核算 数据审核以及分析评价工作 形成前 中 后台三权分立的制衡机制 事项识别 全面梳理 建立 风险树 通过对经营单位及职能部室的访谈 对集团面临的风险进行梳理 形成 中化集团风险树 将主要风险分为四大类 二级风险细分为20种 密 信用风险管理 事中 事前 客户信用评级收集客户信息信用等级评估确定授信政策 授信台帐跟踪授信台帐授信月报 应收帐款管理建立催收程序出险事故调查 事后 98年以来 中化公司实施信用风险管控 通过对交易 事前评估 事中监控 事后催收 全方位的管理 有效地遏制了当年逾期应收款的恶性增长势头 并将逾期应收账款控制在可承受目标内 控制活动 建立完善的制度体系和业务流程 制定并不断修订完善规章制度 涵盖内控的各个方面 信用风险管理办法 存货管理办法 期货管理办法 全面预算管理规定 经营绩效评价办法 资金集中管理规定 内部审计稽核管理规定 效能监察工作规定 会计管理规定 财务人员集中管理办法 投资管理规定 风险管理规定 制定并严格执行相关业务流程 信息与沟通 推进信息化 统一会计语言 统一核算 在全系统范围内统一会计科目体系和会计核算标准 执行统一的财务会计管理规范 规范了会计信息 保证了财务数据的真实 准确 完整和及时 为公司决策提供准确的基础信息 信息不对称情况有较大改善 推进信息化 实施ERP工程 提供内控管理信息平台 实现远程财务信息监控 增加了业务操作的透明度 使保护公司经营资源成为可能 信息与沟通 建立遍布全系统的企业网 集团公司 中化河北 中化宁波 香港 首创网 络 话音 数据 2 M 128 K 128 K 512 K 拨号连接 中化辽宁 中化广东 电信通 128 K 128 K 256K 伦敦 佛罗里达 纽约 东京 新加坡 中化大力建设范围遍布公司全系统的企业网的基础设施 以集团公司内部主干网为基础 通过专线 专网 虚拟专用网和电话拨号四种方式建立起范围遍布中化公司全系统的内部网站的技术框架 中化国际 中化上海 东方储罐 二级网络 三级网络 监控 加强审计稽核 提高监控水平 风险导向型审计监督检查内控执行 促进制度建设 传统财务收支审计查错防弊 以内部控制系统为中心 加强对重点企业 重点业务 重点问题的审计 检查关键岗位人员对制度的执行情况 以报表帐目为主 逐步涉及多方面的内部控制 关注业务 重视制度建设 评估风险 促进管理 常规财务审计离任经济责任审计专项调查 方法 范围 过去 现在 对象 监控 健全处罚机制 严打违规者 风险管理部 审计稽核部纪检监察部 调查违规事件界定相关责任提出处罚建议 全面稽查核实损失 处罚建议 人力资源部 是否关键岗位 监